日本外卖之王的经营秘笈
吉野家管理模式
吉野家管理模式让顾客都成为回头客——吉野家的管理模式经营之道吉野家是日本一家快餐连锁企业，创建于1899年，由开设在东京日本桥鱼市的一家餐厅发展而来。
1926年，关东大地震后，餐厅随鱼市一起搬迁至筑地。
1945年，实际创始人松田瑞穗从他父亲手中接手这家餐厅，也就是后来的吉野家一号店。
松田瑞穗希望吉野家成为一家有味道的餐厅，这味道包含了人情味。
吉野家的招牌餐为盖浇牛肉饭，由于鱼市附近都是从事饮食行业相关的人员，口味都比较刁，且人员相对固定。
这些人能经常前来吉野家就餐，说明吉野家的餐食确实可口，在经营上有其独到之处。
为了提升翻台率，吉野家简化菜单，把餐食种类减少，把餐食制作方法简单化，这样就能提升上菜的效率。
同时把牛肉饭作为吉野家的单一主推餐食。
由于吉野家一号店回头客多，老板会记住常客的口味，根据不同顾客的口味进行备餐，比如咸淡程度，汁多汁少等。
松田瑞穗想通过连锁开店的方式提升整体销售额，他参加考察团到美国学习连锁店经营。
回国后，把美国连锁店的运营模式复制到吉野家上。
进行标准化运营，对盛饭的方式都有固定的套路，甚至连漏勺的开孔都是固定的。
1972年，吉野家只有4家门店，但是到了1976年门店达到50家，1977年达到100家，1978年突破200家。
甚至在美国丹佛地区开设了多家分店。
由于吉野家门店的盲目扩张，而经营能力跟不上，导致资金链断裂，1980年，吉野家宣告破产。
最后被saison集团并购重组，全家便利店和MUJI都隶属于saison集团。
并购后创始人松田瑞穗下课，但是吉野家保留了原本的文化和传统。
saison集团的注资为吉野家的发展提供了强大的后盾。
1987年，吉野家还清了所有债务。
1996年，吉野家在日本拥有500家门店，2000年，吉野家在东京证券交易所主板上市。
迅速、美味、廉价是吉野家的三大原则，吉野家始终站在顾客的角度出发思考问题，注重餐食的品质。
九十年代日本泡沫经济破灭，经济长期不景气，消费者购买欲望下降，各行业都展开了激烈的价格战，吉野家也推出了低价版的招牌牛肉饭，结果生意持续火爆，甚至一天卖出80万份牛肉饭。
做外卖的正确打开方式：便当日卖7万份_餐饮营销
做外卖的正确打开方式：便当日卖7万份_餐饮营销在中国的互联网界有个无人不知的定律得用户者得天下，无论是被败家媳妇承包的淘宝，还是主打高质低价粉丝效应的小米，这一场思维革命，甚至颠覆了很多传统行业。
而随着互联网+的深入发展，餐饮行业也不再是以前传统开饭馆的。
O2O的触角早已伸进了行业内部，外卖更是成为很多餐厅的一大造血利器。
对于外卖，其实我们并不陌生，在以前俗称卖盒饭的。
不少人跃跃欲试准备进军这个看似门槛准入较低的行业。
但就在今年的央视3.15晚会中，饿了么中枪，也让大众看到了外卖行业激增后的乱象和隐患。
那么这个盒饭究竟该怎么卖才能卖出名堂，卖出腔调，卖出利润?学学这家日本外卖大咖，你也可以日卖7万份盒饭!在日本有这样一家快餐店，它平均每天提供的便当数量达到7万份!你可能会嗤之以鼻，国内的美团、饿了么等外卖平台日均订单量远超7万啊。
可这家企业并非是一家互联网外卖平台，而是全自营的且公司已经创立50年了。
这只700人的团队一年的销售额就可以达到90亿日元(约合5亿人民币)。
这家传统的外卖餐厅究竟是怎样做到的?玉子屋是一家面向公司销售便当的公司，成立于1965年，致力于满足商务人士希望午饭更便宜、更好吃、更健康的需求。
