商业模式创新

中国服装近30年发展史，中国服装各个品类的成长与成熟，基本都走过了生产、品类崛起和整合产业链三个阶段

1)生产阶段：80年代，物资匮乏整个服装行业供小于求，民企刚起步，市场竞

争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品，厂家生产什么就能卖什么，生产多少就能卖多少。

2)品类崛起阶段：90年代到21世纪初，消费力上升，追求越来越高，消费呈

现多元化，凭借独特的品类特色开始崛起。雅戈尔;李宁;七匹狼;美特斯邦威;

等诸多品类的领袖品牌。服装类别、主力品牌，由产品竞争走向品类竞争的胜利者。中国的服装品牌之路就是从这个时候开始的。

3)整合产业链阶段：21世纪初至今的这几年，各服装品类的领袖品牌几乎都在

做一件事情，那就是整合产业链。中国服装第一次从营销的战术性动作，上升到整合产业链的战略性动作；将服装上、中、下游的资源进行整合，使服装企业的反应更加迅速、运作更加高效、核心竞争力更强、价值链核心环节更能掌控，这是中国服装业的一个大进步。

中国服装业和服装企业未来的出路主要有两条，其一是商业模式创新，其二是整合产业链，缩短前导时间，加快反应速度。

第一阶段，起步阶段：有比无好。

1979年，法国的皮尔.卡丹，在北京举办中国第一场;服装观摩会;，引起了轰动。1980年中国服装界开始打破绿、黑、灰、蓝一统天下的局面，出现了西服、牛仔服、喇叭裤、蝙蝠衫等时髦服装，服装也开始变得有点五颜六色起来。

1983年底，中国彻底取消了已经延续几十年的布票，服装行业大发展的号角已经吹响。民营服装业仍然是集体作坊加工的状态，中国的商品流通体系还不够完善，服装行业的销售渠道主要还集中在国营的百货商场、各级纺站那里。

1976年，江苏常熟的一个村子里，一个小裁缝组成立了，波司登公司的前身；1979年，几个知青、2万元启动资金、一把尺子、一把剪刀，雅戈尔集团的前身;;宁波青春服装厂诞生了；

1989，郑永刚接管了杉杉的前身;宁波甬港服装厂。这一年杉杉品牌面市；1990年，七匹狼服装公司成立。

80年代中后期，世界产业阶梯转移，生产线从韩国和台湾等地运过来，三来一补和三资企业开始进入国内。金利来;等一批合资企业开始在深圳等沿海地区出现，来料加工、来样生产、来件装配和补偿贸易(简称;三来一补;)和中外合资、中外合作、外商独资经营(简称;三资;)为中国服装业带来了先进技术和经营经验。倒爷开始呈泛滥之势，流通渠道改变的最大成果，诞生了中国第一批类似汉正街服装批发市场。

另一个流行是喇叭裤，低腰短裆，紧裹屁股；裤腿上窄下宽，牛仔裤、健美裤、蝙蝠衫等等。那个短缺经济的年代，大家买的就是产品，缺乏品牌意识，服装行业处在供小于求阶段；各厂家几乎没有直接竞争，只要有产品就不愁销路。该阶段属于以产品为主导的单一商业模式时代，企业能否成功的标准是;有没有产品;，有产品就比没有产品成功。中国的服装行业流通渠道单一，一些摊档式的小商品市场及农贸市场成为主要的流通渠道，服装企业只要把自己的产品资源简单利用加以生产，放到这些初级的流通渠道里去，产品就能卖出去。中国服装企业最好生存、最好经营的年代，中国后来的许多品类领袖服装企业，都是在这

个时期完成第一次原始积累的。

第二阶段，品类崛起阶段

民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。从80年代的物品短缺，生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。开创一个新的行业，开创一个新品类。一个公司要成功，每个公司都必须代表某个品类，这是商业的基本法则。一个品牌，必须代表着什么。当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一，成为品类代表。

雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业或产品品类，并率先占有它。占有的方法，就是成为这个品类的第一，成为该品类的代表。

雅戈尔：集团创建于1979年，总部设在宁波。这个依靠2万元知青安置费建立起来、由20余名知青自带尺子、剪刀和小板凳在地下室创办的企业，经过近30年的发展，转变成为总资产近400亿元的服装企业航母。2007年实现销售收入184亿元，出口创汇8.65亿美元，利润总额40亿元，实现税收21.84亿元。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔目前已成为亚洲最大的服装生产企业之一，可年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000余万件。雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。作为雅戈尔的主打产品，雅戈尔衬衫从1994年连续15年获得市场综合占有第一位，雅戈尔西服从2000年开始连续9年保持市场综合占有率第一位。（一）、80年代从求生存到求发展，雅戈尔集团的前身是宁波段塘青春服装厂，该厂创办后的头四年，因产品滞销，企业濒临倒闭。1981年加入青春服装厂的李如成，从普通工人干起，到裁剪组长、副厂长再到厂长，正是因为他的努力，带领青春服装厂在整个80年代转亏为盈、积累起第一桶金。在这期间，青春服装厂主要做成了三件事情，企业由此从生存阶段进入到发展阶段：

