(完整版)危机管理试题

ICS模式是主要应用于应对自然灾难和危机的事故控制系统。

危机团队共两个层次：1、指挥2、四个部门（操作、计划于情报、后勤、财务与行政）

①指挥：是危机事件的管理者，负责整个危机处理过程的决策与调控。

②操作：负责执行危机处理策略。

③计划于情报：负责蒐集、分析、纪录有关危机的各类信息。

④后勤：为危机处理提供必要的设备、通信、食品、交通…等。

⑤财务与行政:对危机处理的财务进行控制与分析。

优点：在组织架构上实行扁平管理，四个部门独立运作并相互监督和激励，这样的模式有利于部门之间的迅速沟通，及时作出决策以及对资源的统一管理。

缺点：

1、计划与情报部门作为危机管理的核心机构，位列操作部门之后，容易受到限制。

2、两级管理虽然有助于调动内部优势资源解决危机，但是很难实现系统外资源的扩大与整合。

3、权力过于集中，导致风险重重。

适用于局部危机和持续时间较短的危机。

SEMS模式是标准紧急管理系统它是对ICS模式的纵向扩大和延伸，其现场处理部运行的仍是ICS模式，当危机扩大与升级后，SEMS模式就发挥作用。分为五个层次：现场管理团队、危机发生地政府、执行区域、大区域、省。

①现场管理团队：负责危机发生时的紧急决策与策略执行。

②危机发生地政府：在其管辖权内执行管理、协调与恢复性的工作。

③执行区域：即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之间的协调，提供必要的指导和资源，并且充当沟通的桥梁。

④大区域：即执行区域的上级机构，负责资源整合、信息沟通及总体协调等工作。

⑤省：省负责创造有利于危机解决的大环境，提供一些急需的资源，并在危机失控的情况下寻求国家帮助。

此模式的5个层次都执行各自的预测、管理、操作作业、信息收集、对外发布、后勤支持和行政管理功能。

优点：垂直化的管理模式，有利于整合更多的资源，实现资源共享，以强大力量的联合体对抗危机。这一扩大化的垂直管理模式，还有利于信息的上传下达，有利于决策的民主性和广泛性，有利于创造一个良性的危机应对环境。现场团队可以求助当地政府，而当地政府可以求助上级政府，在必要情况下，整个国家都可以参与其中。这就使一线管理者不致陷入孤军奋战的窘境，能够更好地获取外部的支持；多级力量的等级式介入，可以彼此提供经验和智慧，多角度、多层次地研危机，以做出正确决策；同时，由于牵涉面广，容易形成全民抗击的氛围与环境，有利于团结公众、众志成城化解危机。

缺点：层次过多，体系庞大，灵活性受到限制。最高“大脑”一旦“短路”就可造成不可挽回的决策失误，还可能造成基层的依赖感，使危机管理能力遭到弱化。

CMSS模式是危机管理框架结构。分为决策、运营、咨询、信息、指挥者和督导六部分

①CMSS模式保留了ICS模式灵活、便捷的管理优势，弥补了ICS的缺点，同时也强调了SEMS模式多级垂直领导的重要性。

②不同部门各尽其责，同时又可协同运作，共享资源。它以功能、任务为导向将危机管理的主要作业纳入团队的不同部门之中，指挥者对战略决策部门、研究咨询部门、信息沟通部门和操作执行部门进行有效领导；不同部门各尽其责，同时又可协同运作，共享资源。与此同时，这一管理系统是相对开放的，有利于吸纳和整合系统外的更多资源。

③它将危机管理的主体任务分为内、外两端，其中战略决策部门和研究咨询部门的工作主要对内，操作执行部门和信息沟通部门的主要对外，并且两端可实现双向互动，能以统一的形象和口径协调组织和利益相关者的关系。

戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场一贯的公关处理比较相象。缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通同时也缺乏承担责任的态度。推卸说这是员工的个人行为，不是公司的一个推销手段。但前提条件别忘了，在职的员工的工作行为，当然是企业行为的一种具化！

很明显，戴尔员工此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，一纸声明并不能说明问题。但是dell公司“踢皮球”的操作手段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关行为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢皮球”的危机管理战略，显然与事无补。最终，只好有ceo官凯文?罗林斯亲自道歉了。如果说，戴尔公司在危机处理过程中有亮点的话，那就是反应速度比较快。

