《管理学基础》单凤儒第六版 第三章机构与人员

(3)人员配备与人力资源开发；
(4)组织协调与变革。精品课件
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组织职能的基本程序
组织设计过程
组织运行过程
组织变革 过程
设计 方针 与原 则
职能 设计与 建立组 人员 考核 反
分析 建立 织联系 配备 与 馈 与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革
定 势
反馈
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初露锋芒
模块3 机构与人员
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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管理职责与实务
1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工；
2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部 门工作制度或规范；
3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工 作；
4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快 工作与全面发展作为管理者重要职责；
[家乐福与沃尔玛的采购制度]
集权与分权的优缺点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。 但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的 制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适 应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。现代管 理中总的趋势是组织职权分权化。
在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问 题：
1.重复：一旦发生问题，几家来回“扯皮”，谁都 有“责”， 又谁都不“负责”，问题反而难以 解决。
2.遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标 的实现和工作的正常进行。
3.不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这 一职责的部门
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三、组织结构的基本形式
制度规范的基本功能。组织制定制度规范最基本 的功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范 、制约与协调，以保证有效实现组织的目标。
⑴规范功能。
⑵制约功能。
⑶协调功能。
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制度规范的类型与制定的原则
组织的制度规范主要包括四大类： 组织的根本制度。 组织的管理制度。 组织的技术与业务规范。 组织成员的个人行为规范。 制度规范制定的原则 法制性原则。 目标性原则。 科学性原则。例如：1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制
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(一)直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导 。
2．优点
部主任
经理
部主任
部主任
沟通迅速；指挥统一；责 任明确。
3．缺点
柜组长 柜组长
柜组长
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。
5.对员工进行全面考核；
6.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法 。
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学习目标
1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原则； 2.理解制度的种类； 3.掌握人力资源管理的内容与原则； 4.掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求；
1.掌握部门划分的方法； 2.掌握制定制度规范的要求与方法； 3.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 4.掌握奖酬体系设计的方法与要求。
培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向 沟通与协调难度大。
思考与质疑
你怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平
化是一种普遍趋势”？请举例说明。
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集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者 ；分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管 理者
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域 划分事业部。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好 地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培 养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重 叠；对管理者要求高。
适用：面对多个不同市场大规模组织。
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2．事业部制结构形式
公司经理
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知识研修
一、组织纵向结构设计 二、组织横向结构设计 三、组织结构的基本形式 四、制度规范的制定与执行
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组织结构设计
组织结构的涵义。又可称权责结构。 组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织 目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略 及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状 况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。 组织结构设计的时机。 组织结构设计的内容。
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人 图4.2 职能制组织结构形式
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（三）直线——职能制
1．含义
直线职能制是指在组织内 部，既设置纵向的直线指 挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的 管理组织。如图4.3所示 。
2．优点
厂长
职能 科室
集权与分权的关键
在于所集中或分散权力的类型与大小。在判断或评价集权或分
权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业
务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。
管理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正
确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配
。
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职能部门 II总经理
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四、制度规范的制定与执行
制度规范的含义与功能 制度规范的类型与制定的 原则 制定制度规范的程序 管理制度的制定
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制度规范的含义与功能
制度规范的含义。制度规范是指组织为有效实现 目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、 制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规 定、规程、方法与标准体系。
在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开 发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源 的培养与发展。
人力资源管理的内容
⑴人力资源需求预测与规划；
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图4.4 事业部制组织结构形式 精品课件
工厂
工厂
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思考与质疑
事业部制与直线职能制在结构形式 上很类似，你认为这两者的本质差别 是什么？
管理情景
怎样设置精简高效的组织机构？
冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多 人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内 ，重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样 设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供 选择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。
学生分析与决策
⑴你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ ⑵你认为什么样的组织才是精简高效的组织？
管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制 约，之间存在着反比例的数量关系。
管理幅度与层次设计
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组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点(金字塔结构) ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强
管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调
动下级积极性。 2．扁平结构的特点（扁平式结构） ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于
学生分析与决策
⑴他应该招聘什么样的人？你能帮助他提出选拔人 才的标准吗？
⑵人员招聘应采取哪几个步骤？
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知识研修
一、人力资源管理的内容与原则 二、人员选聘 三、人员分工与组合 四、人员培训与发展
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一、人力资源管理的内容与原则
人力资源管理的含义与内容
在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源 的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为 。
杆跳高比赛 。 系统性原则。
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制定制度规范的程序
调研与目标。要根据组织的总目标的需要，在充 分调查研究的基础上，提出制定制度与规范的具 体目标。 制定草案。在大量分析处理有关信息资料的基础 上，起草制定制度与规范草案。 讨论与审定。制度草案提出后，要广泛征求意见 ，反复讨论修改。最后完善定稿，报制度审定部 门审批。 试行。将制度在组织内试行，经进一步修改、检 验，使之完善。 正式执行。以正式的、具有法律效果的文件形式 颁布实施。
一、组织横向结构设计
组织结构设计 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派
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部门划分的涵义与原则
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单 元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业 务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细 胞与基础。
部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即 部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点 和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相 似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社 会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化， 而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实 现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工 作。
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3
研修与训练
组织职能概述 单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
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4
组织职能概述
一、组织职能的涵义与内容
组织职能是指为有效实现组织目标，建立 组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。
组织职能的内容
(1)设计并建立组织结构；
(2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范 体系与信息沟通模式，以完善并保证组织 的有效运行；
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管理制度的制定
不同组织的管理制度各不相同。 企业专项管理制度的制定 部门（岗位）责任制。
思考与质疑
请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简单的 部门（岗位）责任制。
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学学生生讲讲坛坛
1.怎样划分部门？ 2.直线职能制与事业部制的区
别是什么？ 3.怎样制定管理制度？
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知识测试
1.部门划分的原则与方法； 2.高层结构与扁平结构的利弊； 3.组织结构的基本形式； 4.制度规范的类型； 5.管理制度的制定
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单元二 选聘与培训能力
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒
管理情景
陈光最近被提升为公司新成立的广告部主任，授权 对外招聘五名员工。陈光长时间从事营销广告工 作，对人事工作一无所知。但是，他必须在一周 时间内，制定出招聘计划并付诸实施，这令他感 到很大的压力。
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任
车间主任
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
职能组
职能组
3．缺点
直线人员与参谋人员关系
难协调。
班组长
班组长
班组长
4．适用
图4.3 直线——职能制组织结构形式
目前绝大多数组织均采用
这种组织模式。
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（四）事业部制
1．事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主 经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经 营。是一种分权化体制。
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（五）矩阵制
1．含义。矩阵制是 由按职能划分的纵 向指挥系统与按项 目组成的横向系统 结合而成的组织 。
2．优点。纵横结合 ，有利于配合；人 员组合富有弹性。
3．缺点。破坏命令 统一原则。
4．适用。主要适用 于突击性、临时性 任务。
总经理
职能部门 I总经理
A项目 小组
B项目 小组 C项目 小组
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部门划分方法
按服务对象划分部门 按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按工艺过程（设备）划分部门 按服务对象划分部门
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部门职责委派
划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部 门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一 个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任 务。
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二、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次
管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着 上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从 最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等 级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各 个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必 然产生层次之间的联系与协调问题。
图4.1 直线制组织结构形式
4．适用
适用于小型组织。
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(二)职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部 门，并都有权在各自业务 范围内向下级下达命令。 也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导。
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3．缺点
破坏统一指挥原则。
4．适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。