采购绩效自我总结

6章
6.1商业系统与供应链系统（没有标准答案， 参照P103-105）
简要答案：组织需要正确及时的信息，靠人 工的方法很不划算，信息系统能够提供这 一功能
信息系统演变的五个步骤
• 1运作 • 基本信息，有限的过程，个头的，分离的独立系统 • 2整合 • 开放团队，更好的跨职能沟通，仍存在一些可变的质量，仍存在一些
供应商开发注意事项
• 1供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象 • 2供应商开发需要良好的沟通 • 3供应商开发是大公司带动自以为具有潜力的小公司的一
种很好的方式，将帮助小公司创造核心竞争力，激励企业 创新 • 4供应商开发计划实施之前，必须按照协定的标准进行供 应商绩效测量，为供应商开发确定基准范围 • 5供应商开发团队通常具有多方面功能 • 6供应商开发也可以用于公共部门，但是除了很少的情况， 一般采用简易或者借调人员的方式，很少采用财务支持的 方式 • 7开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为 目标 • 8供应商开发目标唯一性
简单的供应商等级评定
• 质量 在全部接收到的交付数量中可以接受 的交付数量
• 交付 在全部交付的数量中准时交付的数量 • 售后服务 与绩效目标相比较，用来解决咨
询问题所使用的时间和天数 • 价格 将提供交付的供应商的价格与运送同
等货物的其他供应商报价进行比较
以感知为基础的供应商等级评定
• 分类等级评定 • 支付绩效（准确数量） • 支付绩效（准时） • 价格 • 质量和符合规格 • 发票和财务绩效 • 服务（包括销售代表到售后服务） • 解决问题 • 紧急后备支持 • 其他可以用于对供应商进行绩效评定的指标
• 审计 • 传统财务审计 • 过程审计 • 现金价值审计 • 查账索引
无论选择什么样的关系类型，大多数采购组 织都希望以积极的方式来处理与供应商的 关系，关系类型不同，所使用的管理工具 不同，供应商关系管理工具有供应商开发， 供应商指导和供应商账户管理
更积极开放和控制供应商
• 为什么合作伙伴不一定是令人渴望的关系 • 1采购方或者供应方更倾向于一种更具对抗
于企业的核心内容。相反，如果供应商做的不好，那么对 客户的服务也会受到损害，同时影响到产品和服务形象。 供应商绩效受到五个合适影响 • 合适的时间 • 合适的数量 • 合适的质量 • 合适的地点 • 合适的价格
授予前供应商绩效测量指标
• 基本指标 • 交货质量 • 质量 • 服务 • 价格和成本 • 高级指标 • 整体能力 • 财务的稳定 • 贡献能力
供应商账户管理
• 由于在可用资源量和接受培训水平方面的 原因，许多采购部门在与供应商的销售部 门相互关系中处于劣势。供应商账户管理 是一项复杂的技术，其目标是扭转这种关 系，使采购商更牢固地掌握双方的关系
供应商账户管理的简单模型
• 1充分了解供应商，了解企业对供应商的需 求以及相互关系的现状
• 2制定出处理供应商和建立内部关系的战略 以实施供应商账户管理
7个C的等级评定
• 资格 供应商组织中相关关键人员的能力，如财务人员， 管理人员等
• 能力 供应商的物资，智力以及财务状况能否满足采购方 全部要求的能力。如供应商有没有产品和财务能力满足采 购方的需求
• 承诺 采购组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面 的统计数据证明。例如质量控制记录
• 控制 采购组织能够获取现存的管理控制和信息系统的证 明，例如ISO90000质量管理系统
采购绩效
2章
• 1增值的原理与定义 • 增值的定义就是实现等价的财务节约或收
益，但是并非仅基于价格的变动 • 增值的原理是组织通过价值链创造增值，
价值链包括基本活动和支持活动，而采购 属于一个支持性活动
增值机会
1消除/改变最终用户指定的初始需求 2改变产品的规格和标准 3以低成本品种取代--与价值分析技术有关 4延期支付条款 5延长质量保证期条款 6减少库存或者使用寄销式库存管理 7改进运作效率--与学习曲线理论有关 8降低管理成本 9降低交易成本 总之，达到的绩效目