它之所以能够驰骋外卖界50于载，最关键的就是它把商业规律和规模经济恰到好处的运用到了一盒小小的便当之中。
1、每天只提供一种便当玉子屋坚持每天只为顾客提供一种便当，统一售价430日元，这在市场中够便宜，而且只要一通电话或者网上下单，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。
虽然，国内也有不少做单品餐饮外卖的，但每天只做一种外卖便当却是极为少见。
因为每天的菜单只有一种，因此可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。
此外由于每天只提供一种菜品，所以它的废弃率只有0.1%，远低于业界平均2%。
玉子屋是凭借改变商业模式而非消减菜品品质和员工收入，追求规模经济，这是其屹立于市场的法宝之一。
2、回收便当盒，获取用户信息长点外卖的人都有这样的体验，如今外卖的盒子越来越美观，有些甚至可以重复使用，却被丢进了垃圾桶。
日式小吃店运营方案
日式小吃店运营方案一、背景随着日本文化的流行，日式小吃在世界各地都备受欢迎。
日本料理因其清淡、新鲜、美观而受到了全球食客的青睐。
在这种趋势下，开设一家日式小吃店成为了一个很有吸引力的商业机会。
本文将探讨日式小吃店的运营方案，涉及到店面选址、产品设计、市场营销、人员培训等方方面面，力求为日式小吃店的创业者提供实用的参考和建议。
二、店面选址店面的选址是开设日式小吃店的首要任务，一个好的位置可以为店面的运营带来不少优势。
以下是一些选址的建议：1.繁华商圈：在人流量大的商圈开设日式小吃店可以带来更多的潜在顾客，因为这些地方通常是购物、娱乐、休闲场所，人们的消费需求强烈。
2.学校周边：选择在大学或者中学附近开日式小吃店也是一个不错的选择，因为学生群体会给店面带来稳定的顾客流量。
3.商务区附近：在商务区开设日式小吃店也有利于吸引职场人士的消费，而且商务区的租金相对较高，可以增加收入。
三、产品设计日式小吃店的产品设计是店面运营的核心内容，好的产品能够吸引更多的顾客。
日式小吃店的产品通常包括寿司、刺身、天妇罗、拉面等，以下是一些产品设计的建议：1.精品寿司：提供新鲜美味的寿司是日式小吃店的一大特色，可以设计一些特色寿司套餐，吸引更多的顾客。
2.创新小吃：可以通过改良日式小吃的制作方式，创造一些新颖的小吃，如寿司卷、刺身拼盘、炸物拼盘等。
3.季节限定菜品：可以根据不同季节推出不同的限定菜品，吸引更多的顾客。
四、市场营销市场营销是日式小吃店可以获取更多顾客的关键，下面是一些市场营销的建议：1.线上营销：可以借助社交媒体平台，如微信公众号、微博等，进行线上推广，吸引更多的年轻顾客。
2.线下推广：可以通过派发传单、举办品鉴会、举办活动等方式进行线下宣传，吸引更多的顾客。
3.参与活动：可以参加一些社区或商圈组织的活动，进行展示，增加店面的知名度。
五、人员培训店面的员工是店面运营中的重要组成部分，他们直接关系到顾客的用餐体验，因此员工的培训至关重要。
日本零售经营技巧
日本零售经营技巧
日本是一个充满创新的国家，日本的零售行业也是一个开放的领域，对于日本零售企业来说，创新技术、实施新的经营理念和推广新的零售概念，都可以成为其获取成功的特征。
日本零售经营技巧，可以增加店面销售，提高顾客满意度，在店内提供独特的体验。
1.维护形象
零售商应高度重视商店形象，也就是说，店面应保持清洁整洁，摆放有序，以及店内保持良好的客户服务水平。
