超越自我追求卓越

中国民生银行大集中综合业务系统正式投入使用

日前，中国民生银行大集中综合业务系统正式投入使用，这标志着民生银行业务处理和综合管理水平又向前迈进了一大步，向"规范化、现代化、国际化"的商业银行的目标大大迈进了一步。

成立于1996年的民生银行，自成立之初便将"开拓、团结、敬业、优质"作为企业文化的精髓。几年来，中国民生银行全行工作人员爱岗敬业、团结拚搏，坚持以效益为中心，业务面迅猛拓展，仅2000年就增设了南京、杭州两家分行，并在各地增设了21家营业网点，现有营业网点总数达到73家，形成了覆盖主要中心城市的经营网络，业务规模迅速扩大，至2000年底，资产总规模已达到680.58亿元。2000年在上海A股市场上市，被业界誉为国内银行界的后起之秀。

高瞻远瞩向管理要效益

面对成绩，民生银行领导层清醒认识到，作为一家年轻的商业银行，民生银行必须面对营业网点少，与大型商业银行的竞争中处于弱势的现实。于是，如何改变这种局面，探索一条适合本行发展的道路，成为总行领导层最为重视的战略问题。近几年来，信息技术、网络技术的飞速发展打破了传统产业的旧有格局，新经济的浪潮荡涤着世界的每一个角落。发达国家的金融业更是首当其冲，将大量的信息技术运用到企业经营和管理当中。

面对汹涌而来的互联网大潮，民生银行的决策层敏锐地意识到，入世后的中国金融行业面临国际同行带来的激烈竞争，新兴的商业银行所面临的挑战更是巨大的。要想使民生银行迅速发展壮大，就不能再按照传统银行的发展模式，而必须依靠科技、依靠网络，改变现有的业务分布式处理模式，向管理要效益，使自身的管理能力和业务处理能力得到跨越式提升，强化企业核心竞争力。民生银行同时认识到要在激烈的市场竞争中制胜，最大的敌人不是对手，而是自己，民生绝不能故步自封，满足已经取得的成绩。新经济的最大特点表现在科技不再只是管理的辅助手段，而是企业战略性的投资。因此，我们决定以科技应用冲击传统模式；以科技应用引导观念更新；以科技应用提高人员素质；以科技应用，实现民生的自我超越，再创新高。

经过深思熟虑，民生银行总行领导层决定：以最快的速度在全行范围进行业务处理系统大集中建设，将分散于各行和直属支行的柜面业务系统集中到总行的数据中心，重新规范业务流程，建立高速统一的信息平台，以科技带动经营模式的转变。总行领导层认为，要作最好的银行，实现民生银行"一流服务、一流管理、一流效益"的目标，就必须先实现信息、数据和业务处理的完全集中。不集中，就无法实现全行业务的统一处理；不集中，就不能实现全行辖区内的信息共享；不集中，就不能向国际化靠拢；不集中，就无法使民生银行在激烈的市场竞争中获胜。

为保证项目能在最短的时间内建设完成，民生银行领导层将大集中综合业务系统的建设工作放在企业战略高度上统筹规划，实行"行长一把手工程"，以业务部门牵头组织项目的实施，聚集全行科技和业务精英，群策群力。

强强联合以科技带动经营模式的转变

西方国家的银行普遍采用的业务大集中处理模式，主要缘于他们的计算机网络基础设施的完善、银行信息化水平较高、规范化的管理。关于数据大集中，国内金融界已有很多探讨，可谓仁者见仁，智者见智，但大多数还只是停留在探讨阶段，能实现真正意义上的业务系统完全集中的银行可谓凤毛麟角。实质性的障碍是如何打破部门间的壁垒、整合信息孤岛、建立完善的配套机制和相应的跟进措施。

银行业务处理大集中模式的优点在于可以有效地避免银行业务中乱拆借、帐外经营、高息揽存、报表失真、银行呆坏帐增多等现象。对于银行加强内部管理控制、严肃财经纪律、规范经营、避免风险等方面都有很大好处。同时，从国外银行的发展方向看，银行的经营方式也开始从分散走向集约化经营，管理权上收到总行，各分支机构只负责业务经营。明确了总行与分（支）行的职能，总行成为管理中心、信息中心、决策中心、监控中心；分行成为利润中心、经营中心。

如果说进行数据大集中综合业务系统的最终决策来自民生银行内部的决定性作用，那么民生银行与思科公司的合作，则对大集中项目的实施起到了推波助澜的作用。思科公司不仅为民生银行提供了完整的技术解决方案，而且将其优秀的企业文化、成功的经营模式与我行分享。思科公司短短几年的成功发展史，代表着互联网经济时代新型企业发展的模式。思科总裁钱伯斯说过，"我们的使命是通过创造空前的价值和机会，以改变人们工作、生活和学习的传统方式，为我们的客户、员工、投资者和合作伙伴铸就互联网时代的美好明天"。

