【工程咨询 专家ppt】以改制为契机,坚持组织创新,优化管理模式促进企业持续稳健发展
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显提高。
一、坚持走改制之路，是企业创新发展的正 确选择
公司作为海南省综合性工程咨询机构，在划转国资 委管理之后，随着管理体制的变更，行业政策的改变和 市场形势的变化，面临着诸多的不利因素和制约瓶颈， 影响了公司的良性稳健发展。主要是：
1、管理体制僵化，缺乏经营机制的灵活与完善
2、分配制度落后，激励机制不健全 3、工程咨询行业政策和执业规范发生变化
4、业务部门要理顺
作为咨询业务比较单一的工程咨询机构，业务部门 的构成必须理顺。以适应咨询业务开展需要为目的，以 业务范围为基础，以市场需求为重点。既要突出重点产 业，又要兼顾其他业务；既要发挥部门和咨询师个人的 作用，更要发挥协同作战的整体合力。
为此，我们根据海南特区经济战略发展布局、大的 产业行业划分和市场需要，着眼专业技术力量的最佳配 置，合理设立了多个工程咨询专业以及综合业务咨询等 部门，并按照新的业务增长的需求，设立社会风险评价 中心、PPP咨询中心、工程造价咨询中心、节能评估中心 等，基本涵盖了目前公司承揽的各类咨询业务。
3、机构设置要合理
公司改制前是隶属省国资委的省属一级企业，公司 设置党委和党群、行政以及业务等多个工作部门，党务 行政后勤管理服务人员高达40%。改制后，我们撤并和 减少了行政管理部门，精减了机构，除总经理办公室 （与党群工作办合属办公）和财务部外，其余均为业务 部门，行政后勤人员（包括食堂厨师、勤杂工、司机） 占员工总数的10%，极大的提高了工作效率，改变了过去 机构臃肿、人浮于事的现象。
其次，制定全面优化管理的规章制度。作为民营控股 企业，制定一整套具有可操作性，能够开源节流、能够保 证工程咨询成果质量、能够提高工作效率和服务水平、能 够提升公司信誉和企业经济效益的科学管理制度，是全面 优化管理的基础性工作。我们先后制定完善并实行了从项 目承揽、合同签订、任务分配、计划编制、工作实施、专 家聘请、报告编制、质量校审、成果出品等全过程的工程 咨询业务工作管理制度。同时，我们还制定了从班子成员 分工、质量目标管理、部门经理职责、财务管理、分公司 管理以及奖勤罚懒、奖优惩过的全面管理制度，使公司的 全面优化、科学有效管理上升了新的台阶。
第三，实行严格执行力和高度自觉性相结合。有了好 的管理制度，没有好的执行力和自觉性，也都是空话。因 此，管理制度完善之后，一定要严格要求，严肃执行，严 明奖惩。从被动管理变为主动执行，从不自觉变为高度自 觉执行。人人都是管理者，人人都是执行者。从而保证了 公司各项制度有效运作和各项工作业务的规范运行。
公司由国有独资企业改制为民营控股混合所有制企 业，过去的组织形式和架构已不适应。必须从股权设计 和组织形式上创建适应市场竞争需要、适应公司决策和 健康发展的组织架构，这是首先要解决的问题，我们的 具体思路和作法是：
1、注册股东要减少，实行代持制。
在股东设置上，我们排除了公司全员持股。主要以 能够支撑公司咨询资质和业务发展的业务骨干和各部门 负责人为持股人。同时，除了机构持股和管理层持股外， 改变了员工持股人都是法定注册股东的形式，设计由3名 持股代表代其它员工持股的办法，工商注册的自然人股 东只有7位，便于召开股东会，便于公司重大决策。
4、政府简政放权，项目来源由政府主管部门委托变 为市场竞争
5、公平竞争机制尚未形成，管理模式与经营方式难 以适应等
随着政府职能的转变，国家对深化改革的要求不断加 大和工程咨询市场化进一步扩大，综合性工程咨询机构现 存的隶属和依存关系将会转变。
综上所述，我们从划归国资委管理后的几年中，业务 没有更多的拓展，员工积极性难以调动，经济效益没有显 著的提高。实践让我们充分认识到，综合性工程咨询机构 改革改制是大势所趋、势在必行。
5、市场开拓要加强
在工程咨询市场全面放开的形势下，不重视市场拓展 和不加强市场机构以及不加大市场人员力量，就难以占有 更多的市场份额，难以取得更佳的经营效益。
