企业内部控制文化建设浅析

企业内部控制文化建设浅析

2011年6月份，市公司下发了《中国联通山东省分公司内控规范（2011版）》，并重点就内控规范更新内容组织了培训学习工作。作为一名县公司的综合部人员，笔者对公司的内部控制文化建设有一定的了解，在此谈一点内控建设方面的浅见。

一、公司内控建设的整体现状

《中国联通山东省分公司内控规范（2011版）》按照资本性支出、收入、成本费用、资金和资产管理、财务及信息披露、其他共性部分6大模块进行设计、执行和评价，6大模块又进一步分为31个业务环节，配合相应的管理制度和办法，规范企业与员工的行为，建立起一系列行之有效的内控体系。

具体执行起来，按照综合部、运维组、信息化组、市场组、计划建设组、财务组六个内控专业组进行指责分工，各负其责，通过组织内控评估，实现对内控设计及执行的有效性评价，促进逐步完善。

二、公司在内部控制方面存在的问题

（一）存在不同程度的观念误区

第一，没有真正认识到内部控制规范的重要性。虽然公司每年都组织内控规范方面的培训学习，相关部门负责人或者员工也在不断接触与内控相关的工作，但多数员工还停留在“要我做”的阶段，未真正理解内控对企业的重大意义，认为内部控制是一个企业适应发展形

势建立的，并不知道内控的真正意义在于降低公司经营风险、实现公司整体管理目标。

第二，认为内部控制是公司管理层和会计等专业部门和专业人员的管控，非全员参与的“过程”，因此在实际工作中认为参与内控工作是为专业部门和专业人员做事，与自己无关，表现消极应付，存在“搞形式”、“走过场”现象。

第三，认为执行内控就是按流程控制点规定“补齐和完善”相应的手续。在开展内控自我评估时，有些责任人根据评估事后补齐和完善相关材料，得出“执行有效”结论，虽然从评估资料看是有效执行，但这只是表面“有效”而非实质的过程控制，未真正达到控制目的，存在很大的控制风险。

（二）公司内部组织机构与内控管理体系存在矛盾

公司以管理部门进行职能分工，但业务流程按生产与管理程序进行设计，流程责任人负责管控其所属各控点，而各控点责任人却属其他部门管辖。业务流程管理与部门人事管理出现交叉，容易产生一些矛盾，在内控实际执行与自我评估时容易出现“踢皮球”的现象。

（三）内控设计比较完善，但实际执行存在偏差

公司内部控制规范设计基本完善、详尽，但在实际执行中容易出现偏差。主要原因是内控培训对象主要是流程责任人，个别职能部门管理不到位。

三、提高公司内控执行力与效果的对策

（一）重视内控环境建设，加强内控意识培养，形成内控共识

各级管理层要高度重视内部控制，加强企业风险防范，处理好内控与发展、效率和风险等方面的关系，在管理工作中以身作则遵守内控制度。要强化员工内控观念，加强职业道德、内控意识的培养，规范员工行为，使其深刻认识内控的目的、意义、途径和方法，明确各单位的内控职责，变被动执行为主动推进，达到事半功倍的效果。

（二）梳理内部管理机制与内控实施环节的关系，使每一管理层级工作职责与内控环节趋于一致

内控建设不应与生产经营管理活动相分离，内控监管不能与业务流程相脱节。有效的方法是通过梳理内部管理机制与内控实施环节的关系，由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，使每一管理层级工作职责与内控环节趋于一致，并把流程执行结果与责任人的岗位考核、晋升直接挂钩。只有中层领导重视并积极推动，内控执行才能真正落到实处，达到控制的目标。

（三）强化内控执行，把流程关键控制点内容纳入岗位职责

如果执行不力，内控则形同虚设。必须加强执行力建设，落实内控责任制，将内控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现全过程控制。目前公司对每一员工都进行了岗位职责设置并进行绩效考核，根据考核结果进行绩效分配，调动了员工的工作积极性与主动性。对业务流程中关键控制点的内控执行责任明确纳入每一岗位职责进行考核，引起每一责任人的充分重视并自觉执行，实现内控日常化、规范化的管理和监控，将收到控制的良好效果。

（四）关注过程控制，逐步建立健全全面风险管理体系

公司的生产过程就是销售过程，经营管理活动中任何环节出现重大内控风险与漏洞都将直接影响经营成果和财务报告的质量，并在资本市场上直接影响到公司价值。因此，内控管理要强调过程控制，逐步建立健全全面风险管理体系进行风险的收集、分析、评估和应对。

（惠民分公司刘国防提供）