中海外波兰项目失败的经验教训

中海外波兰项目失败的经验教训

一、中海外波兰项目进展概况

波兰A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。2009年9月，中海外和中铁隧道联合上海建工集团及波兰德科玛有限公司中标最长的A、C两个标段，总里程49公里，总报价13亿波兰兹罗提（约合4.72亿美元）。中海外联合体夺标的报价低于政府预算一半以上，一度引来低价倾销的讼争。但现在，工期已经过去一大半，而工程量只完成不到20%。

中海外承认，要按13亿兹罗提的报价如期完工是不可能的事。6月初中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外联合体可能因此亏损3.94亿美元。波兰业主则给联合体开出了7.41亿兹罗提（约合2.71亿美元）的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。联合体中的波兰合作伙伴德科玛公司，亦可能在业主方的强硬追索下破产。

二、主要失败原因

1、中海外公司在投标期间没有事先仔细调查和研究工程的地质情况以及研究当地法律、经济、政治环境等情况，

准备工作不充分，打了一场无准备之仗，为后续出现的各种情况埋下了伏笔。

2、管理失控及联合体内部矛盾重重，联合体内部中，中海外与上海建工的合作基础不牢靠，在投标前没有明确各方的职责和具体分工，联合体中的当地公司也缺乏必要的支持，由于联合体内部的矛盾和相互协作的不顺利，导致后期合作方出现了分歧和裂痕，另外在工程实施中对分包商的管理缺乏有效的管理制度和约束机制。

3、一方面寄希望于低价中标，后期靠变更和索赔追加费用，但在合同中有关因工程成本和工程数量增加而引起的价格调整条款被业主删除。相当于与业主波兰公路管理局签下了总价锁死的合约，以致后期因原材料涨价、工程数量激增、成本上升、工程变更及工期延误都无法从业主方获得补偿。

4、没有仔细研究合同和附件，忽略了在执行期间潜在的风险，在投标期间和签订合同后，没有及时对当地咨询公司所作的设计进行吻合性检算，而导致后期工程数量发生巨大变化时，无法获得索赔。

5、现场管理无序和缺乏有效的组织，沿用国内的思路和做法管理海外项目，与业主及各方沟通不畅，现场管理机构没有对当地的有关供料情况、环保要求等进行深入的了解和调查。

6、在合同的解决争议部分，菲迪克合同文本中关于仲裁纠纷处理的条款全部被删除，代之以“所有纠纷由波兰法院审理，不能仲裁”。这使中海外联合体失去了在国际商业仲裁法庭争取利益的机会。

7、没有有效地组织现场的翻译工作，导致了各种相互沟通和理解上的困难，使得与业主、现场工程师、分包商的有效沟通成为了制约工程有序进行的障碍。

8、因自身传统做法不能适应当地法律要求时，没有及时地调整心态，适时制定满足当地要求的制度和做法，反而是推卸和埋怨，导致现场的工作始终处于被动的局面。

三、对我公司的启迪

中海外波兰项目实施过程中反映出来的问题，对我们的工作有很大的启迪和警示作用，这些问题也是在从事海外业务开发中经常要遇到的。

常言道：细节决定成败，过程决定结果，作为一个要从事海外业务的承包商来讲，对上述问题要引起足够的重视，特别是当前集团公司在大力实施海外经营战略的过程中，要求经营人员和工程技术人员要各负其责，一是要掌握国际通用合同条款，同时也要分析和理解业主提出的各种特殊条款；二是要在工程技术方案中凭借丰富的经验充分认识到工程实施中潜在的风险，技术要服务于经营，反过来经营也要确保技术方案的实施，必须在项目的源头上保证合同条款和

技术方案的严密性和准确性，在合同条款上要善于保护自己，这是执行海外项目的原则问题，必须寸土必争。

本次事件的经验还告诉我们，在大型的海外工程总承包项目上，必须要保证经营人员和工程技术人员的高素质和高质量，只有通过自身的努力、细致的工作以及丰富的工程经验，才能在事前减少和降低各种风险；另外在重大合同评审阶段要有引入机制，规避合同风险。只有把基础工作做好，我们的海外业务开发才能健康有序地进行，我们才能逐步在制度上和工作上真正向国际型工程公司靠近。