虽然这些事情似乎并不昂贵，但它能帮助店长宣传零售店的理念，提高顾客的满意度，从而增加收益。
2.活跃在社交媒体
社交媒体对企业形象有着极大的作用，能产生巨大的影响力和保持联系。
因此，建议零售商可以开设自己的社交媒体账号，定期更新内容，比如店内的新产品的上市时间、现有优惠活动及促销等，以及通过社交媒体搜集顾客反馈信息。
3.鼓励销售
要鼓励销售，首先要明确销售的目的：服务客户、满足其需求，以及实现收益最大化。
其次，要多接触顾客，了解他们的需求，从而根据顾客需求，形成有效的折扣促销活动，从而获取被动销售和进行激励式销售，引导客户作出购买决定。
4.依赖客户资料
为了提高客户体验，实施企业的多元化发展，建议在评估顾客需求和采取行动时，仔细把握客户资料，把购物者的信息分类，例如年龄、性别、购物习惯和消费行为
等等，以便零售企业能够采取最有效、有针对性的营销方案，满足客户需求。
5.实施Omni-Channel通道
把日常营销改为Omni-Channel可以帮助企业提升收益。
除此之外还可以采取线上线下联动相结合的模式，将线上和线下客户统一管理，达到拓展潜在客户的策略，同时让客户感受到更有人情味的服务，带来更多的营收。
日本人的30条生意经
日本人的30条生意经搞经营做生意各有各的道，各有各的招。
但有的理念经验是共同的带有普遍性、有规律的。
日本人经商有30条值得借鉴的生意经。
第一条：做买卖是为社会和大众服务的，利润则是其当然的报酬。
第二条：不可上下打量顾客，不可讨厌地跟着顾客转。
第三条：商店位置的好坏比商店的大小重要，而商品质量的优劣比商店的位置重要。
第四条：在货架上把商品摆放整齐的人，是不会做买卖，而在小商店里，商品杂乱地放着，有时反而效果好。
第五条：要与自己的交易对象如亲戚般地搞好关系，能否得到他们的同情，是关系到我们的兴衰大事。
第六条：对顾客买前的恭维话，不如卖后的服务，这才是争取永久顾客之道。
第七条：把顾客的挑剔，要看作是神圣的，无论意见如何，都高兴地接受。
第八条：资金少不足为虑，而商店的信誉如何则值得重视。
第九条：要懂得，应保持原料供应商的稳定性，手续要简化。
可信赖而简化的采购是繁荣企业的因素。
第十条：要懂得，百元的顾客不如一元的顾客，商店的兴隆要靠一元的顾客。
第十一条：不要硬向顾客推销，也不要只投顾客所好，而要卖给顾客真真正正有用的商品。
第十二条：要加速资金周转。
百元资金如周转十次即可变为千元。
第十三条：顾客来店调换商品或退货，接待时态度应比卖货时更好。
第十四条：当着顾客责备店员，再没有比这个更能赶走顾客的了。
第十五条：卖好商品是好事，宣传好商品多卖更是好事。
第十六条：应当坚信，如果没有自己的销售活动，社会就不能运转。
因此要感到自己责任之重大。
第十七条：对原料供应商应该亲切，但正当的要求，也应不客气地提出。
第十八条：哪怕小的赠品也会使顾客高兴，无商品时应以微笑代之。
第十九条：在待遇和其他方面要采取适当措施。
从而使店员能认识到，为商店工作，同时也就是为店员本身利益而工作。
第二十条：不断变换商品的陈列以吸引顾客，也是经营的方法之一。
第二十一条：一张纸的浪费，也会使商品价格随着提高。
第二十二条：商品脱销是商店的疏忽大意，应当向顾客道歉，并记下顾客的住址说“马上进货，给您送去。
日本经营之神：想要了解日本式经营，必定要掌握以下这几点
日本经营之神：想要了解日本式经营，必定要掌握以下这几点小编有话说在学习了松下幸之助、稻盛和夫、大山健太郎和京都百年企业的经营秘诀后，小编深刻地感觉到了，“日本式经营”的魅力。
