华为绩效管理体系

华为绩效管理体系

（讨论简稿）

第一章总则

一、差不多原则

1.“三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描

述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。

2.公布性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时刻等事宜，使考核有透亮

度。

3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，

考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发觉问题或有不同意见应在第一时刻内进行沟通。

4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评判时，要依照不同的工

作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考

核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子——衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。

二、绩效治理权限

1.考核者

考核的执行者为各级各类考核对象的直截了当上级，间接上级对绩效结果进行审核。

考核者必须将绩效治理作为日常治理工作的重要部分，成为提升治理水平和治理成效的有效途径。在绩效治理过程中，考核者有责任指导、关心、鼓舞被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要表达。

2.被考核者

包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层治理人员、一般职员）。

3. 集团综合办公室

集团综合办公室作为绩效考核的归口治理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施

三、绩效治理内容

绩效治理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效治理体系的考核内容。

1.从被考核对象角度，绩效治理内容分为组织绩效和个人绩效。

1.1组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评判。

1.2个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评判。

2.从绩效治理的指标内容体系动身，绩效治理分为任务绩效、周边绩效和治理绩效。

2.1任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直截了当相关，从工作任务、工

作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评判。结合工作产出确

定衡量标准。

2.2周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有阻碍的支持性工作因素直

截了当相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方

式来评判，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。

2.3治理绩效是与治理者的治理过程直截了当相关，涉及决策与授权、打算与组织、

人员和团队治理等方面，以行为描述的方式进行评判。

四、绩效治理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效治理时，原则上都按照以下程序执行：预备时期、实施时期、反馈时期、结果运用时期。

1. 任务绩效

▪目标设定，目标设定应注重以下原则：

1)简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条

为好，可视具体情形酌情增减；

2)挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的

挑战性；

3)一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准；

▪考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和专门规工作任务两个部分。考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确

认；

▪考核者依照被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评判。

▪总结考核结果，形成本次考核的书面结论。

▪主管领导与被考核者一起分析考核结果，关心被考核者形成具体的工作业绩改进打算。

▪如被考核者对考核结果不中意，能够在规定时刻内填写绩效治理申述表，提出申诉。

▪已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交

被考核者的直截了当上级进行复核。

▪关于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直截了当上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交

由申诉人所在部门和集团综合办公室留存。

▪没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

2. 周边绩效和治理绩效

关于同一组织和个人来讲，周边绩效和治理绩效每一周期的评判内容差不多上一致的。

关于周边绩效和治理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序相同。

五、绩效评判等级标准

绩效考核采纳因素记分法，每个因素满分为10分。评分标准见下表：

第二部分部门绩效治理

一目的

部门绩效治理是对各部门的工作打算、打算指标完成情形、对其它部门的支持合作等方

面进行的综合评判。部门绩效结果对部门内全体职员的最终绩效都有阻碍。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识和各部门之间的互相协助。

二部门绩效治理的频次及程序

（一）频次：圣仑2002年部门绩效考核为年中和年末考核。随着考核工作的顺利进行，可适当增加考核频次。

（二）部门绩效治理的程序：

1.制订部门目标打算：

▪每年在下年末公司级打算确定之后，各部门依照公司新的年末打算，提交本部门年度工作打算及年度预算，由总经理办公会讨论审批。

考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，被考核部门填写《工作

任务沟通表》。

2.执行打算

▪考核者对被考核部门在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评判的客观依据。

▪若打算发生变动，考核者与被考核者共同沟通、确认打算变动情形。

3.实施考核

▪每年年（中）末，被考核部门负责人依照打算执行情形，做出年（中）末工作业绩述职报告。

▪集团综合办公室主持召开部门年（中）末绩效评议会，按照《部门绩效考核表》和《部门周边绩效考核表》的规定对被考核部门进行无记名打分。评议

会由有工作联系的部门直截了当上级、其它部门负责人、职员代表参加，一

样部门直截了当上级占考核权重的60%-70%，其它部门负责人和职员代表共

占30%-40%。

▪集团综合办公室汇总评议会结果，统计部门得分。

▪集团综合办公室将最终考核结果通报总裁和各部门负责人。

三部门绩效考核关系