绩效考核体系设计方案

1个“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好 人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好机制OME TEXT ABOUT YOUR RELATED GOES HERE SOMT ABOUT YOUR
一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会有更好的表现，这就是好机制
绩效管理 ≠ 绩效机制
考核结果应用
T4-T6
2-3年
本科
70分以 上
8-8.5分
6.5-7.5 分
T1-T3
2年以 下
本科
——
——
——
技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试
职位职级体系示例
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
专家/资深专家
M1-M3 基层管理者
骨干
T13-T15 T10-T12 T7-T9
职级晋升标准
硬件条件 工龄 学历 绩效
评定标准 能力素质 技能水平
8年以 上
本科
90分以 上
9.8分以 上
9分以上
6年以 上
本科
85分以 上
9-9.8分
8-9分
4年以 上
本科
80分以 上
8.5-9分 7.5-8分
有经验者 初做者
Leabharlann Baidu
人个 不断 成长
企业 不断 成长
企业 生涯 管理 发展 过程
某上市公司职级发展双通道体系案例
H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业 发展过程中有多条职业发展路径可供选择。
双通道员工职级发展体系
管理发展通道
专业发展通道
M7-M9 高层管理者
权威
M4-M6 中层管理者
绩效考核体系设计方案
围而不破：绩效工具困局
KPI EVA
360 评估
绩效“光明顶”
积分制
精益 绩效
OKR
BSC
BLM/BE M/PBC
项目 绩效
流程 绩效
机制建设的重要性
• 所谓的企业持续成长不外乎这些看得见的指标的比较，即市场 份额，市场地位，规模和盈利能力等，这些都可称为业务
• 业务的背后是什么？是运营，人力资源，财务体系，价值链体 系等，这些都可以称为管理
中级专员/中级工程师
专员/工程师/秘书 助理专员 文员
高级技师
技师 高级技工
技工 操作员
薪酬激励体系
自我 实现需求 尊重需求
社交需求
安全需求 生理需求 马斯洛需求层次理论
薪酬 • 基本工资 • 短期浮动工资 • 特别奖励 • 延迟薪酬 • 长期激励计划
福利 • 法定及公司福利 • 继续教育资助 • 工作、生活平衡计划 • 额外津贴 • 弹性福利
企业战略地图与平衡计分卡编制流程 • 运用战略地图与平衡计分卡清晰
地描述并分解企业战略目标及其 实现路径，制定明确的指标，确 保企业和部门目标的合理性。 • 借助计划管理分解行动计划，确 保企业各部门、个人围绕企业目 标开展工作。 • 充分利用绩效面谈与经营分析等 过程管理手段保障企业高目标的 持续实现。
三、总经理总结发言
经营分析会会议议程
绩效管理与考核体系
以绩效面谈为员工赋能
• 通过绩效面谈实现上级经理和下属之间对于工作情况的沟通和确 认，找出工作中的优势及不足，并制订相应的改进方案
• 绩效面谈是企业绩效管理工作中至关重要的环节。 • 绩效面谈可以分三类：初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导
面谈、末期的绩效考评总结面谈。
• 薪酬激励
04
• 职务调整
• 绩效改进
• 培训发展
公司战略
绩效评估
• 公司绩效评估 03 • 部门绩效评估 • 个人绩效评估 • 沟通、共识
绩效管理（PDCA闭环）
绩效计划
01 • 制定公司、部 门、个人绩效 目标
• 反复沟通建立 共识
绩效监控/辅导
02 • 观察与记录 • 中期评估 • 指导与反馈
完成时间 2020.11.10 2020.12.31
责任人 张三 李南
成果 效率提升18% 效率提升20%
备注
绩效管理与考核体系
以经营分析回顾战略执行
一、各分管领导当期经营分析 汇报内容 1. 当期绩效情况 2. 不足项目原因分析 3. 改进及提升措施，以及下周起重要行动部署计划 二、各部门负责人进行当期经营分析 汇报内容： 1. 当期绩效情况 2. 不足项目原因分析 3. 改进及提升措施，以及下周起重要行动部署计划
1.绩效面谈 准备
2.绩效面谈 沟通
3.绩效面谈 追踪
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
管理(M) 管理序列职衔
董事长/总裁 副总裁 总经理 副总经理 总监
经理/副经理
主管
组长
技术（T) 技术序列职衔
