《项目管理核心思想》PPT幻灯片
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三、项目时间管理
1、时间管理的全过程 时间管理的全过程包括五 步： （1）活动定义
（2）活动排序
(3)工期估算
（4）编制进度计划
（5）进度控制
16
2、活动排序
• 活动的三个基本逻辑 关系：完成—开始 开始—开始 结束— 结束
• 活动还有两种特殊的 逻辑关系：滞后和提 前
17
18
3、工期计划的编制
（1）审核的内容： • a、项目目标是否明确。 • b、项目的约束条件是否符合实际。 • c、项目的任务指标是否切实可行。 • d、项目的效益是否合算。 • e、项目的风险是否可以承受。 （2）谁来审核：
a、团队成员审核可行性。 b、客户对项目交付成果是否感到满意，审核 项目的必要性。 c、上级领导在客户和项目成员进行平衡。
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5、管理好自己的时间
• 管理好自己时间 的方法:
（1）节约 （2） 授权 （3）优化
23
四、项目质量管理
• 1、什么叫质量管理？ • 质量管理是反映实体能满足客户需求的
19
20
（3）项目的关键路径： a、自由时间等于零后，活动组成
的路径。 b、网络箭线图中时间最长的路径
。 c、关键路径长度构成项目的总工
期。 （4）如何保证按时完工？
a、如不追加资源供给，可以有两 种途径节约时间，一是通过培训提高 员工劳动生产力，二是抽调非关键路 径上的人支援关键路径。
b、如有需要追加资源，这就会引 起成本支援计划的变更，则一是靠赶 工，二是快速跟进。 （5）如何保证不超支，办法有两种：
• （1）以质量保证为 中心
• （2）以人力资源为 桶底
• （3）沟通是项目管 理的润滑剂
• （4）风险意识常备 不懈
10
二、项目计划
• 项目的计划也叫范围计划，所谓范围即指项 目所有工作的集合
• 1、项目计划须遵循的原则 • （1）制定计划之前必须先定义目标，没有
目标的计划是没有方向的车。 • （2）不让具体实施计划的人参与计划制定
在项目管理中有计划的地方就必然 紧跟着控制，计划是控制的的尺子。
5
5、项目管理的内容
• 项目管理的内容概括为九大 知识领域和五个管理阶级
• 九大知识领域：（1）集成 管理。（2）范围管理 (3)时 间管理 （4）成本管理 （5）质量管理 （6）信息 沟通管理 （7）采购管理 （8）人力资源管路 （9） 风险管理
• 科学管理的精髓： • （1）复杂的事情简
单化 • （2）简单的事情数
量化 • （3）量化的事情专
业化 • （4）专业的事情模
块化
8
9、项目启动需定义目标
• 一个好的目标应该是： • （1）简单易懂 • （2）结果可测 • （3）力所能及 • （4）符合利益 • （5）有时间约束
9
10、项目实施和控制的理念
a、协调关键和非关键路径的资源 配比，保证关ห้องสมุดไป่ตู้路径上资源供给。
b、在时间上平衡关键阶段性的资 源供给使资源供给曲线在时间坐标上 的起伏趋于平缓
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工
4、工期进度控制
所谓控制就是以计划作为尺子，看 实际的工期与计划的工期编制差多 远。 （1）赶工也叫赶进度，即延长工时 （2）快速跟进，即增加工作人员。
3
• 2、项目目标实现的约束边界 • 一个项目的实现过程会受到三种约束： • （1）、时间期限 • （2）、资源供给 • （3）、质量标准 • 3、项目管理体系的宗旨 • 项目管理体系的宗旨是用正确的方法做正确的
事： • （1）做正确的事-目标和方向 • （2）把事做正确-方法
•。
•
4
4、项目管理中计划与控制相伴
项目管理核心思想
—陈 杰
在 复 杂多 变 的 环 境 中
1
如 何 办 好 一 件 事！
前言
2
一、项目的管理知识体系和基本概念
• 1、项目与运营 • 项目：为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时
性工作。 • （1）一次性 • （2）独特性 • （3）不确定性 • 项目与运营的区别： • （1）工作性质的区别，是一次性的还是常规性的。 • （2）工作环境是开放的还是封闭的. • （3）工作组织是临时的还是常设的。
动。 • b、分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管不能需要许多人共同完
成。 • c、分解到一个工作可以制定精确量化指标，使绩效测量没有扯皮的余
地。 • d、分解到无须再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动
空间。 • e、构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。 • f、一个工作任务只能在WBS中出现一次。 • h、一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。 • i、最好让团队成员参加与其相关的WBS稳条的编制。 • j、WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档。 • k、WBS又需要保持开放的灵活性。