a)第一件事：来料加工。据雅戈尔某研究资料记载，１９８２年夏，青春服装

厂做做停停，奄奄一息，几个月发不出工资。这年秋天，已是副厂长的李如成，得知东北有一家叫辽源经编厂答应以成本价发给５０％布料，让加工企业自己做成衣服出售。李如成只身去了东北，订了合同，运回了１２吨布料，突击加工成棉袄罩衫，当年赚了２０万元。第二年，在李如成的带领下，青春服装厂又与辽源经编厂订了３６吨布料的合同。１９８３年初，李如成因为有贡献，在工人们一致拥护下当了厂长。

b)第二件事：横向联营。1983年又是一个偶然的机会，李如成听一位业务员透

露一个信息，上海开开百货公司正在寻找加工点。开开衬衫当时是全国名牌产品，李如成听说这个消息后，立刻赶往上海，经过争取，青春服装厂开始与开开衬衫厂展开横向联营。开开有偿提供商标、技术及相关信息，青春服装厂作为开开的分厂自行生产、销售，为期3年。通过联营，青春服装厂有了显著提高。第一年，青春服装厂赚了近１０万元钱，第二年，青春服装厂

的销售额达到了１０００万元，利润上百万元，职工的月工资也上升到当时少有的百元新高。这一次联营，不仅帮助企业赚到了第一桶金，更为重要的是，通过联营，一无资本，二无技术，三无管理的青春服装厂通过与上海开开的横向联营，完成了部分管理和技术的原始积累。

c)第三件事：推出自有品牌衬衫。80年代中期，宁波北仑港兴起，在打开开品

牌的同时，李如成明白企业需要推出自己的品牌。于是他巧妙地利用北仑港兴起给予的启发推出了自己的第一个品牌;北仑港牌衬衫。１９８６年，北仑港牌拷花呢双排扣男长大衣和立领女长袖衬衫被农牧渔业部评为优质产品，北仑港衬衫当年销售达３００万件，１９８９年，并被国家商业部通报为全国畅销产品。北仑港衬衫的推出，为雅戈尔集团积累了又一桶金，并为企业自己推出品牌积累了经验。通过以上三项举措，青春服装厂在企业艰难求生存的阶段，以来料加工、横向联营、自有品牌三大措施，抓住机遇，成功地实现了第一次创业，为企业从生存阶段进入到发展阶段奠定了基础。（二）、雅戈尔在90年代的崛起。青春服装厂在赚取企业第一桶金之后，在整个90年代，通过四个方面的重大举措，最终奠定了在中国衬衫和西服领域双料第一的行业地位：抓住衬衫和西服品类崛起的机会，适时推出衬衫和西服产品；不断强化生产制造的核心优势，从生产制造优势向销售渠道优势的转变纵向一体化整合产业

1、抢抓衬衫和西服品类崛起的机会，时光进入90年代，青春服装厂通过市场调查发现，中国中低档衬衫国内市场已经饱和，仅库存衬衫全国人均就有3件；另一方面，高档新潮的衬衫消费势头越来越强，而国内缺少高档衬衫。面对这一市场变局，青春服装厂是继续走低端路线，做大北仑港;还是另辟高端路线，开发高档衬衫，适应新的更高层次的衬衫需求。青春服装厂最后选择了做高端衬衫，并采取合资的策略，以高起点、高投入、高科技的三高作为雅戈尔名牌战略的重要战略。1990年8月，青春服装厂与澳门南光国际贸易有限公司，组建中外合资企业"雅戈尔制衣有限公司"，开始生产雅戈尔牌衬衫。雅戈尔品牌从此诞生。同年，公司从日本、德国、美国等国引进300多套一流衬衫生产设备，使企业的硬件达到90年代国际先进水平。经过对设备和技术的引进、消化、熟练，开发高档衬衫，迅速改变了贴牌作嫁和在中低档衬衫市场徘徊的局面。正是因为抢抓住中国中高档衬衫市场品类的崛起，雅戈尔品牌首先在衬衫品类取得成功。１９９4年，雅戈尔首次被评为全国衬衫十大名牌第一名，摘取了中国十大名牌衬衫的桂冠。

随着在衬衫领域的成功，雅戈尔崛起的步伐并没有止步，随后，雅戈尔看准了西服市场。西服作为一种泊来品，是男人身份和地位的像征。80年代初期，一股;西服热;席卷中华大地，穿西服打领带成为一种时尚。80年代中期，西服开始流行并且风靡起来。但是到了80年代后期，由于当时中国的西服清一色都是;黑炭衬、厚垫肩、羽纱支撑;款式陈旧、工艺落后，用的面料、里料也都很差，穿起来像僵硬的铠甲。全国的西服销量由此滑入低谷。虽然西服销量下滑，但并不代表西服没有需求。其实进入90年代后，我国经济快速发展并且保持着较高的增长率，人民群众的生活水平得到了进一步提高，对西服的需求进入了一个新的阶段。中国西服行业发展的黄金季节也随之到来了。