3章
• 制定KPI • 与战略目标相关联
绩效测量指标选择原则
• 可靠的 • 有意义的 • 有针对性的 • 公平和平衡的 • 能够变化和改进 • 对目标进行管理
SMART利用选择绩效测量的类型
• 具体的 • 可测量的 • 可达到的 • 相关的 • 有时限的
• 制定KPI--与组织战术与运营目标相关联 • 战略KPI • 管理供应商基础 • 管理长期关系 • 管理削减成本计划 • 进行采购调研 • 计划中期的供应/服务交付
战术 管理当前关系的供应商 连接客户需求与供应市场
• 交易 • 每周/月处理的订单数量 • 每周询价的次数
采购流程与供应链成本
• 与采购流程相关的部分 • 采购在组织中的作用 • 采购过程 • 采购周期 • 采购政策与职业道德 • 采购中的五个合适 • 评估供应商报价 • 与供应商关系
选择KPI与组织结构有关
质量管理
• 通过检查保证质量 • 装配之后检查产品，装配之前检查零件 • 讲质量建造进去 • 在供应商工厂检查零件，在供应商工厂检
查零件和流程 • 将质量设计进去 • 在供应链上游合作设计产品和流程
建立关系
• 我们发现质量管理方法越进步，关系就越 和谐。在保持合理的商业化和专业化行为 的同时，关系是灵活和开放的。好的流程 有助于建立这种平衡，并且促进双方的信 任和开展双边的公开评估
• 采购可供选择的形式 • 中央采购部门 • 分散采购 • 分类采购 • 总部领导的行动网络 • 社团采购 • 合作采购
与能力有关的测量方法
• 客观的 • 根据一套规定的能力水平，需要弥补多大
的差距 • 达到某种能力需要多少时间 • 有可测量的进步吗 • 主观的 • 这个人干的如何 • 经过培训进步如何 • 团队关系和业务关系有所改进吗
•
采购流程的阶段
• 评估要求，制定规格 • 市场知识和寻找供应商资源 • 招投标或谈判过程 • 下订单或签订合同 • 管理货物或服务 • 关闭处置
供应商看待关系
• 1核心关系 • 2开发关系 • 3盘剥关系 • 4躁扰关系
10章
• 授予后的绩效测量的一般方法 • 以统计为基础的测量 • 以感知为基础的测量 • 以研究为基础的测量 • 标准和认证 • 自我评估
通过库存管理带来的增值
• 为什么会带来增值 • 通过库存管理可以降低机会成本，实物成
本，财务成本，并且保持供应的连续性 • 具体方法是JIT,MRP,YMT
谈判的增值机会
• 通过谈判改善合同的条款和条件来实现增 值
• 具体改变TCO/TCA
提高运作效率增值
• 采购成本 • 采购人员及其采购团队的工资 • 办公室成本和支持成本 • 信息系统成本，包括有 纸化办公或信息技
典型的供应链数据输入和输出
• MRP（物料管理） 客户订单 • 采购决策（IT/IS) • 采购订单和合同 • 采购合同，供应商合同，仓库/存货合同，
采购员工报告，客户报告 • 供应商绩效数据
采购系统的基本目标
• 识别和接受客户需求 • 识别特定的供应源 • 使采购方能够同意并确认供应的价格和条款 • 从供应商系统可以生成交付订单或合同 • 保证审计流程和权威性 • 保证按订单交付货物 • 可以生成采购订单和合同作为支付的基础文件 • 生成采购报告
• 3设计行动计划，实施供应商账户管理战略， 随时测量实施进度，定期审核内部团队以 便及时进行调整
• 4与此同时，还需要了解供应商背景、财务 与业务状况、合同信息、绩效信息、帐户 分析等信息
15章 绩效管理和采购人员
• 好处 • 1提高技能和知识 • 2做出更好的贡献 • 3更好的理解总体目标和经营战略 • 4高涨的积极性和士气
• 成本 总购置成本，而不仅仅是针对价格进行的 • 现金 供应方在过去五年里的现金资源和财务稳定状况 • 一致性 供应商证明其具有高标准的支付能力，包括可靠
性和灵活性，最好有一个时期的改进证明
使用加权评估的好处
• 加权就是给一个要素比其他要素更高的优 先权，因为他在等级评定中的作用很显著
第三方参与评估的内容
1对于相同的货物和服务，获得较低的价格标 2对于相同的价格，获取更好的货物和服务质量 3既降低价格，又获取更好的服务和货物的质量
测量采购人员的增值绩效
