如何提取和筛选KPI指标(PPT 64张)

草拟KPI — 绩效指标体系的确定
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素
• 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标
• 依据战略目标确定关 键流程
• 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
战略具体化示意图
驱动力 愿景
核心 竞争 因素
战略 目标
因素A 目标A
关键 流程
主要 绩效 指标
流程A
使命
价值观
示例一：产品部经理业绩合同
KPI
权重 目标值
毛利率
30%
8%
政策性返点 10%
3%
存货周转
30% 45天
……
示例二：某销售员业绩合同
KPI
权重 目标值
销售收入
40% 3000万
销售毛利
30%
5%
应收帐款
20% 30天
……
根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定 维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。
时间是指流程将产品/ 服务提供给客户的效率 有多高
检验KPI — 绩效指标的关系测试
指标的相互关
系测试能冲突，及防
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
KPI体系的建立
KPI体系
KPI体系创建
KPI体系运行
KPI体系创建要素
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
单个绩效指标的有效性测试：
可理解 该指标能被简单明了地交流吗？
可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基 本控制？
可实施 可采取行动来改进绩效吗？
可信
是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？
可低成本获取
司目标分解；主要流程中的指标；岗位职 责中抽取的常规指标；公司通用指标；短 期重点指标；防范性（扣分）指标（高压 线）等等。
1.价值树分解得到的指标
投资回报率
销售净利率 资本周转次数
收入 毛利 费用 应收账款天数 存货天数 应付账款天数
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
获取数据的成本是否高于其带来的价值？
与目标一致
该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
检验KPI — 绩效指标的平衡性测试
绩效评价 必须同时考虑
质量是指产品/服务 满足或超越客户需求 及期望的程度
成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本
根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下：
税前利润率 3.8％
投资回报率
38％ 总经理
销售/产品经理
资产周转36天 产品/销售经理
收入130000万 销售经理
分解收入3000万 某销售员
毛利10000万 毛利率7.7％
产品经理
销售毛利5％ 某销售员 政策性返点2.7％产品经理
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系
KPI体系创建
KPI体系运行
KPI体系创建要素
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
目标模块
规则模块
KPI提取程序
一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标；公
如何提取和筛选KPI指标
关键绩效指标的制定流程
平衡分数卡
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
▪ 确认公司的战略目标 ▪ 特性测试：确保单个 ▪ 回顾企业战略目标 ▪ 根据企业规划
▪ 确认公司的关键流程 指标的有效性
▪ 计算KPI并建立基准 - 确保KPI与战略目
▪ 设定合适的KPI
▪ CQT平衡测试：确保 绩效值
草拟KPI — 绩效评估矩阵
绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时 间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。
绩效评估指标群组
指标的 三个层
面
成 本
量
组 织 化
经
济
流
程
因 素
的
良
人 员 好
程
度
品 质
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时 间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
指标构成的平衡
▪ 获取有关的借鉴信息
标一致 - 确定资源需求
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性
- 根据资源配备检验 初步目标值
▪ 确定初步的目标值
- 调整并拟定目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
销售费用 财务费用
直接营运费 间接营运费
市场发展费 人力资源费 固定资产费 贷款额度 贷款利息
广告及宣传费 宣传制作费 市场活动费 市场服务费
市场合作资金返还
因素分解的三种境界
可视化
销售收入 客户满意度 销售员能力
驱动因素
可量化
相关联
目标值
上下级指标的函 数关系
根据KPI价值树提取业绩合同示例：
市场费用1000万 市场部经理
费用4800万
其他销售管理 费用2800万 相关经理
财务费用1000万产品经理 两金合计250万销售/产品经理
应收周转36天 销售经理
存货周转54天 产品经理
销售员帐期 控制36天 订货控制
配货控制
某销售员 订货专员 配货专员
应付周转54天
积压处理 产品经理
产品经理
期间费用
因素B 因素C 因素D
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验KPI — 绩效指标的有效性测试
流程绩效指标
绩效评估指标
产出绩效指标
用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。
显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。
在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
销售员帐期控制 订货控制 配货控制