它是不同于西方的一种充满人情味的经营理念，讲究“以心唤心”、人人都是经营者，让员工充分参与企业的的经营实践，在实践中增长智慧。
员工的个人成长更具有自发性和积极性，并与企业的发展息息相关。
就员工个人而言，这就是传说中的物质与精神双方丰收吧。
1企业经营的基本工作是控制费用支出、提升附加价值。
为此，就必须着眼新市场，推出高附加值的新产品，并在提高销售额的基础上有效控制费用支出，从而确保较高的利润率。
此乃企业经营之基础。
只有着眼于第一线，努力发现商机，积极提出方案，才能提升销售额和附加价值。
作为管理人员，应该对自己所管辖的部门和岗位负责，并具备身为'经营干部'的自立精神，充分发挥其被赋予的职责。
2经营是一种必须不断应对变化的工作。
世间瞬息万变，企业唯有迅速察觉变化、应对变化，才能在未来的严酷竞争中生存下来。
早在30年前，我们便扩大了园艺用品市场的规模。
但倘若之后只埋头于该市场，爱丽思恐怕就止步于'园艺用品制造商'的小格局了。
但我们并没有安于现状，而是继而进入宠物用品市场，以'为消费者提供舒适便捷的品质生活'为己任，成为横跨'园艺用品'和'宠物用品'两大领域的综合类制造商。
之后，为了解决消费者日常生活中的收纳问题，凭借'透明收纳箱'，我们创造了全新需求，甚至改变了全世界人民的收纳方式。
而现在，爱丽思又面临大转型，试图成为LED照明设备和家电产品制造商。
如果把做生意比作钓鱼，那么企业经营者的职责便是不断把渔船引到有鱼的地方。
不能因为某地之前一直有鱼而固守一处，这样的结果势必是坐吃山空。
所以说，经营者必须对鱼群拥有敏锐的嗅觉，能够率领船队发现一处又一处资源丰富的地方。
松下幸之助的成功秘诀
☆让担任服务工作的员工能代表公司说适当的话，做适当的处理! ☆领导者必须乐於工作，充分和部属交换意见，以培育出成功的人才! ☆领导者必须具备实际经验，不能只是理论派! ☆培养员工的人格，传授员工知识! ☆对公司有功劳的人应发奖金，而非地位；地位应留给能力相称的人!
松下幸之助的成功秘诀
松下幸之助是日本的经营之神，美国『财星』杂志称誉他是本世纪最伟大的企业家，一 九九四年松下集团的年营业额为美国微软、麦当劳与福特三大集团年营业额总和的一倍以 上。
1、 松下幸之助的三大经营理念： ☆『自来水哲学』：希望产品跟自来水一样，好品质又便宜! ☆『企业的责任』：企业家有责任消灭社会上的贫穷! ☆『水坝哲学』：凡事有所保留，便可以度过任何难!
2、『抓住顾客的心』三大原则： ☆经常与顾客保持联系，加强人际关系! ☆将心比心，多为顾客利益著想! ☆了解顾客近况，适时表达关切!
3、不景气只是『人为因素』，克服不景气，松下有方法! 松下幸之助克服不景气的三种方法： ☆在开始生产之前，事先拟定销售计划、每季或每年的获利目标。 ☆要节省开销、要降低价格、要减少库存! ☆接受顾客退货时，态度要此售货时更加亲切，以创造顾客下一次的购买欲望。
11、使员工对工作充满热悄、动力必备的六大要素： ☆充分了解公司政策 ☆合理的薪水 ☆良好的工作环境 ☆肯定员工的2、成为好老板的八项必要条件： ☆主动徵求部属意见，经常沟通! ☆正确的经营态度和理念! ☆慎选适当的员工! ☆要求自己与员工传递温暖给每一个新进的员工! ☆时常、一再的对员工说明公司经营理念与目标! ☆具备『人才是企业经营的成败』的观念! ☆注重员工修养、礼仪和态度，重视员工的精神教育! ☆让员工了解公司创业的动机、目标及使命!