公司改制伊始，利用民营机构的灵活机制，进一步强 化了市场专业及人员力量，选择有能力、有人脉的业务技 术人员转行做好市场工作，并要求工程技术业务人员在做 好本职咨询业务工作的同时，要兼职做好市场开拓和项目 承揽业务，形成公司全员做市场的局面。进一步充实和加 强了招投标业务人员，并在海南三亚、儋州设立办事处， 在各地有条件的省市设立分公司。使公司市场份额由岛内 走向各地，咨询项目来源和数量稳中有升。
三 、坚持优化全面管理，是企业高质量发展 的关键环节
公司改制后，如何改变原有的管理模式，优化和加 强全面企业管理，向科学管理要活力、要效益，这是我 们工作的关键切入点。
首先，明确管理的指导思想。把分块管理变为系统 管理，把单项管理变为全面管理，把管事为主变为管人 为主。一切以调动人的积极因素、规范人的工作行为和 程序为核心，做到了管而不死，忙而不乱。
我公司在充分统一思想认识、转变思维观念的基础上， 主动向上级主管部门积极要求、努力争取，经过合法、合 理、合规的规定程序，完成了公司的改制任务。
公司改制的当年，所有股东就收回股本投资。截止到 2018年度，平均年经营收入是改制前的4倍，平均年利润 是改制前的6倍。
二、坚持创新组织形式，是企业稳健发展的 重要前提
2、决策管理层要精干
公司管理层为公司董事会和经营班子，董事会成员 不是由更多人组成，而是由3人组成，由民营控股股东代 表任董事长，管理层和员工股东代表、国有持股Leabharlann Baidu表各1 人为董事。
经营班子为4人，董事长兼任总经理，设执行总经理、 设两位业务副总经理，并分别兼任公司总工程师和总经 济师，做到了精干、有效、决策快、执行力强。
海南省国际工程咨询有限公司前身为海南省咨询投 资公司，于1989年8月经海南省人民政府批准成立，作为 综合性咨询机构，其成立之初归口省发改委。2004年5月 划转省国资委管理。为适应工程咨询行业政策的变化和 市场竞争的需要，使公司得到更好的发展，2010年8月， 公司改制为民营控股、员工持股、国有参股，产权多元 化的有限责任公司。改制后的9年来，我们以公司改制为 契机，坚持解放思想、转变观念；坚持组织创新、优化 管理；坚持依法经营、诚实守信。使公司机制更加灵活， 组织架构更加合理，咨询业务稳健发展，经济效益也明
一、坚持走改制之路，是企业创新发展的正 确选择
公司作为海南省综合性工程咨询机构，在划转国资 委管理之后，随着管理体制的变更，行业政策的改变和 市场形势的变化，面临着诸多的不利因素和制约瓶颈， 影响了公司的良性稳健发展。主要是：
1、管理体制僵化，缺乏经营机制的灵活与完善
2、分配制度落后，激励机制不健全 3、工程咨询行业政策和执业规范发生变化
4、业务部门要理顺
作为咨询业务比较单一的工程咨询机构，业务部门 的构成必须理顺。以适应咨询业务开展需要为目的，以 业务范围为基础，以市场需求为重点。既要突出重点产 业，又要兼顾其他业务；既要发挥部门和咨询师个人的 作用，更要发挥协同作战的整体合力。
为此，我们根据海南特区经济战略发展布局、大的 产业行业划分和市场需要，着眼专业技术力量的最佳配 置，合理设立了多个工程咨询专业以及综合业务咨询等 部门，并按照新的业务增长的需求，设立社会风险评价 中心、PPP咨询中心、工程造价咨询中心、节能评估中心 等，基本涵盖了目前公司承揽的各类咨询业务。
3、机构设置要合理
公司改制前是隶属省国资委的省属一级企业，公司 设置党委和党群、行政以及业务等多个工作部门，党务 行政后勤管理服务人员高达40%。改制后，我们撤并和 减少了行政管理部门，精减了机构，除总经理办公室 （与党群工作办合属办公）和财务部外，其余均为业务 部门，行政后勤人员（包括食堂厨师、勤杂工、司机） 占员工总数的10%，极大的提高了工作效率，改变了过去 机构臃肿、人浮于事的现象。
其次，制定全面优化管理的规章制度。作为民营控股 企业，制定一整套具有可操作性，能够开源节流、能够保 证工程咨询成果质量、能够提高工作效率和服务水平、能 够提升公司信誉和企业经济效益的科学管理制度，是全面 优化管理的基础性工作。我们先后制定完善并实行了从项 目承揽、合同签订、任务分配、计划编制、工作实施、专 家聘请、报告编制、质量校审、成果出品等全过程的工程 咨询业务工作管理制度。同时，我们还制定了从班子成员 分工、质量目标管理、部门经理职责、财务管理、分公司 管理以及奖勤罚懒、奖优惩过的全面管理制度，使公司的 全面优化、科学有效管理上升了新的台阶。
