格兰仕公司战略分析
(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕战略分析
Galanz
格兰仕战略分析
企业介绍
格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是 中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商 标。格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰 箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。在香港、 韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
对外贸易合作政策 法律政策
社会因素
生活方式 • 环保的理念 消费观 • 消费心理、习惯 人口分布 • 文明程度 • 社会责任感 • 人口众多，分布不均 •各地收入水平差距大 • 低碳的口号
经济因素
1
欧美债务危机阴影
2
金融市场动荡
3
经营风险陡增
4
需求变化
5
冰箱、洗衣机销量将下滑
技术因素
1 技术政策 2
当前竞争对手之间竞争的激烈程度：同行企业的数量 市场容量及其增长幅度 退出障碍 替代品的威胁
内部分析
产品分析
营销能力分析
Text 财务分析 in here
“软件”分析
内部条件分析
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“软件”能力分析
1 组织架构——打破中央集权模式，拆分成14个子公
司
2 组织文化——注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心 3 人力资源——共30000多名教育和经验丰富的员工
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕成本领先战略
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1. 企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2. 企业使命 -- 振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3. 企业愿景一一百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4. 企业战略目标 -- 为人类创造财富4.1. “全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3- 5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年,格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2. 全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕企业发展战略分析共18页PPT资料
04.03.2020
（三）公司目标
微波炉世界最大生产供应商。（已实现） 在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。
04.03.2020
二、SWOT分析
(一)、优势 （Strength）
1）国内外有比较成 熟的营销网络
2）在小家电行业科研能 力强，对其他进入者可 形成技术壁垒。
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三、主要问题
1、目标定位不妥：
3—5年做精、做透、做 大空调，使空调成为主 导产品。即：实现微波 炉为主导产品向空调为 主导产品的转变，这一 点与企业目前的策略不 符。
2、资本营运能力差， 发展缺乏后劲。
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四、战略选择
方案一：进行有效的公司制改革， 进一步拓宽融资渠道，如考虑上 市。在此基础上进行国际化、多 样化经营。重点发展空调生产。
3）品牌效应 4）有成本领先策略成功
的经验
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二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物 融资。
缺乏大家电经营的经
（三）、机会： （Opportunities）
1、70%的产品销售国 外，随着WTO的加入， 进入国际市场的机会进 一步增加。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位 使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
格兰仕战略调研报告
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕战略分析
一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
4、战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
格兰仕集团的国际化战略-040701
格兰仕集团的国际化战略一、公司介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。
定位于“全球名牌家电制造中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。
2003年10月，格兰仕再携20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。
至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台。
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。
至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。
格兰仕成本领先战略的分析
• 目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太 • 家电企业的机制问题 家电企业的机制问题:
强大的对手，容易丧失竞 争意识。俞尧昌说：如果将来有一天 格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以 ，现在的格兰 仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。
我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能不行，大部分靠输血活着，不 会长久。中国家电重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财政吃股民， 靠财政发展就象是对鸦片的依赖总有倒霉的一天。改革的最大障碍是利益再分配 问题。
成本领先战略
• 成本领先成功的要素：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同
或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的 利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
• 规模经济：从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另
一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高 市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛的增长。
• 基础问题： 基础问题：
高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。例如：基础设施的扩建…..
• 反倾销、反垄断问题: 反倾销、反垄断问题
反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但 还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是：降 低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）
格兰仕集团微波炉业务的转型
• 标志性事件 • 1991以30万美元的价格购入产品图纸及东芝微波炉生产线从上海无线电8厂找 来工程师在顺德建立工厂 • 1992第一台格兰仕微波炉下线公司更名为广东格兰仕集团有限公司 • 1993生产10000 台微波炉用于试验性销售 • 1994微波炉产量上升至 100000 台. • 1995微波炉销量达250,000台, 占据25.1%的国内市场。 取代壳牌电器成为中国 领先的微波炉制造商在中国建立家电研究中心 • 1996收到第一个OEM订单，开始出口销售松下和东芝减少了其对格兰仕磁控 1996 OEM 管的供应格兰仕开始为期6年的价格战 • 1997总销量达2,000,000 台. 国内市场份额47.6%.赢得中国微波炉市场第一品牌 称号开始研发磁控管在美国建立北美研究中心 • 1998年产出达4,000,000 台.从主要欧洲国家获得产品证书全球最大的微波炉生 产基地 • 1999关闭羽绒厂在美国建立研发中心在加拿大和美国建立销售子公司 • 2000年销售达10,000,000 台. 国内市场份额为76%. 成功研制出磁控管OEM和 ODM方式进行运作 • 2001突破性产品——数控光波炉出现2002年销售量达13,000,000 台.国际市场份 额为40%. 价格战结束。三星和LG退出国内微波炉市场 • 2003所有OBM微波炉采用格兰仕研发的磁控管磁控管产量达16,000,000台.品牌 在海外市场日渐受到认同
格兰仕发展战略的思考与分析
格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。
(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。
而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。
但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。
(完整)格兰仕战略分析
一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则(一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择-—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一，以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。
本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。
首先，格兰仕的企业经营战略是以市场为导向，注重创新和品质。
格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点，注重用户体验。
公司整合了全球的研发资源，推出了一系列高质量、高科技的产品，如智能空调、冰箱、烤箱等。
同时，公司还注重产品创新，不断推出新产品，满足不同消费者的需求。
其次，格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。
格兰仕通过自主研发和收购并购等方式，实现产品线的多元化发展。
例如，公司在家用电器领域外，还涉足了厨卫电器、电视机等领域。
此外，格兰仕积极开拓国际市场，扩大海外业务。
公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地，产品出口到100多个国家和地区。