总工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
技术员
销售(S) 销售序列职衔
专业(P) 专业序列职衔
操作(O) 操作序列职衔
销售总经理 销售总监 销售经理 业务员 业务助理
高级专员/高级工程师
职业发展 • 工作内容的意义 • 有挑战性的工作任务 • 职业发展晋升 • 学习培训机会
全面激励
体系
企业文化
• 领导风格
• 被尊重、被认可
• 信任协助的同事
• 信息及时充分沟通
• 工作环境安全健康
薪酬激励体系
3P-1M薪酬 模型
对什么付薪：付给谁、怎么付 -基于市场导向的3P-1M模型
市场（Market)
聚焦指标，建立与战略地图最匹配 的指标体系
绩效管理与考核体系
部门绩效责任书样例 指标维度 战略主题 关键指标 计算公式 计分规则
目标值
财务
权重
考核周期 数据来源
客户
内部运营
学习与成 长
绩效管理与考核体系
行动计划表样例
关键指标
工作事项
完成5个产品生 轨道生产线优化
产线优化，效
率提升15%
平台生产线优化
• 职位职级体系（岗位体系） • 薪资/激励体系
员工职业发展生涯机制
个人 发展 目标
职 业 发 展 目 标
组织 发展 目标
员工个人需要 追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯发展规划 自我启发成长
组织发展需要 有效活用人才 把握人生需要动向 实现量才实现目标 计划性人才培养 掌握生产经营重点
绩效机制的内容
价值创造
价值评价
回答 聚焦 背后
“谁创造了 价值”
• 核心部门/岗位 • 核心人才
“用什么评价价值大 小”
• 管理工具 • 工作模式与内容
• 熟悉业务 • 任职资格体系
（满足何种条件称之为核心人才）
• 绩效管理与考核体 系
价值分配
“按价值分配的原则是什么”
• 升官 短中长期激励 • 发财…….
三、确定指标
方法
采用头脑风暴、尽可能列出衡量战 略主题的指标
按以下维度进行筛选： • 重要性：是否能够有效的衡量
战略目标，是否能驱动所期望 的行为 • 衡量性：是否具备数据基础， 结果是否可测量，测量成本如 何 • 管控性：便于管控，对被考核 者公平，合理 • 聚焦性：各战略主题争取只设 一个关键性指标，如果不止一 个，则选择最能传达其意义的 指标
组织的成功带动更多职业经理人 的成功（个人因组织而伟大）
什么是好机制？
1个能够让人尽其才，物尽其用，货尽其流的机制 就是好机制 ME TEXT ABOUT YOUR RELATED GOES HERE SOME TEXT ABOUT YOUR
1个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权， 什么都有序”的机制就是好机制 SOME TEXT ABOUT YOUR RELATED GOES HERE SOME TEXT ABOUT YOUR
职位 (Position)
工作绩效 Performance
人 Person
3P+1M薪酬支付理念：以能力为主的付薪理念和以绩效为主的 付薪理念，以市场为主的付薪理念
薪酬激励体系
薪酬激励体系
合法性原则 经济性原则
外部竞争原则
薪酬体系 设计原则
战略导向原则 相对公平原则
激励有效原则
绩效管理与考核体系
1
2
企业成功 步骤
个人（创业者）创业
产品成功
3
4
市场地位，规模盈利 支持企业持续发展
创造稳定的组织
5
6
7
8
9
完善公司治理
推动一批专业的经理人 持续创造出新的更多更
好的产品
拥有更大的市场份额
不断应对市场变化 作出正确的市场决策
不断完善组织和治理机 制
企业家个人的成功带动组织 的成功（组织因个人而伟大）
企业远景
财务层面 客户层面 内部运营层面 学习与成长层面
从财务角度对企业战略进行分析 对企业客户进行界定分析 核心流程与运营环节分析 企业能力建设分析
战略目标汇总、因果关系分析 形成企业层面战略地图 形成企业平衡计分卡
向下分解形成部门绩效责任书
绩效管理与考核体系
战略地图与关键绩效指标筛选
步骤 一、列举指标 二、筛选指标
绩效机制（三大部分）
谁创造了价值？
价值创造
价值评估
价值
按价值分配的原则是 什么？
价值分配
用什么评估价值的大小？
绩效管理的一般框架
绩效管理总则 目的原则 机构范围
绩效指标设计 公司指标设计 部门指标设计 个人指标设计
绩效考核与反馈 考核者选择 考核周期 考核结果处理
短期激励 绩效工资发放 薪酬调整 超额激励
• 管理的背后是什么？是治理，分权，组织，激励等，这些都可 以称为机制
• 机制的背后是企业建立百年老店的正确价值观和领导能力
一个重要命题： 要想企业成长必须从根子上找原因----你的机制建设对了吗？
机制建设的重要性
• 产品的成功不等于企业的成功
• 企业家个人的成功不等于企业的成功
• 企业的成功=机制的有序程度以及维持机制有序的能力