效率 采购过程的实际成本 每张订单的成本 购置成本 实现的节约 获得的增值 周期时间 信息技术的使用 组织结构 供应商管理 劳动力评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 效力 • 客户服务水平 • 质量水平 • 服务/货物预算 • 服务和货物准时送达客户 • 货物交付给客户 • 关系的改进 • 对资本效率，资产管理和利润的影响
使用全新或者升级信息系统的费用
• IT软件许可费 • 数据库集成费用 • 安装费用 • 培训费用 • 使用费用
采购职能管理相关联
• 采购绩效管理应该利用一个广泛的事实， 观点和信息来评价采购为商业，服务或制 造运作所提供的效率和效力，信息系统能 够支持，帮助，描绘，记录，跟踪和收集 相关信息
供应商绩效管理
部门利益 • 3巩固 • 企业信息，基于更多信息的决策，了解各种的改进机会，改进绩效测
量 • 4优化 • 不断改进，增值改进，提高了供应商管理，提高了质量管理，增值了
人力资源系统 • 5创新 • 企业可持续业务模式--ERP文化，提高了目标实现，更好的与战略愿
景和计划联系起来，更好的关系管理/可交付成功
采购商更倾向于以商品为基础的采 购方法，而不是以客户为基础的采
购方法
• 1战略商品 高价值 高风险 供应商必须具有 足够的竞争力，采购源比较集中
• 2杠杆商品 高价值 低风险 供应商多，采购 商可以采用更加对抗性的方式
• 3瓶颈商品 低价值 高风险 采购商要投入 大量时间进行供应商测量和主动管理
• 4常规商品 低价值 低风险 随意进行采购
• 供应商基础管理和当前供应商绩效管理同 等重要
• IT/IS系统能够为交易，运营和战略管理的 目标而收集数据，并且整理信息进而形成 绩效管理报告
• 供应商基础管理和当前供应商绩效管理同 等重要
• IT,IS系统能够为交易，运营和战略管理的 目标而收集数据，并且整理信息进而形成 绩效管理报告
7章
• 供应商绩效与商业业绩 • 为什么要有好的供应商 • 好的供应商能够让组织有效率和有效力的运行，同时关注
• 1提供技术工人和项目经理，参加一段时间的工作 • 2提供专家咨询 ，在如何执行供应商策略上提供建议和指导 • 3提供相关IT服务 • 4提供市场和供应商研究 • 5提供专家财务评估 • 6外部测试机构，可以测试特点的组成部分 • 7在建筑工程里，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师共同完成
的 • 8对于服务合同，第三方可以提供神秘顾客，检查服务质量 • 缺点 • 时间越长，成本越大 • 第三方执行合同人员的变更导致一致性不同 • 第三方执行合同人员失去兴趣 • 需要监控第三方执行合同人员的服务
性的风格作为企业文化的一部分 • 2采购人员或销售人员喜欢采用不同的方式 • 3关系类型会经历流行到不流行 • 4公司政策与长期合作关系相抵触 • 5地域和市场问题 • 6组织规模问题 • 7合作关系的本质就是问题
怎样识别主要供应商
• 价值 • 关系问题（持续恶性服务） • 商品问题（原材料的价格） • 采购人员的专业知识和商务知识 • 政治敏感度和组织敏感度 • 明确因供应失败所导致的商业风险
供应商开发
• 假如你与一个供应商进行洽谈，绩效测量结果显示这个供 应商并不好，如果你的基本关系类型是合作型，你可以多 做些努力，尽量帮助该供应商改变经营业绩。这就是供应 商开发
• 供应商开发的方法 • 建议，对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量或
客户服务方面 • 财务 供应商处境困难时，运用采购本金给以帮助 • 技术 • 人员 • 采购 • 供应链优势
术和信息系统 • 人力资源成本，采购人员的个人能力或专
业能力--技巧，知识，经验等 • 系统和流程因素：采购流程，战略，战术
等
通过计量以下两个方面来进行测量运作效率 采购工作的数量 采购工作的质量
采购工作的数量 一段时间下的订单数量 承担货物/服务的数量 处理询问的数量--采购流程工作进行的如何 订单的资金价值 工作的价值 交易成本，包括询价，评估，会谈等 与预算相比带来的节约