（1）工期计划的主要工具是甘 特图
（2）工期计划中还有一个概念 叫里程碑。里程碑在管理上 的意义： a、确立阶段性目标，化 远景为近景便于考查业绩。 b、制定阶段性指标，积 小胜为大胜，利于鼓舞士气 。 c、分解阶段性预算使黑 箱透明化，加强成本控制。 d、划分阶段性期限，截 大限为小限，分散拖期风险 。
• 五大管理阶级：（1）启动 阶级 （2）计划阶级 （3） 实施阶级 （4）控制阶级 （5）收尾阶级
6
6、项目尽力往往要进行角色互换
• 项目负责人—项目经理 • 项目所拥有的组织—企业 • 项目成果交付的对象—客户 • 7、项目管理的精品是以运营模式为导
向
7
8、项目管理的科学性与艺术性并 存，但更讲究科学
12
13
3、项目计划的编制过程及内容
• （1）工作目标的确定 • （2）工作分解 • （3）每项工作由谁来做 • （4）何时做和用什么程序来做以及进度
情况，何时开始和结束。 • （5）每项活动在什么阶段需要什么资源
。 • （6）对项目进行各种预测，包括成本、
效益、质量、工期等方面。 14
4、项目计划的审核
无疑是错误的，但让他制定计划也是错误的 。 • （3）计划一旦形成应尽量避免轻易变动， 但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定 计划的充分准备。 • （4）制定计划都需要有风险意识，要有两 个以上的备选方案。
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2、工作分解图（WBS）
• （1）工作分解的目的是便于专业化和提高效率。 • （2）工作分解的原则： • a、分解到可以明确地进行专业化操作，使工作成为一个相对简单的劳
三、项目时间管理
1、时间管理的全过程 时间管理的全过程包括五 步： （1）活动定义
（2）活动排序
(3)工期估算
（4）编制进度计划
（5）进度控制
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2、活动排序
• 活动的三个基本逻辑 关系：完成—开始 开始—开始 结束— 结束
• 活动还有两种特殊的 逻辑关系：滞后和提 前
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3、工期计划的编制
（1）审核的内容： • a、项目目标是否明确。 • b、项目的约束条件是否符合实际。 • c、项目的任务指标是否切实可行。 • d、项目的效益是否合算。 • e、项目的风险是否可以承受。 （2）谁来审核：
a、团队成员审核可行性。 b、客户对项目交付成果是否感到满意，审核 项目的必要性。 c、上级领导在客户和项目成员进行平衡。
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5、管理好自己的时间
• 管理好自己时间 的方法:
（1）节约 （2） 授权 （3）优化
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四、项目质量管理
• 1、什么叫质量管理？ • 质量管理是反映实体能满足客户需求的
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（3）项目的关键路径： a、自由时间等于零后，活动组成
的路径。 b、网络箭线图中时间最长的路径
。 c、关键路径长度构成项目的总工
期。 （4）如何保证按时完工？
a、如不追加资源供给，可以有两 种途径节约时间，一是通过培训提高 员工劳动生产力，二是抽调非关键路 径上的人支援关键路径。
b、如有需要追加资源，这就会引 起成本支援计划的变更，则一是靠赶 工，二是快速跟进。 （5）如何保证不超支，办法有两种：
• （1）以质量保证为 中心
• （2）以人力资源为 桶底
• （3）沟通是项目管 理的润滑剂
• （4）风险意识常备 不懈
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二、项目计划
• 项目的计划也叫范围计划，所谓范围即指项 目所有工作的集合
• 1、项目计划须遵循的原则 • （1）制定计划之前必须先定义目标，没有
目标的计划是没有方向的车。 • （2）不让具体实施计划的人参与计划制定
在项目管理中有计划的地方就必然 紧跟着控制，计划是控制的的尺子。
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5、项目管理的内容
• 项目管理的内容概括为九大 知识领域和五个管理阶级
• 九大知识领域：（1）集成 管理。（2）范围管理 (3)时 间管理 （4）成本管理 （5）质量管理 （6）信息 沟通管理 （7）采购管理 （8）人力资源管路 （9） 风险管理
• 科学管理的精髓： • （1）复杂的事情简
单化 • （2）简单的事情数
量化 • （3）量化的事情专
业化 • （4）专业的事情模
块化
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9、项目启动需定义目标
