人力资源管理的制度设计
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人员职责的改变，会导致工作满意度变 化
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• 管理思想的改变，导致新的管理结构和管理模 式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：
• 经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合 者，而不是首席销售人员
• 成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量 这种后果也要比以前困难得多
• 经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战 略的一部分负责
人力资源经理责任
在职培训，逐个丰富化， 师带徒活动，激励方法 应用，给下属的反馈。
技术培训，管理发展， 组织发展，职业规化、 咨询。
绩效评价，士气调查。
研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。
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组织？Baidu Nhomakorabea
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旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
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一、旧组织的主要特点
• 可预测性和可依赖性 • 公平性 • 专业性 • 清楚的控制界线 • 典型组织模型:直线职能制 • 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 • 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 • 不适应性将越来越明显。
2）为直线管理人员提供人力资源管理技术 方面的支持；
3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资 源管理活动，整合组织的管理功能。
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人力资源部门的工作
工资管理 保险福利 工作设计 纪律 绩效评估
人事研究 用
工作分析 源规划
培训与发展 职业健康
激励：奖励 计与管理
职前教育 讯 ....中国最大的资料库下载
（一） 人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
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人力资源管理制度设计的五要素
• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
• 1、与供应商和客户的联系
• 2、人力资源
3、核心竞争力
• 4、有弹性的组织结构 5、高生产率
• 6、技术 务
7、新产品/服
• 8、低生产成本
场
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9、开放的新市
未来组织变革中的人力资源因素
文化冲突 有效的人才管理 畅通的、经常的沟通 成功关系的共有承诺
• 工作界限实际上已经消除——经理再也不能躲 在工作规范后面偷懒了
• 经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其 角色
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人力资源管理的发展
三个阶段： 人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工职业发展、
组织变革、支持企业战略目标的实现
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招聘录 人力资 安全与 薪资设 雇员通
直线经理与人力资源经理的职责
• 职能
• 吸引 • •
• 录用 • • •
• 保持 • •
直线经理责任
人力资源经理责任
提供工作分析、工作说明书、 最低合格要求的资料，使各 单位人力计划与战略一致；
工作分析，人力资源 规化，招聘计划等。
对工作申请人进行面试，综 合人事部门收集的资料，作 出最终录用决策。
人力资源管理的制度设计
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
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人才战争
再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 ——
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重要的思考
人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 如何让人努力工作
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
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二人、力资人源力管理资部源门管的活理动的（职传统责）
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二、新组织的主要特点
• 以团队为基础 • 与供应商和顾客有更密切的联系 • 更扁平，对变革的反应更加灵敏 • 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 • 的经济中能更有效地运作。 • 典型组织模型:事业部制和矩阵制
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新组织五个基本特性
1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个 体和群体之间，以及它们与组织环境 的关键成分之间的相互依赖性。在组 织内部强调团队合作、信息共享；在 组织和环境的关系上强调与主要利益 相关者建立密切的联系。
怎样完成
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战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略 • 全球化战略 • 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动
企业的高速成长 • 六个西格玛战略 • 电子商务 • 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资
源奖惩和提升体系
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员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩
最佳雇主 100％
60％ 80％ 100％ 100％ 60％ 90％ 70％ 60％
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其它公司 67％
33％ 71％ 86％ 86％ 45％ 83％ 66％ 45%
一项调查：
关心的重要管理要素
调查时间： 1989年 调查对象：20个国家
1500名高级经理人 其中870名 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的最重要?
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
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人力资源？
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5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了 国界，
新组织应该能够在日益全球性的 经济
中有效地运作。
必要性：
国际性运输和通信的成本大大降 低
先进的工业社会与新兴的工业化 社会之间日益....中国最大的资料库下载
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
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我们为什么工作? —— 员工的价值定位
伟大的公司（品牌）—— 企业的价值
公司价值和企业文化
58%
经营管理出色
50%
公司具有刺激性和挑战性 38%
强劲的业绩
29%
行业领导地位
21%
拥有许多优秀人才
20%
善于发展
17%
具有令人鼓舞的使命
16%
同事关系融洽
11%
工作保障
8%
企业 工作的
的
价值
价值
个人
的价值
伟大的工作（产品）—— 工作的价值
工作具有自由性和独立性
56%
工作具有刺激性和挑战性
51%
个人职业的提高与发展
39%
与自己欣赏的老板共事
29%
福利待遇与生活方式（价格）—— 个人的价值
具有不同等级的待遇
29%
总体待遇高
23%
工作地点好
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必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争
加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性
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2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理 层次
和更宽的管理幅度。
必要性：
组织需要更迅速和灵活地对市场和 技术
方面的变革作出反应
19%
新生的工作生活方式
14%
可接受的工作节奏和强度 1%
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员工职业发展与人力资源发展计划
人力资源保留措施 制定职业发展规划或配备导师计划
高层管理人员定期与关键岗位员工交流
员工参与公司战略性项目 提供特殊培训计划 提供加速学习和成长机会 提供不同的薪酬 员工的成长作为管理者的职责 提供职业发展的机会
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
•种族中心性
•国际性
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持久的质量
结构重塑时的问题
40% 40% 39% 35% 29%
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2010年主要管理特性
沟通技能 决策
工作关系的建立 文化敏感性 冲突的解决
在不确定环境中胜出的能力 技术技能
58% 57% 53%
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94% 89% 77% 73%
组织赞助的培训 短期报酬/分红 个人驱动的职业路径 组织内限定的职业路径 退休金/退休计划
服从劳动法规，规定 申请拦目，笔试，考 查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。
公平对待雇员，疏通关系， 面对解决冲突，提倡协作、 尊重人格、及按贡献评奖。
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酬劳及福利，劳动关 系，健康安全以及雇 员服务。