日本零售教父的五大成功法则
日本零售教父的五大成功法则日本7-ELEVEN会长铃木敏文的最新口述力作《零售圣经》,去年底在日本上市前,即高居东京各大书店预售排行榜第一名,上市一个月即突破10万册,销量是一般商业书的4倍。
以日本7〃ELEVEN近30年、1300次全体会议纪录为蓝本的《零售圣经》,首次翔实、全面地披露7-ELEVEN成功之道。
在日本开出一万家7〃ELEVEN的铃木敏文,如何贯彻"消费者为王"?铃木敏文认为,现在的消费已经完全进入心理学的领域.但是很多人还在沿用经济学的思考方式。
经济学的思考方式更适合卖方市场。
在买方市场时代,虽然有些方面还是必须从经济学的角度思考.但是商晶的价值却是由顾客的心来决定的。
如果商品的效用相同,当然价格便宜的会比较吃香。
但是在现代人的消费欲望中,心理要素所占的比例,已经超过了商品的效用。
以围巾为例,就算保暖的效果是相同的,许多人还是非名牌不买,这就是价值观问题,而价值观就属于心理学范畴。
因此,铃木敏文认为,在消费已经进入心理学领域的现在,懂得重视顾客心中价值的商店,将会比只把价格当利器的廉价商店更具优势。
因此,7-ELEVEN在店头所陈列的商品,不但要价廉,还要新颖而且有价值感,铃木敏文认为,这一点非常重要。
○定价法则相对价值比绝对价值更重要7-ELEVEN卖羽绒被,把18000元的羽绒被和58000元的羽绒被放在一起,58000元的羽绒被完全卖不出去。
但是在两样商品之间,再放一种38000元的羽绒被,58000元的羽绒被就卖得呱呱叫。
因为18000元和58000元之间的差距太大,让顾客很难做比较,在这种情形下,顾客多半会买比较便宜的;但是中间再夹一种38000元的商品,比较三者就容易得多了。
顾客会这样思考:18000元的羽绒被和38000元的羽绒被,这里不相同;38000元的和58000元的,这里不一样;58000元的羽绒被虽然贵了一点,但是比较划算。
如果只比较18000元和58000元的商品,顾客会认为差距如此之大,一定是卖方故意要营造58000元商品的价值。
这家店每天卖出13万份外卖，年盈利6亿元，为啥国内外卖做不到？
这家店每天卖出13万份外卖，年盈利6亿元，为啥国内外卖做不到？日本有一家专门卖便当的企业，每天只做一种品样的便当，一年365天每一天的外卖都不同，公司团队只有700人，每日却可以卖出13万份便当，年营业可达90亿日元，约合5.6亿人民币。
这家店名为玉子屋，成立于1965年，该企业将顾客瞄准为企业工作人员，致力于满足办公室工作人员希望更便宜、更好吃、更方便、更健康、更方便的宗旨。
玉子屋价格一直恒定为450日元，约合人民币28元。
其中50%为食材成本，45%为人工、设备和其它成本，而利润却只占到了5%左右。
不要感觉玉子屋的外卖价格贵，如果拿人民币来说接近30元的价格确实不便宜，但是按照日元的标准来看，一瓶可乐大概150日元，450日元也就是3瓶可乐的价格。
在国内3瓶500ml的可乐最多也不超过10块钱。
不到10块钱吃一顿外卖，可以说非常的划算了！那么玉子屋是如何压缩成本的呢？01选择企业客户为目标群体，提供单一菜品与国内的外卖主要面对个人客户不同，玉子屋只面向企业客户，并且不接受10份以下的订单，大大提高的店内的运送效率。
玉子屋便当的便宜也得益于大规模订单带来的规模效应。
同时，玉子屋外卖采用单一菜单的模式，每天只提供一种菜式外卖，帮助顾客节约时间，减少选择成本，完美解决了顾客纠结于吃什么的难题。
并且因为每天只需要提供一种菜式，减少了人力物力成本。
以玉子屋一周5天的菜单为例，周一是汉堡和意大利面，周二是海带拌饭和烤鸡，周三是炸火腿和炖牛肉，周四是姜汁烤猪肉，周五是青椒肉丝和炒洋葱。
单一菜单的优势就是可以实现大规模的批发采购降低从而降低采购成本。
除了菜式外，玉子屋还采用了全自动煮饭系统们可以在一小时内煮好15000份米饭，单一菜单的优势使得只做销量提高了至少30%以上。
02上午10点后不再接受当天预订预估好当天所需的食材数量是每个餐饮企业的必修课。
如果预估过多，那有很多食材没有被用到，就会浪费掉，反之就会导致菜品提前出清，订单无法完成。
宅急便社长小仓昌男的经营之道
宅急便社长小仓昌男的经营之道宅急便是日本著名的快递公司，其创始人兼社长小仓昌男以其独特的经营之道而闻名。
小仓昌男凭借着他的智慧和勇气，将宅急便从一个小企业发展成为国内外知名的物流巨头。
本文将介绍宅急便社长小仓昌男的经营之道。
一、顾客至上，服务第一小仓昌男非常注重顾客体验，始终坚持将顾客放在第一位。
他深知满足顾客需求的重要性，因此宅急便不仅提供快递服务，更致力于提供全方位的物流解决方案。
公司通过投资技术设备、培养专业人才，以及持续改进服务流程，确保每位顾客都能享受到高效、可靠的快递服务。
二、创新求变，引领行业小仓昌男对市场变化和行业趋势有着敏锐的洞察力，他始终保持创新的心态，积极推动公司的转型升级。
