营销渠道冲突管理

营销渠道冲突管理
摘要
在当今社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。

在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。

这些中间机构便组成了营销渠道。

生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。

所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。

本文是对于渠道冲突的类型，主要原因，从而针对性的进行渠道冲突管理。

关键词：营销渠道渠道冲突原因冲突管理
关于渠道冲突，中西方国家对相关理论有着专门的研究与分析。

西方许多学者对渠道冲突的认识还是比较一致的，认为它是一个渠道成员可觉察到另一个渠道成员在进行妨碍或者阻止其实现目标的行为。

他们认为存在冲突是渠道的一种正常状态。

这是西方渠道行为理论对渠道冲突的定义和认识。

对于水平渠道冲突，著名的营销大师Philip Kotler与Kevin Lane Keller合著的《Framework for Marketing Management》中这样定义的：水平渠道冲突是指渠道中同一层次的成员之间的利益冲突。

垂直渠道冲突指同一渠道中不同层次成员之间的利益冲突。

此外还有不同渠道之间的冲突。

斯坦恩和格尔曼认为渠道冲突的直接原因主要有：（1）职能，即渠道成员
没有履行或没有完全履行职能。

（2）争执，即渠道成员围绕稀缺资源的分配产生争执。

（3）认识，即渠道成员之间对现实或事物的认识不同。

（4）期待，即渠道成员之间的期待与现实存在差别。

（5）决策，即某个渠道成员企图控制或者左右渠道系统内的决策行为。

（6）目标，即渠道成员之间的目标对立。

（7）沟通，即渠道成员之间的沟通不畅。

国内渠道冲突现象概括为几类：制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突；同一层次的成员公司之间的冲突；制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

基本上也就是垂直，水平，以及多渠道冲突。

而关于国内冲突成因方面，国内学者向阳认为：引起渠道冲突最根本的原因在于渠道成员对自身利益的追逐，即渠道中各成员总是在追求自身利益的最大化，利益或权力分配不均。

陈涛，赵军认为由于国内的市场还处于一个不成熟或者应该是向成熟市场转变的阶段，导致冲突的诱导因素还包括：（1）各企业宏观市场营销渠道环境方面的因素。

（2）来自企业自身的因素。

在当今社会生产活动中，冲突的发生在所难免。

关键是哪里有冲突，哪里便需要解决冲突。

这便需要企业有良好的冲突管理能力。

学者张传中的观点是要在渠道冲突激化之前采取措施加以控制，必要时通过对渠道调整与重组来消除不可调和的冲突，具体措施包括：建立共同目标、组织共商公益活动、相互征询意见、人员交换、对渠道中弱者提供帮助等。

学者庄贵军的观点是：解决冲突最好的办法不是让有害的或高水平的冲突发生。

其在关系营销中“关系营销的关键中间变量模型”的基础上，提出了一系列预防有害冲突发生的举措，争取将冲突控制在无害水平上。

而一旦发生有害冲突时，就要用四种方法加以解决：问题解决
法、劝解法、讨价还价法和第三方介入法。

下面就宝洁公司对渠道冲突管理的具体措施来分析下企业在营销过程中应如何解决渠道冲突。

首先从冲突形式上看，宝洁公司可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析。

（1）多渠道冲突管理。

宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业属于购买者和购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征。

企业只有通过高效的多种营销渠道才能把产品最快的速度转移到消费者手里。

为此，宝洁公司把多渠道组织按照一定要求金星分类管理，以便发挥其各自的优势。

在小店和大店选取不同的销售策略。

宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。

在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。

大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。

（2）宝洁公司的垂直渠道冲突管理。

从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。

宝洁通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。

但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，经营宝洁产品的同时还经营竞争产品。

对此宝洁公司针对这一冲突采取：1.坚持经销商必须专一经营。

确保宝洁公司要求经销商
经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。

宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。

即不经过中间商，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接。

4.推行协助式的渠道管理。

向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员。

（3）宝洁公司的水平渠道冲突管理。

在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。

宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，所采取的具体措施主要有：1.强调对经销商的权责管理。

宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。

在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。

宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费。

3.注意指导分销商的内部分工。

宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导。

4.充分发挥信息共享的作用。

宝洁公司善于利用信息
共享来协调各种可能的矛盾鼓励充分实现信息共享。

5.实施一体化营销改造。

即宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度。

从而使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

宝洁公司采用了有效的渠道冲突管理机制，有效的减小和避免了营销渠道过程中的冲突。

从而给我国的企业在渠道管理机制上给予了很大的启示，就我看来我国的企业在营销渠道冲突上应该划分好平面，垂直以及多渠道冲突的具体解决的次序，以及根据不同程度采取相应的措施予以解决。

充分运用好目标管理，沟通，协商谈判，诉讼以及退出等办法。

尽可能的把冲突控制到最低，更要注重各级渠道成员的需求。

同时企业应该重视渠道权力的把握和运用。

注意对经销商的权责划分和激励。

主动对分销商进行服务和协助式管理。

我相信我国的企业通过不断的完善和积累解决冲突的经验，将会给产品的营销带上一个崭新的台阶。

参考文献
[1]李克芳，刘蓓蕾《营销渠道管理》[M]，现代教育出版社2010.2
[2]Philip Kotler,Kevin Lane Keller.A Framework for Marketing Management[M].北京：清华大学出版社.2007,4
[3]Anne T.Coughlan,Luis w.Stem,Adel I.EI—Ansary.营销渠道（第六版）[M]蒋青云，孙一民等译.北京：电子工业出版社，2003
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[5]陈涛，赵军《中国企业营销渠道冲突与管理战略研究》[J]
[6]中国学术期刊[J/OL]。