格兰仕企业战略管理分析

格兰仕集团战略管理分析

1.企业简介

格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个1 0年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

2.企业使命——振兴民族企业

我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。

3.企业愿景——百年企业，世界品牌

打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。

4.企业战略目标——为人类创造财富

4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标

1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

4.2.全球最大空调专业化制造中心

2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，大规模、高促销地切入空调市场。

4.3.从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕

格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。

4.4.从三百亿到一千亿元

格兰仕清晰地确定了新的战略目标，格兰仕宣布企业的发展目标是“中国领先的综合性家电集团”，三年内格兰仕年销售总额将从2009年300亿元跃升

至1000亿元。格兰仕将进一步强化“规模成本领先+核心技术领先”的综合优势，提出低碳发展方针，格兰仕内部建立分责经营机制。

5.外部环境分析

5.1.政治因素

5.1.1．家电下乡政策

5.1.2家电以旧换新政策

5.1.3.家电品牌建设政策的出台对撬动家电品牌建设这一系统工程有了政策上的支持，优势资源向大品牌集中的趋势将更加明显。

5.2社会因素

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。随着现在人们生活水平和受教育程度的提高，人们的消费观逐渐向高质量、高水平的方向发展，品牌追求也日益强烈。

5.3经济因素

从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化。但未来随着农村居民收入水平的进一步提高，以及对家电产品品质和品牌认知度的进一步提升，农村地区家电消费需求将进一步升级，将更加有利于技术和产品开发实力较强的企业在农村市场的长远发展。

5.4技术因素

国家制订和调整《国家产业技术发展指南》，对家电行业给予一定的技术支持。根据产业技术发展需要，确定不同时期需要掌握知识产权的关键技术和核心

技术，促进产业结构调整和升级，带动产业技术整体水平的提高。对国内企业开发的具有自主知识产权的重大技术装备和产品，经认定为国家自主创新产品的，在政府采购活动中，按照自主创新的政府采购政策规定执行。

6.内部环境分析

6.1优势

6.1.1微波炉行业的稳固发展为未来的多元化提供了雄厚的资金基础。

6.1.2由于先前微波炉行业的良好影响，为多元化的品牌奠定了基础。

6.1.3公司可以充分利用已有的合作伙伴的人脉资源全面开展多元化战略。

6.2劣势

6.2.1其他产品的品牌知名度低。

6.2.2缺少尖端得的核心技术。

6.3威胁

6.3.1其他家电行业已存在比较成熟的品牌公司。

6.3.2存在行业进入壁垒。

6.3.3实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。

6.4机会

6.4.1消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。

6.4.2中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。

7.公司层战略

7.1第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年）

1978年梁庆德（格兰仕的前总裁）带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；85年生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；

从战略转型来说，格兰仕作出了正确的公司战略，选择了家电行业，并将方向定位为微波炉。

1991年，公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳，所以作出了转移到一个更具有前景的行业上去。为什么最后敲定在微波炉呢，首先，当时的广东正是中国最大的家电生产基地，拥有从事家电行业极好的资源基础；其次，微波炉行业在中国刚起步，但具有较为稳定的消费群体，市场容量达；再次，市场大多数为外国所垄断，但它却不是外国企业的主要经营业务，从事这个行业竞争不会太过激烈；此外，微波炉在中国是刚起步，但国外却是处在成熟期，有较为成熟的技术可以引进，易于快速的进入；最后，格兰仕前身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备，具备了从事家电行业的基础和优势。所以我们可以想到，当时的格兰仕在作出这一战略选择时，是经过深思熟虑的，而且事实也证明，格兰仕当时的战略转型是正确的。

7.2第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年）

格兰仕在当初决定进入家电行业时就决定将方向定为微波炉，这一点是极为合适的。正是选择集中化才让格兰仕有足够的资金和人力资源来应对战略转型，才有可能把格兰仕经营的专业，变得优秀，并开始向卓越努力；此外，公司将大部分资源投入到微波炉的科研、生产和销售之中，其中其新产品的不断出现以及质量的不断提高，为格兰仕设立了很好的行业进入壁垒，这为集中化的实施提供了有益的帮助。