计划运营管控体系分享

2月月度会
1季度业绩预估（第5次） 1季度季度验收启动
1季度完成情况确认
1季度业绩预估（第4次） 3月
1季度报告模板及分工确定 1季度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第6次） 2季度目标编制
季度业绩奖惩清单编制
1季度业绩预估（第7次）
1季度季度会
三年目标规划启动（签约、回4月月度报告模板及分工确定 4月绩效考核月度验收
季度考核排名公榜（确定实际 款、资源、产业等）
2季度目标签批下发
4月度报告编制及定稿
考核值）
三年目标规划初稿
4月
半年TOPK股份公司内部启动
会
2季度业绩预估（第1次）
4月月度会 三年目标规划定稿 5月
半年TOPK股份公司内部准备 半年TOPK启动会（一下） 5月绩效考核月度验收
完成
开发策略、经营计划修定启动 5月度报告编制及定稿
业绩执行及考核评价的管理
特点
▪ 分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理 ▪ 全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始 ▪ 业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实
现过程的管理
S-TOPK体系定义“一接三管”
S战略规划
TO目标制定
K绩效考核
S-TOPK 体系
P业绩管理
7月月度报告编制及定稿
业绩合同定稿
考核值）
3季度目标编制签批下发
3季度业绩预估（第1次）
7月月度报告模板及分工确定
7月月度会
三年目标规划启动（签约、回8月月度报告模板及分工确定 8月绩效考核月度验收
款、资源、产业等）
8月月度报告编制及定稿
3季度业绩预估（第2次）
3季度业绩预估（第3次）
9月 10月 11月 12月
四季度
编制下一年度经 营计划
一季度
业绩冲刺
确定次年土地资 源计划
三季度
开复工
一季度
二季度
▪ 季度目标下达及
考核
▪ 季度目标下达及
考核
▪ 落实下年资源计
划
▪ 季度目标下达及
考核
▪ 下年资源夯实/下
一年度目标模拟
▪
战略规划调整， 进行未来三年目 标
▪ 开复工（含项目 ▪ 半年度TOPK
立项）
▪ 各项战略任务推
▪ 各单位夯实/区域 进
经营计划获批
▪ 专题解决业绩难
点卡点
四季度
▪ 年度业绩达成 ▪ 编制下一年度经
营计划并 获批
▪ 年度考核 ▪ TOPK年会
▪ 人员评估，激励
兑现
本部计划运营年度管理日历
季度 1季度
2季度
月份 1月
第1周
年会签约业绩合同收尾工作 （扫描、下发） 2016年绩效考核结果确认
第2周
▪ “接”战略（S - Strategy）：
1
落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目 标和重大战略举措，形成执行策略和战略任务
▪ “管”目标（TO - Team Objects）：
2
承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标 和任务目标，分解到各业务单元，并相应制定 目标达成策略
▪ “管”业绩（P - Planning & Performing）：
效的业绩考核机制，推动各级经营单元业绩目
标达成，打造企业业绩文化
TOPK运行逻辑
在TOPK运行过程中，通过财务与业务相融合，最终达成公司战略。
公司战略
财务规划
业务规划
战来自百度文库
略
投资策略
开发策略
达
投资策略与开发策略相匹配
成
预算方案
经营计划
计划、执行、监控 考核
1 “TO”
2 “P” 3 “K”
围绕TOPK开展的计划运营工作
2季度业绩预估（第2次） 5月月度报告模板及分工确定 2季度业绩预估（第3次）
5月月度会
半年TOPK系统二下
半年TOP系统K二上
半年TOPK目标确定
半年TOPK系统一上
上半年总结模板及分工确定 上半年总结初稿
上半年总结定稿
2季度业绩预估（第4次） 2季度业绩预估（第5次） 2季度业绩跟进/绩效考核季度3季度目标编制
8月月度会 3季度业绩预估（第4次）
11月月度会 TOPK系统一上 经营计划编制启动 12月月度会 年度经营分析报告初稿 4季度业绩预估（第4次）
三年目标规划初稿 3季度业绩预估（第5次）
第3周
第4周
1季度目标编制
1季度目标签批下发
1月绩效考核月度验收
TOPK工作收尾（确认节点计 1月月度报告模板及分工确定 1月月度报告编制及定稿
划等）
1季度业绩预估（第1次）
1月月度会 2月
1季度业绩预估（第2次）
2月月度报告模板及分工确定 2月绩效考核月度验收 2月月度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第3次）
设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价 值链”，对其进行集成管理
华夏幸福计划运营管理
计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工作。通过对计划执行过程进行主动控制、主 动评价、主动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”
目标
▪ 保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成 – 具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、
3 保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩 目标达成的完整工作机制，包括季度目标下达、 计划监控、执行推动、业务干预、战略任务管 理等
▪ “管”考核（K - KPI & KQA)：
4
对一定周期内业绩目标完成情况从数量、质量
和效率等方面进行评价。通过考核方案制定、
考核指标设定、绩效确认、绩效应用，建立有
主要工作
年度目标（TOPK系统）
TO
经营计划
三年目标规划
季度目标
业绩预估
P
总结分析
报表体系（15张例行报表）
会议体系
绩效验收
K
严格业绩奖惩清单
周期/频次
年度/半年 年度/半年 2次（4月、8月）
季度 每季度7次 月、季、年 日、周、月、季、年 日、周、月、季、年 月、季、年 季、半年、年
工作节奏清晰，每季度各有侧重
6月
验收启动
2季度业绩预估（第7次）
2季度报告模板及分工确定
上半年业绩奖惩清单编制
2季度业绩预估（第6次）
本部计划运营年度管理日历
季度 3季度
4季度
月份 7月
8月
第1周
第2周
第3周
第4周
开发策略、经营计划修定完成 半年TOPK大会
半年会签约业绩合同收尾工作 7月绩效考核月度验收
上半年完成情况定稿
半年考核排名公榜（确定实际 （扫描、下发）
计划运营管控体系分享
目录
第一部分 运营工作管理日历
第二部分 计划运营报表体系
附件
业绩管理之“天龙八步”
计划运营管理概述
▪ 运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务
运营管理
定义
创造密切相关的各项管理工作的总称
现代运营 管理范围
▪ 现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品