人力资源开发与管理之薪酬管理

二、影响薪酬决策的因素
1） 外在因素
l 劳动力市场供求关系、竞 争状况： 萧条期——低，繁荣期——高。
l 地区及行业特色：不同地区，不同类型的行业。 l 当地生活水平：比如成都和北京比较 l 国家的法令、法规
影响薪酬决策的因素
2） 内在因素
l 本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传 统行业 l 企业的经营状况与财务实力 l 企业的职工政策、企业文化
3
部门 4
级职 位
5
主管 6 级 职 78
位
职员 8
级职 位
9
二档
三挡
四挡
人才稀缺性在工资结构中的反映 市场津贴
练习：
1、选定一个部门和2个同行公司， 对该部门的岗位进行薪酬调查，写 出调查结果。 2、对该部门的职位进行评估，确 定各职位职级和工资以及四个档位 工资。
谢谢各位！
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
薪酬定位
薪酬调查的结果分析
A公司工资与市场价位比较
市场-75% 市场-50% 市场-25% A 公司
工资收入
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 职位等级
薪酬定位
■ 薪酬水平定位的理念 ◎ 工资水平领先者
那些比竞争对手支付较高工资的组织 ◎ 现行工资率
一、薪酬的实质到底是什么？
• 薪酬即是企业对它的员工给企业 所做的贡献（包括他们实现的绩效、 付出的努力、时间、学识、技能、 经验与创造）所付出的相应的回报 和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。
二、薪酬管理的意义
企业角度： 薪酬是生产成本的重要组成部分， 此外薪
酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径； 薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪 酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项 重要决策。
思考：如何才能让员工有公平感？
l 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，有统一的、 规范的说明作依据； l 薪酬制度的民主性和透明性（？） l 职工拥有均等的机会，竞争上岗。
2、 竞争性原则——薪酬标准具有竞争性，能够起到吸
引和保留优秀人才的目的。
3、激励性原则——起到鼓励先进、鞭策后进，激励人
们奋发向上的干劲和热情。
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
我的职位调整了，工薪如何调整？
拿3级的第一档位工资
分销总监
区域经理
渠道经理
渠道经理
拿四级的第一档位工资
同样的岗位上的个体的表 现是不尽相同的，如何支付 薪酬
能力考核 (企业能力素质模型的建立)
能力是职位要求的，它们是预测能否获得
成功的要素。 构成能力的元素如下：
主办会计、各部门主 管、（分公司）下各 部门主管
工程师 会计师
行政秘书、会计、出 纳、商务、收银员、 库管、司机、
技术员
营销职系3
销售总监
渠道部经理 数码部经理 软件部经理 零售客户部经理
（分）公司业务 经理、分项目经 理、区域经理、 产品经理、店长
业务代表、店员
四、薪酬结构设计
（基本工资+奖金）× 考评系数+工 龄工资 +诸项补贴+特别奖励 + ······
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
人力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术
在员工心中，薪酬绝不简单是工资单 上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
1、企业的价值 2、倾向 3、态度 4、技巧 5、知识
能力的定义：
倾向：完成职责所需要的天赋才能 态度：完成职责所需要的思想或行为 技巧：完成职责所需学到的技巧或经验 知识：完成职责所需要的信息
能力
可观察 的行为
知识
能
技巧
力
态度
倾向
人员的能力——例子
价值 诚实 敬业 团队精神
倾向 创造性 主动性
在某一特定领域或行业中向同种工作提供 的平均工资水平 ◎ 工资水平居后者
选择低于现行工资水平支付的公司
薪酬市场调查表
职系
副总经理 财务总监 总经理助 理、分公 司经理总 经理
公司A
高级职位A类
公司B
公司C
总工程师 总会计师
市场
销售总监
职系
财务部经理 MIS部经理 商务部经理 人力资源部经理
分公司副总
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:05:12 15:05:1 215:05 11/21/2 020 3:05:12 PM
奖励
图形说明
• 各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等 级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技 能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有 所不同。
• 如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以 掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员 等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会 也较小，所以其相应的宽带较大。
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方沟通依据
二、薪酬调查的过程
选择调查对象
撰撰写写调调查查报报告告
争取对象合作
确定代表职位 设设计计调调查查表表格格
岗位
行政管理职系1 工程技术
职系2
总经理、副总经理、财 务总监、总经理特别助 理、子（分）公司总经 理。
总工程师、 总会计师
财务部经理、MIS部 经理、商务部经理、 行政人力资源部经理、 子（分）公司副总经 理与助理总经理总监、
高级工程师 高级会计师
主办会计、各部门主 管、（分公司）下各 部门主管
工程师 会计师
1级 2级 3级 4级
职位等级
中值差 元
叠幅 职级
• 中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。 是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行 对比的基础。
• 中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值 之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考 虑因素：
--中位值级差过大：员工晋升的成本较高 --中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的
职位