宅急便不仅在技术领域进行持续创新，引入自动化设备和智能化管理系统，提高运营效率；还积极探索新的业务模式，进军物流配送、电商物流等领域，为客户提供更多元化的服务。
三、追求卓越，精益求精小仓昌男一直以来都追求卓越，他敢于面对挑战，并勇于创造奇迹。
在公司运营中，他倡导“只要是能改进的，就绝对不能满足”的精神，鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
宅急便注重持续改进和不断学习，通过与国内外物流企业的深入交流与合作，不断提升自身的竞争力。
四、员工关怀，与员工共成长小仓昌男非常重视员工的发展和福利，他认为员工是公司最宝贵的财富。
因此宅急便注重培养员工的技能和专业素养，为员工提供良好的发展平台和晋升机会。
同时，小仓昌男还鼓励员工多参与公司事务，并以实际行动回馈员工，营造积极向上、和谐稳定的工作环境。
五、社会责任，积极回馈社会小仓昌男始终秉持着积极回馈社会的理念，将企业发展与社会责任紧密结合。
宅急便积极参与公益事业，推动环境保护和社会福利的发展，成为社会可持续发展的推动者。
小仓昌男还倡导公司与客户、供应商共同成长，建立起良好的合作伙伴关系。
总结起来，宅急便社长小仓昌男的经营之道可以概括为“顾客至上、创新求变、追求卓越、员工关怀、社会责任”。
日本便利店的营销策略 集客力四大秘诀
日本便利店的营销策略集客力四大秘诀日本便利店设点密度已高得惊人，几乎每两三个街口就有一家，在这种情况下，其营业额与店数仍在不断成长中。
究竟是什么样的行销策略，让便利店可以在零售业中始终维持营收第一呢？过去两年来，日本经济即使处在长期不景气之下，其便利店的店数及总营业额仍然连年保持稳定的成长。
目前日本全国有4万家连锁便利店，全部店数的每日客流量，高达3000万人次。
也就是说，大约每天有1/10的日本人会惠顾便利店。
而全体便利店业所创造年总营业额，高达7兆日元，成为日本最大的流通零售帝国。
2002年度，曾到过日本第一大便利店7-Eleven购买的总人数，突破33亿人次，是全日本人口的26倍。
平均每位日本人每周到7-Eleven消费两次，而日本7-Eleven公司的营业额占全部的32.5%。
根据2004年4月份最新的统计数字，日本7-Eleven的总店数已突破1.2万家，较2002年12月时9600多家，仍持续成长中，而日本7-Eleven已增为世界第一大的7-Eleven公司，超过美国的7000多家店。
而且，日本的便利店经营模式是最为活泼及多元化的，如便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机(ATM)等金融票证服务，最近还推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。
虽然，在这种30平方米的小空间里，它的货品数量肯定不如超市或量贩店大卖场多，但却具有地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。
这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。
换言之，它抓住了人心与人性，因此，能够成功。
便利店集客力四大秘诀便利店集客力，取决于四大秘诀:第一是商品力，即开发独特与独卖商品。
日本玩具大厂BANDAI(邦代公司)，在去年打破传统，将销售渠道拓展到便利店。
该公司推出便利店的独卖商品——一个180日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖掉了150万个，创造了200亿元营业额。
全面破解日本生鲜经营的终极秘诀
全面破解日本生鲜经营的终极秘诀，零售业的下一个风口也就近在咫尺2017-02-04 看海览书摘自超市周刊阅 40转藏到我的图书馆微信分享：生鲜经营为什么难？生鲜，这个业界公认的“最难做的品类”能否成为零售业的下一个风口？一套首次原版引进日本最新的《图解生鲜超市工作手册》让生鲜经营不再难这是迄今为止日本最新最实用、中国市场从未见过的生鲜经营管理大全手把手教你把日本的精细化管理搬到你店里70折团购促销正式开始《超市周刊》联合东方出版社献给100万生鲜从业者的福利学这套书，全面破解日本生鲜经营的终极秘诀零售业的下一个风口也就近在咫尺套装内容：《生鲜超市工作手册蔬果篇》（定价38元）《生鲜超市工作手册肉禽篇》（定价38元）《生鲜超市工作手册水产篇》（定价38元）《生鲜超市工作手册日配篇》（定价38元）《生鲜超市工作手册副食调料篇》（定价48元）《生鲜超市工作手册POP篇》（定价38元）6本套装定价：238元，折后促销价仅166.6元（包邮，全网最低价，港澳台不发货）学习《图解生鲜超市工作手册》仅需这7大理由就够了1、生鲜经营的好坏关系到超市经营的兴衰生鲜是超市的灵魂，超市生鲜的管理，可以说是一个永恒的话题。
生鲜管理的好坏决定超市经营的兴衰，只有把生鲜经营好了，才能让超市兴旺发达。