思科展现给客户的是一个将网络发挥到极致的公司。它拥有的e企业文化、高度的信息共享模式，将信息时代电子商务的理论性探讨转化为切实存在的企业经营模式。思科公司将内部信息化的策划方法提炼出来，总结出一套普遍适用的Net Ready（网络就绪）的分析工具，使我们对e化的理论性认识提升到可以付诸于行动的具体化理解层面。思科公司自身也是全球网络化企业的成功典范。网络就绪化的四大要素：领导者、管理、竞争优势和技术是使思科公司成为电子商务典范的最主要因素。思科公司实施各电子商务项目过程中的种种举措可以归为三类：首先，Business-to-Customer(B-C)通过思科在线解决直接面对客户的问题，包括运用网络合作平台及时周到地为世界各地的客户服务等，其次，

Business-to-Business(B-B)通过思科生产在线，思科公司创造了外部应用网络，用以提高全球商业伙伴的产品总量和生产、供货、物流服务的效率。第三，Business-to-Employee(B-E)通过思科员工在线实现员工的自助服务、电子化学习和员工沟通，使公司更具创新能力。通过使用互联网以及企业内部网，思科公司2000财年节约运营费用14亿美元，同时客户与合作伙伴的满意度提高了25%，并产品订购周期缩短了70%，资金周转周期缩短了25%，相当于增加了2.7亿美元的收入。目前思科公司每天通过互联网络实现的销售额超过5000万美元，85%

以上的客户支持服务是通过互联网实现的。我想，管理方法的共享应该是思科公司对中国客户最重大，也是意义最深远的贡献。

在与思科的合作中，民生银行感受到，e化管理是信息时代企业发展的必由之路。而e化管理中，技术不是全部，更重要的是管理思想的变革。因为e化管理并非象一般人所认识到的那样，只是做一个企业主页，将传统的商业模式照搬到网络上来，而所有业务如果与网络无关的话，网络的威力就无法发挥出来。e化管理实际上包括更深的内涵，即领导者e化的决心、技术平台、配套能力和配套机制。其中领导层的决心又标志着领导是否已经认识到，信息时代的企业有着独特的管理手段和企业文化，传统管理中人、财、物、信息这四个要素，已经转变成为信息贯穿到人、财、物管理的全过程。在这一点上，我们和思科有着共识。我行决策层充分认识到大集中项目的重要性和紧迫性，在项目规划期便着手制订相关制度、信息的标准化建设、人才的培训体系等保障系统，并将领导者e化的决心、技术平台、配套能力和配套机制四个方面均衡的提升到新的高度，以量化的指标衡量系统的投入产出和项目的成功性，最大程度上确保大集中系统的顺利实施。

在立项过程中，民生银行确立了必须将大集中业务系统建设为高水准、具有国际一流水平的即定目标。在技术方面，我们要求通过该项目加强信息标准化，提高信息的实时性、准确性和一致性的同时，还必须保证系统具有良好的可扩展性和系统管理性；在管理方面，则要求能够推进全行一体化服务的开展，加强总行对全行业务的监控，从而有效地提高银行内部管理。

大集中业务综合处理系统是一项相当庞大的工程，涉及分散在全国各地的分行和直属支行。为保证该系统性能的先进性、稳定性和良好的可扩展性，民生银行领导层经过反复权衡和广泛论证，最终选择采用思科公司提供的基于IP技术的 "三网合一"架构，将民生银行单一的连通性网络改造为全国性统一网络，具有良好的可扩展性、高可靠性、高性能、高可管理性功能。参与大集中综合业务处理系统规划设计的人员一致认为思科公司"三网合一"的架构能够充分实现民生银行的预期目标。另外一个重要原因，是因为思科公司一直将"以用户为中心"作为企业的思想理念，产品拥有良好的通用性和兼容性，其完善的售后服务体系，以及高素质、经验丰富的技术支持人才，是其他厂商所无法比拟的。

从规划到实施的过程中，思科公司同民生银行的合作一直非常愉快。东西方文化的差异，通过网络达到了融合。民生银行相信只有依靠高科技，加大、加快技术投入的力度，才能使全行的管理能力和经营能力得到迅速提升。思科公司一贯推崇的是：在信息时代，管理能力、管理手段和为客户服务能力的提高与科技进步密不可分，科技投入已经成为一种战略投资。二者之间有着共同的地方。民生银行"以科技带动全行经营方式的转变"的战略构想，也与思科公司"在互联网时代，竞争体现在经营方式上，而不只是产品"的企业理念不谋而合。

凭藉对金融行业，尤其是银行业的深刻的了解和内丰富的建网经验，思科公司为我行提供了银行大集中业务综合处理系统的网络解决方案。我们利用思科公司基于IP技术的"三网合一"架构，将民生银行原本单一的连通网络改造成为全国性统一网络，网络首期实现了数据、语音的相互融合，同时，为今后的视频会议、客户服务中心、Web协同服务、电子学习等众多功能提供了可扩展的平台。大集