对企业组织结构创新设计的探究

对企业组织结构创新设

计的探究

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对企业组织结构创新设计的探究

摘要：

一个古老的争论：整合还是分化。组织所追求的目标如何效用最大化如何设计组织结构特别是处在环境不断变化中的企业。

我们这里将讨论的是：企业规模的变迁中，企业组织机构的创新设计，以便更有效的发挥组织的效用、效果最大化。

主要采用实践、理论、逻辑等方法来研究企业组织的创新设计。

导言：

从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、平安等这些优势的企业。但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。越来越残酷，换掉的也就立即被忘记了。而且企业更替、汰淘的速度也越来越快。

企业要生存、必须要发展、要适应环境的变化，组织就必须持续的变革和创新、不断提升企业的核心竞争力，甚至要提前适应未来预将到来的竞争与汰淘。

组织结构创新的含义：

所谓组织结构创新包含两方面的含义：

第一、可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽，使或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。

第二、也可以对实际的企业创新。关键是要适应企业和市场，组织能产生更大的绩效。

正文：

企业发展阶段分为三个阶段：企业的初创爆炸式发展阶段、企业稳步发展阶段、企业的衰退阶段。企业组织机构设计往往伴随着企来的生长过程中进行设计与创新。

当然企业的行业特征也是也会改变组织机构的构成，本文不做专门讨论。

其一、企业组织的规模由初创开始，沿着不断向上发展阶段，组织机构将按照以下的顺序进行设计与创新：

1、初级扁平化直线制组织结构

2、职能专业化的过程

3、分权的过程

4、参谋、智囊团的激增

其二、企业的持续稳定发展阶段，更有效的组织机构的发展则向着：

5、机构精简，再次集权，向着有限的扁平化方向发展

其三、企业的衰退阶，组织迈入：

6、组织机构的再次重组与取舍（注：此不在本文的讨论范围之内）

下我们先简单比较一下几种简单的组织结构的优缺点：

企业刚刚建立的第一阶段，大多采用简单的：

一、初级扁平化直线制组织形式

1、直线制。

对于一个没有组织结构的企业来说确定一个组织形式，即是一种创新，或者姑且称之为一种变革。

建立这种组织形式的原因是：信息沟通网络也不复杂，主要建立在非正式沟通之上，一个电话，甚至口头上下达任务。较少的人数使得协调容易进行，因为雇员们通常居住在同一处，且大家同用一个大办室，而且他们岗位经常换来换去，一个人要胜任几种工作；作为小企业的领导层，如果是贸易企业则更接近最终顾客，加工企业则更接近加工车间。隔在他们与顾客、员工之间的同事和组织层次较少，企业的效率非常高，反应灵敏，效益产出最大，非常的高。

相对上面的组织机构设计来说：是不是就没有其他方面的创新呢是不是就没有了其它的组织形式的存生呢有，我称之为：

2、网络直线制。

之所以有拥这种称呼的原因是：之前有少有人提出这种组织形式。

这种组织形式往往出现在IT企业等，多种配合性的小型初创企业较多。

举一个例子：在2000年成立的一家以五金制品加工“三来一补”企业，巨晟五金制品厂。成立时企业员工人数20人左右，属台资企业。高层领导只有，老板及以下3名台湾干部，分管着业务、车间生产、采购、财务及人事、后勤。职责非常的简单明了，没有富余的管理人员，管理层人员较少，且每一个人均有权过问其他人员的事务。

具体的说：他们的管理方式，不仅仅是一人发号施令，大家只听从一个人的。遇到一个重大问题时，他们的信息交叉传递，对问题的处理，他们亦可以人人过问，并增加自己的建议，当然他们虽然有时直接对事情当事人或下级部门己直接下到了处理方式，但他们会同时向所有部门传递他们的处理方法或对前人下达处理己做了更改和具体更改内容。

这是一种特殊的组织结构，高层管理层，类似于“圆桌会议”，同时却具有多头领导力，当然在事件的处理中，他们皆力的避免利益的情绪化和相互卸责。他们当然有一个名义上的领导是他们的老板。很可能有些企业的初创期时期，凭着一腔热情，几个相熟的朋友或志趣相同的爱好者共同创办的企业，才会出现此类现象。

二、组织机构转向职能专业化

随着企业的扩大，组织在取得经验和自信后，随着业务的增多，组织内部开始形成权力线，决策越来越多地由其他管理者做出，组织结构越来越多，当年的直线制就不能满足企业发展的要求，那么于是这个组织结构就必必向职能专业化方向发展。

该企业，在半年之后扩张人数达到150人，二年之内人数就达到500多人。由于人数和产量扩张，需要相关的部门建立。与是此时，企业产生许多相关的职能部门。

生产制造车间，分为制造课和包装课，烤漆厂。其中制造课下面设：点焊组、焊工组、冲床组、磨床组、切管组；每组下面均有A组B组之分。包装课下面设：包装一组，包装二组和包装三组。烤漆部：下分前段和后段。

其他非生产职能部门：

采购部门分为采购A组和采购B组。

副总办公室包括：人事行政部（兼管人事和行政）、财务部。

物料课：下设仓储组、叉车司机组、搬运组。

品质部：下设进料检验组、制程检验A组B组。

业务部和工程部。

由以上事例可以得出结论：企业规模达到一定的甚度时，需要建立各职能部门，此时的职能部门多以：职能制设计或直线职能设计为主。

而此时职能部门就非常的专业，一个部门在自己专业的范围内，做出更专业化的事情出来；同时也可以避免以前多头管理和管理心有余而力不足的现象。本来有效的管理有一定的幅度的，不可能无限扩大的，毕竟精力和能力是有限制。如此一来，企业可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度。此时他就是一种创新。

缺点：

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论，一般认为，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

层级结构优劣：

在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。

三、分权的过程

例如：上面的巨晟五金制品厂烤漆部，本来就该企业的上下链条的拓展，纵向整合发展的结果，烤漆厂持续扩大发展成了烤漆厂的规模，工厂拥有自己员工数量300多人。

另外，建立了电镀厂，电镀厂拥有员工200多人。

分厂钢管厂，拥有员工300多人。

如何管理这些工厂呢进一点的组织管理模式就是：

1、事业部制及模拟分权制

这些部门需要独立接单，甚至单独预算，自负盈亏了。组织惟有采用事业部制，通过在组织内部划小经营单位，各部门按创业阶段来管理。来保证企业、各分厂的有效管理。

2、“三权分立”式的事业部制

林子大了，什么鸟都有；企业大了，什么人都。

各个经理，不指定他会干出什么事出来。即使采用事业部制，他也只是一整体的概念。一个企到底经营好坏，经营效果如何年底才能见知道。

并且监管、监督不到位时，导致的问题真不少。其一，企业人际关系越来越复杂，导致企来运行效率低、内耗大，优秀人才匮乏而庸人大行其