一、推卸责任，拒绝道歉：戴尔在声明中表述了三点意思，一是说这是员工的个人行为，不是公司的一个推销手段。二是说为此表示遗憾，三是说还要进一步调查。这个声明是公众无法接受的。我们无法确认这封邮件与戴尔有关方面的关系到底有多大，但是，作为员工在工作上的所作所为，所言所语，戴尔的责任不容推托的，起码也应该为其教育和督导不力承认错误,并进行公开道歉。

二、归罪员工，伤害员工：实际上前不久虽然“戴尔公司中国总部员工郑杰在加班时突然倒地，50

多天后死亡”这条新闻，最终以厦门有关方面的处理郑杰之死不属于工伤”为结局，但是戴尔不顾员工死活，唯利是图的奸商形态早已路人皆知。而此次邮件门事件又完全将责任归罪于员工的个人行为，表示“该员工行为不代表公司立场”。这样的姿态难道不让戴尔公司的员工心寒吗？

三、回避主要矛盾，没有一个明确的表态：实际上戴尔应该明确表态，商业行为就是商业行为，不应该掺杂任何泛政治化的东西，或者政治偏见的逻辑。但很显然，戴尔回避了这个公众最关心的主题。

四、不与媒体和公众积极沟通。我们来看看事件发生戴尔公司的系列昏招：

１、仅仅是一纸声明，而没有召开新闻发布会

２、强调“该邮件内容并没有强有力支持该戴尔公司销售人员上述表现属戴尔工作行为的证据”，

３、将电话转接到其公关公司，说套话，打太极。

４、发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。

真是自以为是,傲慢至极。戴尔本是业界老大，知错就改，善莫大焉。但如此遮遮掩掩，还会有人再相信戴尔的诚信吗？

五、大谈对中国的投资和贡献，缺乏国际企业的气度

谁都知道，戴尔之所以在中国高歌猛进，是因为诱人的市场，而绝不是来学雷锋做好事。现在戴尔在全世界市场当中，中国是第四大市场而且２００４年中国北京市政府采购的时候，采购了一万多台戴尔的电脑，是政府公开采购的，而在危机出现后，戴尔令人恶心地大谈对中国的贡献，明显地有转移话题，

自吹自擂之嫌。实际上，戴尔应该向联想学习。联想对于戴尔的损人不利已之行为，表现得很有理性，

很有风范。以受害者的身份发表声明除了表示希望戴尔能够“公平竞争”之外，再无指责之言却很明显是“放”了戴尔一马，不但赢得了业界尊重也打响了活广告。可以说联想是因祸得福。

六、只顾眼前利益。显然戴尔急于想跳出目前的邮件门沼泽地，但是只顾眼前利益，而不顾企业形象的做法，对其未来有多大伤害，难道戴尔不知道？

1、承担责任原则：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

2、真诚沟通原则：企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。

3、速度第一原则：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危

机的关键。

4、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝

不可顾此失彼。

5、权威证实原则：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支

持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。

先在５月３１日下午，戴尔通过代理公司向媒体发来的声明中主要表述了三点意思：一是说这是员工的

个人行为，不是公司的一个推销手段和立场;二是说为此表示遗憾并将处理此事;三是对中国政府所给予

的一贯支持表示感谢。这个声明是大家无法接受的。从声明和以后DELL公司的公关中我们都可以看

出DELL公司在遇到本次危机的时候并不是直接的面对，而是将所有的过错都推脱给发布言论的营销人

员。我们无法肯定地说这封邮件与戴尔有关方面的关系到底有多大，但是，作为员工在工作上的所作所

为，所言所语，戴尔的责任不容推托的，起码也应该为其教育和督导不力承认错误,并进行公开道歉。这

很明显违背了第一个S：SHOULDERING THE MATTER，承担责任原则。这样并不能推托掉责任，只

能给公众造成一种企业不负责任的形象。

其次，企业的公关手段还违背真诚沟通原则。DELL没有与媒体和公众积极沟通。在事件发生后DELL

公司的出了许多的晕招，比如：只是出具了一纸声明，并没有召开新闻发布会与媒体互动沟通；一味