• 职能
• 发展 • •
• 评价 • •
• 调整 • •
直线经理责任
信息技术的变化消除了对中层管理 层次的
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3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关 者的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
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4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人 和政 策，并对日益多样化的外部赞助者 和利 益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化
企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
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调查结果
个人行为 能
管理技
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理 战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销 售 48%
4.管理人员的....中规国最大划的资料库8下5载% 4.财务管理
探索核心竞争力
长期就业 个人培训
雇员优先考虑的问题
42% 53%
42% 62%
39% 72%
39% 26%
36% 47%
36% 17%
34% 71%
2010年 今天
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• 人力资源管理面临的挑战 • 责任——雇员希望为工作成果承担更大
的责任，这改变了企业和雇员间的关系 • 工作满意度——组织结构的变化，管理
1）政策的产生与形成：服从于高层管理 人员的一致意见；
2）咨询：对直线管理人员就人力资源管 理领域进行咨询和提供忠告；
3）服务：从事如招聘、考核、培训等方 面的工作；
4）控制：监督所有部门，以保证执行规 定的人力资源政策。
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人力资源管理部门的活动（现代）
1）参与组织战略发展决策，并提供有效的 人力资源管理政策和策略（计划）的支 持；
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• 1980 —— 1990年：多元化阶段
• 战略业务单元（）：如事业部制
• 全面质量管理
• 以客户为导向
• 平衡记分（）：财务、客户、内部经营、
•
学习与成长
• 附加值（）
• 矩阵管理：平衡收益与风险
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• 1990 —— 现在 • 全球化 • 信息技术 • 人力资源管理 • 组织文化 • 学习型组织 • 知识管理
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
•强调结果和产出
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旧模型
新模型
•固定工时和长工时
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人力资源管理制度设计的五要素
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战略？
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战略的要素
• 远景：发展的方向 • 目标：明确的目标 • 方法：执行的方法
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战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
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• 管理思想的改变，导致新的管理结构和管理模 式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：
• 经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合 者，而不是首席销售人员
• 成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量 这种后果也要比以前困难得多
• 经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战 略的一部分负责
人力资源经理责任
在职培训，逐个丰富化， 师带徒活动，激励方法 应用，给下属的反馈。
技术培训，管理发展， 组织发展，职业规化、 咨询。
绩效评价，士气调查。
研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。
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组织？Baidu Nhomakorabea
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旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
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一、旧组织的主要特点
• 可预测性和可依赖性 • 公平性 • 专业性 • 清楚的控制界线 • 典型组织模型:直线职能制 • 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 • 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 • 不适应性将越来越明显。
2）为直线管理人员提供人力资源管理技术 方面的支持；
3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资 源管理活动，整合组织的管理功能。
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人力资源部门的工作
工资管理 保险福利 工作设计 纪律 绩效评估
人事研究 用
工作分析 源规划
培训与发展 职业健康
激励：奖励 计与管理
职前教育 讯 ....中国最大的资料库下载
（一） 人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
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人力资源管理制度设计的五要素
• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
• 1、与供应商和客户的联系
• 2、人力资源
3、核心竞争力
• 4、有弹性的组织结构 5、高生产率
• 6、技术 务
7、新产品/服
• 8、低生产成本
场
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9、开放的新市
未来组织变革中的人力资源因素
文化冲突 有效的人才管理 畅通的、经常的沟通 成功关系的共有承诺
• 工作界限实际上已经消除——经理再也不能躲 在工作规范后面偷懒了
• 经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其 角色
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人力资源管理的发展
三个阶段： 人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工职业发展、
组织变革、支持企业战略目标的实现
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招聘录 人力资 安全与 薪资设 雇员通
直线经理与人力资源经理的职责
• 职能
• 吸引 • •
• 录用 • • •
• 保持 • •
直线经理责任
人力资源经理责任
提供工作分析、工作说明书、 最低合格要求的资料，使各 单位人力计划与战略一致；
工作分析，人力资源 规化，招聘计划等。
对工作申请人进行面试，综 合人事部门收集的资料，作 出最终录用决策。
人力资源管理的制度设计
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
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人才战争
再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 ——
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重要的思考
人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 如何让人努力工作
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
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二人、力资人源力管理资部源门管的活理动的（职传统责）
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二、新组织的主要特点
• 以团队为基础 • 与供应商和顾客有更密切的联系 • 更扁平，对变革的反应更加灵敏 • 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 • 的经济中能更有效地运作。 • 典型组织模型:事业部制和矩阵制
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新组织五个基本特性
1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个 体和群体之间，以及它们与组织环境 的关键成分之间的相互依赖性。在组 织内部强调团队合作、信息共享；在 组织和环境的关系上强调与主要利益 相关者建立密切的联系。
怎样完成
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战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略 • 全球化战略 • 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动
企业的高速成长 • 六个西格玛战略 • 电子商务 • 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资
源奖惩和提升体系
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员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩
最佳雇主 100％
60％ 80％ 100％ 100％ 60％ 90％ 70％ 60％
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其它公司 67％
33％ 71％ 86％ 86％ 45％ 83％ 66％ 45%
一项调查：
关心的重要管理要素
调查时间： 1989年 调查对象：20个国家
1500名高级经理人 其中870名 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的最重要?
