怎样当好企业领导人

怎样当好企业领导人

古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。

企业不再大小，员工不再多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。这方面刘邦是一个榜样。据历史记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”

由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人。否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。

善用人才首先要知人，善任以知人为提，不知人可能善任，不知人只会盲用。

战国时期的李构提出了“知人五法”。即：第一，居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；第二，富视其所与。看一个如何支配自己的财富：如果只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；第三，达视其所举。一个人处于困境时，就显赫之时，就要看他如何选择部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；第四，窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可重用；第五，

贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。

知人之后，重用的是用人。拿破仑说过，最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后，怎样使用人才，即：使他们的才能发挥到极致。因为发现人才，识别人才，选拔推荐人才，都是为了善用人才。

善用人才的标准有五条：一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说：“金无赤金，人无完人；瓜无滚圆，人无十全”。任何一个人都不可能会十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此“坚车能载重，堵河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。

二是量才使用，才尽其用。饭盆用来盛菜，脸盆用来洗脸，如果调过来，不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才智，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小材大用。虚占其位，贻误大事。可见，“用人如器”。

三是明责授权，相信人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立

的伟业。现在企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分的使用人才。

四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个良才使用的问题，还

有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资力、性格、年龄相当的人放在一起，（如果一当书记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女的加以组合，结果可

能就大不一样。因此，一个领导使用人才，不仅要重视个体素质，还要重视群体结构的合理化，是群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能过。中用人过程中，再高

明的领导者也有失误的时候。这样不可怕关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁的更换下属，即影响工作与事业，又给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

总之，在用人方面，一个企业，特别是一个国家大型企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选材之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才只魄。育才之法和集才之力。

特质1：你必须要有愿景。

我们都听说过这句话：“你必须有信念，否则一事无成。”但这句

话的真正意义是什么?在公司的政策和程序方面有坚定的信念，这很好，但这并不意味着有愿景。作为一名领导者，你得学会与那些你想留住的人不断交流你的愿景或是公司的愿景。该如何做呢?

特质2：你必须要有激情。

员工需要激情。事实上，有了激情员工会赴汤蹈火，在所不惜.

要构建一支卓越的团队，你得燃起“他们内心的火焰”，让他们感到对公司的激情、与领导的愿景息息相关。激情是成为一名优秀领导者非常重要的一部分，没有激情你就根本不能成为优秀领导者。想想各个时代的优秀领导者，试试看能否找出一个不具有激情的人。

而且，激情是有感染力的：当你谈论公司愿景的时候，让你的激情散发出光芒。别人会感觉到这种激情的光芒，想和你一起为之奋斗。如果你对愿景没有激情，你得重新制定愿景或是重新对愿景进行描述，好让它能与你的激情联系起来。

公司中的主要决策是如何制定的?制定决策的程序是怎样的?例如，你是否会与管理团队谈话然后列出一个“同意”和“反对”的清单以帮助做出最佳决策?也许你会进行成本分析。或者你是否为战略的执行、程序和时间安排做出一个日程表?

有些领导者有固定的流程，其他人可能是凭感觉行事。不过你不会愿意成为这样的领导者：做决策之前不和别人商量，第二天就宣布变革，然后没人听从的时候又受挫。如果你是这样的情况，我鼓励你按一套流程执行。

事实上，这里有一个你能用来使自己成为更好的决策制定者的体系，叫做“Q-CAT”：

Q=Quick，迅速，速度要快，但不能草率。

C=Committed，坚定，坚持自己的决策，但不要太刻板。

A=Analytical，分析，要善于分析，但不要过度分析(太多的分析反而无效)。

T=Thoughtful，周详，考虑有关的事要周到仔细，但不要过了头。

当你使用“Q-CAT”体系的时候，它会帮助你决定何时让别人参与流程、需要采取什么步骤帮你做出更好的决策。

特质4：你必须成为团队建设者。