第三，实行严格执行力和高度自觉性相结合。有了好 的管理制度，没有好的执行力和自觉性，也都是空话。因 此，管理制度完善之后，一定要严格要求，严肃执行，严 明奖惩。从被动管理变为主动执行，从不自觉变为高度自 觉执行。人人都是管理者，人人都是执行者。从而保证了 公司各项制度有效运作和各项工作业务的规范运行。
公司由国有独资企业改制为民营控股混合所有制企 业，过去的组织形式和架构已不适应。必须从股权设计 和组织形式上创建适应市场竞争需要、适应公司决策和 健康发展的组织架构，这是首先要解决的问题，我们的 具体思路和作法是：
1、注册股东要减少，实行代持制。
在股东设置上，我们排除了公司全员持股。主要以 能够支撑公司咨询资质和业务发展的业务骨干和各部门 负责人为持股人。同时，除了机构持股和管理层持股外， 改变了员工持股人都是法定注册股东的形式，设计由3名 持股代表代其它员工持股的办法，工商注册的自然人股 东只有7位，便于召开股东会，便于公司重大决策。
4、政府简政放权，项目来源由政府主管部门委托变 为市场竞争
5、公平竞争机制尚未形成，管理模式与经营方式难 以适应等
随着政府职能的转变，国家对深化改革的要求不断加 大和工程咨询市场化进一步扩大，综合性工程咨询机构现 存的隶属和依存关系将会转变。
综上所述，我们从划归国资委管理后的几年中，业务 没有更多的拓展，员工积极性难以调动，经济效益没有显 著的提高。实践让我们充分认识到，综合性工程咨询机构 改革改制是大势所趋、势在必行。
5、市场开拓要加强
在工程咨询市场全面放开的形势下，不重视市场拓展 和不加强市场机构以及不加大市场人员力量，就难以占有 更多的市场份额，难以取得更佳的经营效益。
公司改制伊始，利用民营机构的灵活机制，进一步强 化了市场专业及人员力量，选择有能力、有人脉的业务技 术人员转行做好市场工作，并要求工程技术业务人员在做 好本职咨询业务工作的同时，要兼职做好市场开拓和项目 承揽业务，形成公司全员做市场的局面。进一步充实和加 强了招投标业务人员，并在海南三亚、儋州设立办事处， 在各地有条件的省市设立分公司。使公司市场份额由岛内 走向各地，咨询项目来源和数量稳中有升。
三 、坚持优化全面管理，是企业高质量发展 的关键环节
公司改制后，如何改变原有的管理模式，优化和加 强全面企业管理，向科学管理要活力、要效益，这是我 们工作的关键切入点。
首先，明确管理的指导思想。把分块管理变为系统 管理，把单项管理变为全面管理，把管事为主变为管人 为主。一切以调动人的积极因素、规范人的工作行为和 程序为核心，做到了管而不死，忙而不乱。
我公司在充分统一思想认识、转变思维观念的基础上， 主动向上级主管部门积极要求、努力争取，经过合法、合 理、合规的规定程序，完成了公司的改制任务。
公司改制的当年，所有股东就收回股本投资。截止到 2018年度，平均年经营收入是改制前的4倍，平均年利润 是改制前的6倍。
二、坚持创新组织形式，是企业稳健发展的 重要前提
2、决策管理层要精干
公司管理层为公司董事会和经营班子，董事会成员 不是由更多人组成，而是由3人组成，由民营控股股东代 表任董事长，管理层和员工股东代表、国有持股Leabharlann Baidu表各1 人为董事。
经营班子为4人，董事长兼任总经理，设执行总经理、 设两位业务副总经理，并分别兼任公司总工程师和总经 济师，做到了精干、有效、决策快、执行力强。
海南省国际工程咨询有限公司前身为海南省咨询投 资公司，于1989年8月经海南省人民政府批准成立，作为 综合性咨询机构，其成立之初归口省发改委。2004年5月 划转省国资委管理。为适应工程咨询行业政策的变化和 市场竞争的需要，使公司得到更好的发展，2010年8月， 公司改制为民营控股、员工持股、国有参股，产权多元 化的有限责任公司。改制后的9年来，我们以公司改制为 契机，坚持解放思想、转变观念；坚持组织创新、优化 管理；坚持依法经营、诚实守信。使公司机制更加灵活， 组织架构更加合理，咨询业务稳健发展，经济效益也明