• 一个好的目标应该是： • （1）简单易懂 • （2）结果可测 • （3）力所能及 • （4）符合利益 • （5）有时间约束
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10、项目实施和控制的理念
a、协调关键和非关键路径的资源 配比，保证关ห้องสมุดไป่ตู้路径上资源供给。
b、在时间上平衡关键阶段性的资 源供给使资源供给曲线在时间坐标上 的起伏趋于平缓
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工
4、工期进度控制
所谓控制就是以计划作为尺子，看 实际的工期与计划的工期编制差多 远。 （1）赶工也叫赶进度，即延长工时 （2）快速跟进，即增加工作人员。
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• 2、项目目标实现的约束边界 • 一个项目的实现过程会受到三种约束： • （1）、时间期限 • （2）、资源供给 • （3）、质量标准 • 3、项目管理体系的宗旨 • 项目管理体系的宗旨是用正确的方法做正确的
事： • （1）做正确的事-目标和方向 • （2）把事做正确-方法
•。
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4、项目管理中计划与控制相伴
项目管理核心思想
—陈 杰
在 复 杂多 变 的 环 境 中
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如 何 办 好 一 件 事！
前言
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一、项目的管理知识体系和基本概念
• 1、项目与运营 • 项目：为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时
性工作。 • （1）一次性 • （2）独特性 • （3）不确定性 • 项目与运营的区别： • （1）工作性质的区别，是一次性的还是常规性的。 • （2）工作环境是开放的还是封闭的. • （3）工作组织是临时的还是常设的。
动。 • b、分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管不能需要许多人共同完
成。 • c、分解到一个工作可以制定精确量化指标，使绩效测量没有扯皮的余
地。 • d、分解到无须再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动
空间。 • e、构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。 • f、一个工作任务只能在WBS中出现一次。 • h、一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。 • i、最好让团队成员参加与其相关的WBS稳条的编制。 • j、WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档。 • k、WBS又需要保持开放的灵活性。
（1）工期计划的主要工具是甘 特图
（2）工期计划中还有一个概念 叫里程碑。里程碑在管理上 的意义： a、确立阶段性目标，化 远景为近景便于考查业绩。 b、制定阶段性指标，积 小胜为大胜，利于鼓舞士气 。 c、分解阶段性预算使黑 箱透明化，加强成本控制。 d、划分阶段性期限，截 大限为小限，分散拖期风险 。
• 五大管理阶级：（1）启动 阶级 （2）计划阶级 （3） 实施阶级 （4）控制阶级 （5）收尾阶级
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6、项目尽力往往要进行角色互换
• 项目负责人—项目经理 • 项目所拥有的组织—企业 • 项目成果交付的对象—客户 • 7、项目管理的精品是以运营模式为导
向
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8、项目管理的科学性与艺术性并 存，但更讲究科学
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3、项目计划的编制过程及内容
• （1）工作目标的确定 • （2）工作分解 • （3）每项工作由谁来做 • （4）何时做和用什么程序来做以及进度
情况，何时开始和结束。 • （5）每项活动在什么阶段需要什么资源
。 • （6）对项目进行各种预测，包括成本、
效益、质量、工期等方面。 14
4、项目计划的审核
无疑是错误的，但让他制定计划也是错误的 。 • （3）计划一旦形成应尽量避免轻易变动， 但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定 计划的充分准备。 • （4）制定计划都需要有风险意识，要有两 个以上的备选方案。
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2、工作分解图（WBS）
• （1）工作分解的目的是便于专业化和提高效率。 • （2）工作分解的原则： • a、分解到可以明确地进行专业化操作，使工作成为一个相对简单的劳