5
级
主管级 6级 职位 7级
职员级 职位
8级
9级
岗位
行政管理职系1 工程技术
职系2
总经理、副总经理、财 务总监、总经理特别助 理、子（分）公司总经 理。
总工程师、 总会计师
财务部经理、MIS部 经理、商务部经理、 行政人力资源部经理、 子（分）公司副总经 理与助理总经理总监、
高级工程师 高级会计师
关于薪酬体系中几个参数设置的经验
• 1 级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种 做法：
一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差 是相同的，如都是30％；
二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况 可见下面的形式： 一般有以下参考值：
初级岗位 10％--15％； 中级岗位 20％--25％； 高级岗位 30％--40％。
关于薪酬体系中几个参数设置的经验
• 2 等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法：
一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其 等级宽度是相同的，如都是20％；
二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况 可见下面的参考值：
生产型 /支持型岗位 15--20％； 管理型 /专业型岗位 20％--30％； 高级管理岗位 30％--50％。
关于薪酬体系中几个参数设置的经验
3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会 超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机 关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企 业要分15级左右,300人以下企业主要10级以内。
职系
高级 1级
职位
2
部门经 理级
级 34级级
独立
态度 团队精神 客户服务
技巧 言辞 书面 交际 谈判 沟通
知识 行业 产品和服务 专业知识
语言 英语 普通话
确定职位能力要求，建立能力等级
1 初如者
2 熟练者
3 优秀者
4
职位标 杆
依据能力大小确定职位档位
四 挡
职位标杆
某 标
三 档
优秀者
准 职 位
二 挡
一
熟练者
挡
初入者
工资职级与档位表
一挡
高级 1 职位 2
3) 个人经济报酬的决定因素
员工 表现 资历 经验 潜力 机会
组织 报酬政策的支付能力
工作 个人 经济 报酬 定价
工作 工作分析 工作评估
劳动力市场 报酬调查 生活费用
社会 经济 法规
三、如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
直接的报酬所考虑的付酬因素：
3P原则
职位 POSITION
个人 PERSON
业绩 PERFORMANCE
职位说 明书
综合考 评系数
_____________ _____________ _______ _____________
业绩完 成系数
薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
高级工程师 高级会计师
分公司总经理助理 总监
渠道部经理 数码部经理 软件部经理 零售客户部经理
公司 A
部门经理级职位B类
公司 公司 市 场
B
C
行情
第四节：薪酬体系的设置
一、薪酬设计遵循的基本原则
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
薪酬体系设 计的原则
薪酬设计遵循的基本原则
1、公平原则
• 内部公平：公司内部应依照员工所从事工 作的相对价值而支付报酬。 • 外部公平：公司员工所获得的报酬比得上 其它公司完成类似工作的员工的报酬。 • 员工公平：公司内部完成类似工作的员工 的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人 因素。
薪酬管理的意义
员工角度： 薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的
时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系， 使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性 意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从 薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影 响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最 重要的概念。
三、薪酬管理的目的
• 建立公平分配薪资的体系 • 保证公司的薪资系统具有竞争性 • 为薪资决策提供管理工具
四、薪酬管理流程图
岗位评估 市场薪酬调查 制定薪酬原则 制定薪酬结构 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
源自文库
第二节：岗位评估
如何进行岗位评估
岗位评估
进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在 公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职 位比较的有机关系。
4、经济性原则——考虑企业的经济效益，或者说考虑
雇员的绩效。
5、合法性原则——最低工资水平、劳动关系法等。
薪酬体系的构成
外部环境 内部环境 报酬体系
经济性的
非经济性的
直接的 工资 奖金 津贴 股票
非直接的 保险 假期 培训 医疗
工作 有趣 有挑战性 成就感 发展机会
环境 管理 同事 工作条件 工作时间
• 通过评估，可以解决的内部管理问题有： – 跨部门的岗位价值平衡性 – 薪资级别的建立基础 – 总体岗位基本工资支付政策的依据
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
职员级 职位 D类
统统计计分分析析资资料料 审审查查调调查查资资料料 收收集集调调查查资资料料
三、薪酬调查的步骤和内容
1、选择调查对象 2、争取调查对象合作 3、确定具有代表性的职位 4、设计调查内容 5、设计调查内容 6、审核调查资料 7、统计分析调查资料 8、撰写《薪酬调查报告》
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
薪酬定位
■ 薪酬调查者的确定 • 企业的薪酬管理者充当调查者 • 利用专业的管理顾问公司
行政秘书、会计、出 纳、商务、收银员、 库管、司机、
技术员
营销职系3
销售总监
渠道部经理 数码部经理 软件部经理 零售客户部经理
（分）公司业务 经理、分项目经 理、区域经理、 产品经理、店长
业务代表、店员
高 级 A1 职位 A2
A3
部 门 B1 级 职 B2 位
B3
主 管 C1 级 职 C2 位
C3