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
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人力资源？
....中国最大的资料库下载
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5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了 国界，
新组织应该能够在日益全球性的 经济
中有效地运作。
必要性：
国际性运输和通信的成本大大降 低
先进的工业社会与新兴的工业化 社会之间日益....中国最大的资料库下载
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
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我们为什么工作? —— 员工的价值定位
伟大的公司（品牌）—— 企业的价值
公司价值和企业文化
58%
经营管理出色
50%
公司具有刺激性和挑战性 38%
强劲的业绩
29%
行业领导地位
21%
拥有许多优秀人才
20%
善于发展
17%
具有令人鼓舞的使命
16%
同事关系融洽
11%
工作保障
8%
企业 工作的
的
价值
价值
个人
的价值
伟大的工作（产品）—— 工作的价值
工作具有自由性和独立性
56%
工作具有刺激性和挑战性
51%
个人职业的提高与发展
39%
与自己欣赏的老板共事
29%
福利待遇与生活方式（价格）—— 个人的价值
具有不同等级的待遇
29%
总体待遇高
23%
工作地点好
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必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争
加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性
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2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理 层次
和更宽的管理幅度。
必要性：
组织需要更迅速和灵活地对市场和 技术
方面的变革作出反应
19%
新生的工作生活方式
14%
可接受的工作节奏和强度 1%
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员工职业发展与人力资源发展计划
人力资源保留措施 制定职业发展规划或配备导师计划
高层管理人员定期与关键岗位员工交流
员工参与公司战略性项目 提供特殊培训计划 提供加速学习和成长机会 提供不同的薪酬 员工的成长作为管理者的职责 提供职业发展的机会
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
•种族中心性
•国际性
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持久的质量
结构重塑时的问题
40% 40% 39% 35% 29%
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2010年主要管理特性
沟通技能 决策
工作关系的建立 文化敏感性 冲突的解决
在不确定环境中胜出的能力 技术技能
58% 57% 53%
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94% 89% 77% 73%
组织赞助的培训 短期报酬/分红 个人驱动的职业路径 组织内限定的职业路径 退休金/退休计划
服从劳动法规，规定 申请拦目，笔试，考 查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。
公平对待雇员，疏通关系， 面对解决冲突，提倡协作、 尊重人格、及按贡献评奖。
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酬劳及福利，劳动关 系，健康安全以及雇 员服务。
• 职能
• 发展 • •
• 评价 • •
• 调整 • •
直线经理责任
信息技术的变化消除了对中层管理 层次的
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3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关 者的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
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4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人 和政 策，并对日益多样化的外部赞助者 和利 益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化
企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
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调查结果
个人行为 能
管理技
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理 战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销 售 48%
4.管理人员的....中规国最大划的资料库8下5载% 4.财务管理
探索核心竞争力
长期就业 个人培训
雇员优先考虑的问题
42% 53%
42% 62%
39% 72%
39% 26%
36% 47%
36% 17%
34% 71%
2010年 今天
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• 人力资源管理面临的挑战 • 责任——雇员希望为工作成果承担更大
的责任，这改变了企业和雇员间的关系 • 工作满意度——组织结构的变化，管理
1）政策的产生与形成：服从于高层管理 人员的一致意见；
2）咨询：对直线管理人员就人力资源管 理领域进行咨询和提供忠告；
3）服务：从事如招聘、考核、培训等方 面的工作；
4）控制：监督所有部门，以保证执行规 定的人力资源政策。
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人力资源管理部门的活动（现代）
1）参与组织战略发展决策，并提供有效的 人力资源管理政策和策略（计划）的支 持；
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• 1980 —— 1990年：多元化阶段
• 战略业务单元（）：如事业部制
• 全面质量管理
• 以客户为导向
• 平衡记分（）：财务、客户、内部经营、
•
学习与成长
• 附加值（）
• 矩阵管理：平衡收益与风险
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• 1990 —— 现在 • 全球化 • 信息技术 • 人力资源管理 • 组织文化 • 学习型组织 • 知识管理
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
•强调结果和产出
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旧模型
新模型
•固定工时和长工时
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人力资源管理制度设计的五要素
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战略？
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战略的要素
• 远景：发展的方向 • 目标：明确的目标 • 方法：执行的方法
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战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标