如何才能让生鲜经营快速走上正轨？唯一的出路是向日本学习先进的生鲜经营管理经验。
众所周知，日本零售成就零售业神话，而以精细化管理著称的生鲜经营更是独具匠心，这是理由之一。
2、如何解决中国生鲜经营面临的四大困境？中国超市生鲜经营面临诸多困境，首先是人员问题，生鲜方面的专业人才太少，而且员工流失严重；其次是流程问题，绝大部分生鲜超市缺少流程化、精细化的操作规范，大多是借鉴别人的操作流程，或自己摸索出一套操作规范，但都是粗放式管理，根本达不到精细化的管理水平；以此导致第三大管理问题，生鲜成为了超市里损耗最大的部门；第四，经营者大多是从众心理，跟风者多，缺少特色经营，也没有独树一帜的产品。
日本连锁企业的经营策略
日本连锁企业的经营策略在日本，数不胜数、一家紧邻一家的连锁店让人眼花缭乱。
企业为追求利润最大化，似八仙过海，各显其能。
其经营策略更是花样不断翻新，如：(1)开店的策略。
要想办好一家连锁店，不能只凭主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。
总部在店铺扩张前，要对未来店铺所在地的区域特征，包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有第一产业、第二产业和第三产业的就业比率等进行详细调查。
此外，还应清楚地掌握有关竞争对手的状况，竞争店铺的开业时间、店铺面积、销售额等都要了解得清清楚楚。
伊藤洋华堂的集中开店策略可以说别具一格。
他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商图内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足；与其让竞争对手到这里开店，不如自己把地盘先占了。
如他们在千叶县一个半径2公里的地区内就开了六七家商店，形成了一个密集的店铺网，其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。
像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。
伊藤洋华堂的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。
他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查附近的竞争对手，研究一下竞争店铺商品的陈列也很重要，因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店，还要对居民区进行间询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等，有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。
在商店开始营业前一周，总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。
除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。
著名的7—1．1便利店便是通过1991年收购美国修士兰公司而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店的。
1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，使集团像滚雪球般发展壮大.(2)配送中心社会化．连锁经营离不开配送中心。
配送中心有自建配送中心和社会化配送中心，是自建配送中心，还是借助外部力量?日本两者兼而有之，而且效果都不错。
日本连锁餐厅成功模式分析
日本连锁餐厅成功模式分析日本凭借其无可匹敌的经济和文化实力，成为一个颇有实力的亚洲国家。
这个国家的经济模式一直保持着稳健的发展态势，而其中一个成功的业态模式则是日本的连锁餐厅。
这些连锁餐厅始于20世纪50年代，如今早已成为全球有名的行业先锋。
日本连锁餐厅成功模式深入在日本经济中，餐饮业占据着越来越重要的地位，日本东京市中心某个区域的商业会议所就有提出，2017年日本餐饮业总产值估计达到35万亿日圆。
日本知名连锁餐厅成功模式非常强大，但其实这个模式道成了衷心可以发现，这个模式是唯一的。
其基础之一是为了满足日本社会的快节奏工作生活，便饭海外旅行时代背景下现代化人们的基本消费需求。
不同于在国外，日本地道的快餐店通常服务于即可食用的小份菜肴，这些餐小份量、菜肴口味奇特、价格不菲、高品质越发衬托出其独特的设计和风格。
这种特殊的经营模式，既提供了优质的服务，也创造出了高辨识度、带有传统文化的经营风格，大受欢迎。
因此，连锁餐厅制作经营的管理模式和营销的内容都得到了相应的变化，也形成了其自身的特色。
一、品牌形象的传递手段在日本餐饮业，经营者为了提高品牌的知名度，一般会经常通过网络等媒介的方式来宣传和推广。
