QC新七大工具

4.网络图（统筹法）
在工业、交通运输、军事以及其他各项工作中，都有一个计划安 排问题，人们都期望多快好省地完成任务。 1956年美国杜邦公 司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了 运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法” （Critical Path Method），简称CPM法。 1958年美国海军 特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主 要内容的“计划评审法”（programe valuation and reviewtechnique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一 些方法统称为网络分析技术，1965年，我国著名数学家华罗庚 教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。
3.容易整理、观看时简洁、直观、明了
2.5系统图法制作步骤
组成制 作小组
第三次 展开
制作实施 方法的评
价表
决定主题
第二次 展开
检查
记入所设 定目标的 限制条件
展开第 一次方
法
制作完 毕
3.矩阵图
从问题事项中,找出成对的因素群,分别排 列成行和列, 找出其间行与列的相关性或 相关程度的大小的一种方法。在目的或结 果都有二个以上，而要找出原因或对策时， 用矩阵图比其他图方便。
1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。 2.组员的共识容易形成，并增长见闻。 3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要 因关连关系。 4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。 5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应 很相近
1.决定主题， 2并.列依举主原题因决， 定预动先作由成主员席。 定义主题， 并要求成员 预先思考， 3.收整集理资卡料片。
2.1.对策型系统图：
2.2.原因型系统图：
以 [ 结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则 开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因 是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以 “人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此 结果，原因有哪 些？”其中“人力不足”的原因有——招聘 困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原 因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。
Y型矩阵图
Y型矩阵图是 由三个L型矩 阵图所组合而 成，分别是A、 B群要素对应， A、C群要素 对应与B、C
X型矩阵图
由A对应B、 B对应C、C对 应D、D对应 A四个L型矩 阵图组成
我们在细微处做足功夫
3.3矩阵图的应用
矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下： 1.竞争对手分析时； 2.新产品策划时； 3.探索新的课题时； 4.方针目标展开时； 5.明确事件关系时； 6.纠正措施排序时
3.工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来 并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度 管理，达成目标
5.4PDPC法应用
4. 在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因 此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举 出，而在对策下达时，再使用PDPC法。
6.检讨整体 的内容，可 以5.再以三箭修头正联， 结并原将因主结题果放， 尽于量中以间为。什 4么.集发群问组，合回， 答以寻推找理因将果因 果关关系系。相近
7.粘贴卡片， 画箭头。
8.明确重点、 将重要原因 加以着色。
.写出结论、 作总结。
2.系统图（树图）
当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结 果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用 品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开 朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因 之所在。 系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的—— 方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最 根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。
目录
关连图
矩阵图（矩阵 数据解析图） 过程决策程序 图
系统图（树图）
网络图（统筹 法）
亲和图
1.关连图
• 关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过 关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点 问题并寻求解决对策
1.关连图
1.1关联图法的应用
1.QA之方针展开与决定。 2.CWQC导入之推展时。 3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。 4.采取预防措施时。 5.小团队活动的效果性推展。 6.明确事件的内容和关系时。
针对改善对策 需要进行有效 评估，确保改 善对策的有效
性 下级使用的方 法和工具应具 体规定，并且 提出实施对策 和行动计划
在应用系统图时，应注意的事项
Biblioteka Baidu 2.4系统图的特点
1.对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标， 效果更易突出，很容易对事项进行展开
2.协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看 得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效
3.2使用的型态分类
L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、 C型矩阵五大类。
L型矩阵图
是最基本也是最普遍 的矩阵图，L型矩阵 图可用于表达目的与 手段（或对策）之间 的对应关系，也可用 来表示结果与原因的 关连性。是由A群要 素与B群要素对应构 成的。
我们在细微处做足功夫
T型矩阵图
由两个L型矩阵图合 并而得，其一是由 A群要素与B群要素 对应而成，别一图 是由A群要素C群要 素对应，两个L型矩 阵图组合成T型状态， 故称之为T型矩阵图。
5.在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效， 甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提 出对策
6.亲和图
又称KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验知识想法意 见，通过A型图解进行汇总，并按起相互亲和箱归纳整理这些资 料，使问题明确，求得统一认识，以利于解决的一种方法。
我们在细微处做足功夫
3.4矩阵图制作步骤
以L型矩阵图为例，针对“工厂利润降低”的问题来制作矩阵图。 用系统图，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定对 策。
3.5矩阵图制作步骤
2.将第三次原因及对策排入L型矩阵图中。 3.依相关程度（即此项对策与每项原因关连性）设定对应评比分 数。 4.各项对策分数加总后，取最高的三项，成为改善决策，并标出 来，完成决策矩阵图。优先矩阵图
2.2.原因型系统图：
2.3系统图的应用
在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事 情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一 般在以下情况下使用： 1.新产品研制过程中设计质量的展开； 2.制订质量保证计划，对质量活动进行展开； 3.可当作因果图使用； 4.目标、方针、实施事项的展开； 5.任何重大问题解决的展开； 6.明确部门职能、管理职能； 7.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
DPC法的简要说明 PDPC法是英文原名 ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决 策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向 预期理想状态的一种手法
我们在细微处做足功夫
5.1过程决策程序图PDPC
5.2PDPC法的两种制作方法
1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦 遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。
2.1.对策型系统图：
以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则 开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有— —推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次 方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后 续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立 对策系统图。
4.1网络图（统筹法）
一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多任 务序（活动）组成的。如果有一道工序用来表示，多道工序，就 有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相 互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排 列，画成图则为网络图。
5.过程决策程序图PDPC
3.1矩阵图
矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之 二元素的交点: 1.从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。 2.从元的关系中探求解决问题的构想。 在行与列的展开 要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依 定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换 成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方 式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点 及数据取得方式等简历，以便使用参考。
THANKS
2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被 认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它 标示于图表上。
5.3PDPC法应用
1.新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想 状态, 防患于未然；
2.计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措 施保证目标达成；