再次，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕作为中国知名品牌，注重自身品牌的塑造和宣传。
公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念，追求品质和服务的卓越。
格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式，提高了品牌的知名度和美誉度，增强了消费者的认同感和购买意愿。
最后，格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。
格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念，推出了一系列环保节能的产品。
公司还致力于绿色供应链建设，推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施，共同推动整个产业链的绿色转型。
综上所述，格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向，注重创新和品质；多元化发展和国际化拓展；品牌建设和营销推广；绿色可持续发展。
这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功，并不断稳固和扩大其市场份额。
未来，格兰仕应继续积极创新和调整战略，不断满足消费者需求，提高市场竞争力，推动企业的可持续发展。
格兰仕战略分析范文
格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。
在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。
与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。
在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。
其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。
格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。
格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。
第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。
格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。
格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。
通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。
第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。
同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。
最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。
格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。
格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。
总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。
格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。
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科技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。格兰 仕在采取“价格战”吸引用户的同时不仅要要保证产品的 质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需 求。
•
家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。
因此格兰仕应提高安装质量以及售后服务，给用户的最满
意的服务。
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的OEM生产商到后来的 ODM生产商。格兰仕通过模仿、自主研究 获得了先进设备和技术，还将竞争对手变 为战略合作者，以此消除了设备供应商的 威胁。
公司层战略
羽绒 服
横向一体化战略
兼并和收购家电制造 企业来扩大生产规模。
微波 炉
发展战略——战略联盟
纵向一体化
与强势跨国公司合作，
利用对方品牌作定牌生 从畜毛的洗涤、整理， 产，实现规模经济，摆 到粗梳加工、到染色， 脱反倾销、反垄断等经 再到纺织，最后到羽绒 营风险。 服装及羽绒被生产。85
年产值超亿元，后期实
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)Βιβλιοθήκη •劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略 • 2.产品价格低 • 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、
• 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引 ，不断增加的新进入者会使产业竞争更加 激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规 模经济，成为行业的成本领先者，构筑了 较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在 进入前投入大量投资，限制了新进入者瓜 分市场份额
2.替代品的威胁
• 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之
化规模化 2.在微波炉市场已经打造出品 牌，进入新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情 况下，找到新的增长点
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一， 专业化水平已处世界领先水，产能达到450万
台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全 球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)，
施收缩战略，进行战略
转型。
稳定战略
立足于国内市场单一生产微 波炉。
“把所有鸡蛋都放进微波炉 里”
上百种微波炉品种，是全世 界最大的微波炉生产基地， 占有全球市场近35%，中国 市场70%
公司层战略
微波 炉
空调、 小家 电等
1.学习微波炉成功的经验，在 稳定战略 空调其他行业继续采用专业相关多元化战略
• 三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机 （2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济 （3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
5.现有企业的竞争
• 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
• 威胁（threats）
• 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争 • 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久 • 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市
场占有率下降等威胁
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
1.潜在进入者的威胁
热水器行业
业务单位战略
• 一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合
和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用 重点。
• 二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对
手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本 竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
• 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商 品是同质的，购买者通常是货比三家再做 决定。因此使竞争进一步加大。
战略选择
• 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段 表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了 创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不 同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环 境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上 不断推成出新。
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
• 格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品 牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有 国际领先的微波炉、空调及小家电研究和 制造中心，在中国总部拥有13家子公司， 在全国各地共设立了60多家销售分公司和 营销中心，在香港、首尔、北美等地都设 有分支机构。
• 公司宗旨——努力，让顾客感动 • 经营哲学——伟大，在于创造 • 定位——全球名牌家电生产制造中心
格兰仕发展历程
19 78
1978年，梁庆德带 领十几个人开始创 业。 从做鸡毛掸子起家 后搞纺织，成为镇 办的制品厂，当年 实现销售收入 46.81万元。
19 92
1992年，改名 格兰仕，从日 本东芝引进生 产线，转产微 波炉。
20 08
199 8
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华 电饭煲产销规模达到250万台 • 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开 始主攻家用空调
• 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主 要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电 开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品项
• 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和
零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness)
• 1.无差别的产品服务 • 2.“价格战”使利润率过低 • 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
• 机会（opportunity）
• 1.OEM向ODM的转化的完成 • 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展 • 3.作为民族企业，国家予以扶持