例如，可以通过社交平台进行宣传推广，使用一些有趣、新颖的图片或视频，与客户进行互动，通过这种方式来引起公众的关注和兴趣。
这种方式可以有效地让客户了解这家店的传统文化，以及它所提供的菜品和服务。
从而吸引更多的客户，提升品牌的知名度。
二、创意和灵活的菜品日本连锁餐厅的菜品也是个性化的一大特点。
例如，这些餐厅一般来说会将传统和现代菜肴结合在一起，制作出的菜品既新颖又美味，能够很好地满足不同顾客的口味。
此外，这些餐厅也会根据季节或者节日来制作特别的菜肴，这种做法不仅能够吸引更多的顾客，而且也为顾客提供了更多选择的机会。
三、高品质的服务在日本连锁餐厅，不仅要求食物品质的优良程度，在服务方面也是极其强调品质的。
这些餐厅一般会对员工进行严格的培训和管理，确保其员工能够提供高质量的服务。
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日本外卖之王的经营秘笈
作者：黎晓峰
来源：《智富时代·时代财富》 2016年第10期
文_黎晓峰编辑_曹纯纯
每天只卖一种便当
玉子屋创办于1 9 6 5年，是一家专门为上班族提供外卖团购的快餐企业，业务范围主要集中在东京和横滨地区。
为了满足顾客不同的口味，餐饮企业一般都会准备多种不同的菜单，玉子屋却反其道而行之，每天只提供一种菜单，但周一到周五并不重样。
比如，周一是汉堡肉和意大利面，周二是海带拌饭和烤鸡，周三是炸火腿和炖牛肉……
并且兼搭时令水果，注重健康和营养。
这种“单一菜单”的做法在快餐界极为罕见，却是玉子屋商业模式成功的基础。
首先，“单一菜单”可以实现大规模批发采购，从而在与供货商的议价中降低采购成本。
玉子屋将缩减的成本全部用于丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
玉子屋每份便当的价格统一
为430日元，比同行的主力便当便宜20～30日元。
在玉子屋创始人菅原勇继看来，如果为了提高便当品质，单纯地加大食材成本，那么售价必然会上涨。
而单一菜
单的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
其次，“单一菜单”还可以使工厂更容易实现大规模的标准化生产。
玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好
1.5万份米饭，日本的便当多为饭菜分离状态，“单一菜单”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性
更高。
如果每天的菜单有十种，集中加工的效率就会大大降低。
正是有了“单一菜单”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能追求规模经济。
玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份的便当。
也就是说，玉子屋只接受一定数量
的团购，靠的是规模制胜。
随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，玉子屋因此拥有了非常强的成本
竞争力。
高效配送，废弃率仅有0.1%
外卖配送有两个核心要求：一是所有便当需要在11点～12点送到顾客手中；二是每天的订单数量是动态变化的，要保证数量足够但又不能有太多的剩余。
为了达到上述两个要求，玉子屋经过长时间的经验积累，研究出一套独特的配送方式。
玉子屋的顾客都是企业白领，因此配送地址和路线是固定不变的。
常规的配送方法是按负责区域分散送货车，每辆货车装上必要数量的便当。
但玉子屋采用的是分组送货的配送方法：负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一
些的便当先出发，在负责的区域进行配送。
在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组取得联系，再对便当不足的区
域进行补足。
凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。
外卖界的平均废
弃率是2%。
也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。
一些便利店的便当废弃率甚至达到20%左右，这就导致了商家把成本转嫁到售价上面。
而玉子屋的废弃率只有0.1%，有效地控制了成本。
玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的
需求。
相比之下，国内很多外卖O2O一旦用餐高峰时订单增长过快，就无法解决好配送这一难题，而顾客可选择的种类又多，因此很难提前预估每种便当的实际订单数。
最后导致的结果就是，物流成本和废弃率高，只好关门大吉。
回收便当盒，建立用户黏性。