从1992年开始，在我国各地大大小小的西服生产企业如雨后春笋般涌现了出来。杉杉，起步于上世纪８０年代末，是一家员工不足３００人，负债３００多万元的地方国营服装厂；

1989年，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的西服生产消费浪潮。1989年9月，郑永刚拿着借来的6万块钱到中央电视台投放了中国服装业第一个电视广告;;;;杉杉西服，不要太潇洒哦。伴随着这句广告语的流行，杉杉知名度越来越高。知名度的提升，为企业赢得了发展的主动权，包括属于自己的物流体系、营销方式以及定价权。在以广告打造品牌知名度的同时，杉杉也迅速建构了以上海为中心的当时最庞大、最完整的市场销售体系，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。

从1993年开始，杉杉西服全国市场占有率连续7年第一。杉杉西服可以说是抢占了中国西服品类的先机，

2000年，由于杉杉的销售外包策略和经营战略转型，西服第一的位置才被雅戈尔抢占。

1994年，雅戈尔开始大规模引进先进的西服生产设备，开始涉足西服产品领域。雅戈尔从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。从2000年起，在最重要的竞争对手杉杉犯下严重错误的时候，雅戈尔西服市场占有率大幅度跃升,跃居市场综合占有率第一位，并持续九年保持第一至今。由此我们知道，品类第一不一定永远第一，当你犯下严重错误的时候，就会给竞争对手制造赶超的机会。杉杉如此，康泰克如此，三鹿同样如此。2、不断强化生产制造的核心优势，企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。从创建雅戈尔品牌的那一天起，雅戈尔就不断地强化自己在生产制造方面的核心优势，这种优势体现在生产制造的设备、技术和生产规模等方面。可以这样讲，雅戈尔走的是一条;以规模提升品牌、以生产制造资源创造品牌的道路。在这条以规模提升品牌的道路上，雅戈尔首先在1993年实施的企业股份制改造，可谓是神来之笔。1993年，雅戈尔率先在宁波地区成功实施规范化的股份制改造，青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司共同发起，以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司。股份制的实施，极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性，企业由此产生了巨大的凝聚力与爆发力，93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88%的速度递增，利润以每年95%的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。在股份制改造的同时，雅戈尔在生产设备、技术和生产规模方面展开了持续十几年的投资。雅戈尔衬衫面市之初，雅戈尔公司采取切实措施，订立了一系列严格的质量管理制度。例如，在雅戈尔仅标准化管理条例就制定了88项，质量检查细则1160个，规范操作重点有180个，形成四级质量监督网络和标准化管理体系。产品每月有6次按国际名牌衬衫标准进行评分，达不到99.9分的产品不准出厂。一件小小的衬衫，在流水线上要经过７２道工序，每道工序都不少于４－１２条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在１－２毫米之内。九十年代初雅戈尔又率先在国内采用了无浆工艺;，1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。1996年首次独家开发了;HP棉免熨衬衫;，填补了国内空白，在国内消费市场掀起一股免熨热潮，并被国家科委、劳动部、国家专利局、国家技术监督局等五部委联合评定为衬衫行业有史以来唯一的国家级新产品。在西服的生产设备投入方面，雅戈尔除了从德、日、意等国引进西服先进生产线之外，此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相

继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场上的竞争力。3、从生产制造优势向销售渠道优势的转变拥有了强大的生产制造优势，雅戈尔下一步的战略就是，将强大的生产制造优势向销售渠道优势进行转变，实现由生产品牌向销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。从1995年开始，雅戈尔就组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心;;雅戈尔服饰有限公司，开始构建雅戈尔的营销网络体系。1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。

１９９８年起，雅戈尔在长沙、南京、洛阳等地开了多家大型服饰专卖店。1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流，单店规模也逐步过渡到200-500平方米。2000年，雅戈尔又提出旗舰专卖店战略：从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把近2000多个网点整合成500个大型专卖店。２０００年，雅戈尔新购了营业用房２５０００平方米，新开自营专卖店９０余家。２００１年，投入巨资在上海南京路开设了一家面积达４８００平方米、堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。4、纵向一体化整合产业链雅戈尔认为，中国的服装产业与欧美服装产业具有很大的不同。欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国服装企业更适合的战略是依靠强大的生产制造规模来带动品牌的发展，中国市场的现状是，工业生产和商业流通还不能完全分开，有必要一体化经营。李如成判断，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。在这个思路指引下，雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。强化中游：1999年，斥资1亿美元兴建集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为目前世界上规模最大、设备最先进的综合性工业基地。同时，国内首条衬衫吊挂流水线落户服装城，这一系统功能大大提高了管理水平，并使生产效率提高３０％;４０％。国际服装城拥有年产衬衫１０００万件、西服２００万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，由此，拉大了与竞争对手的差距。2004年，雅戈尔在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。控制上游：李如成认为，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。在西服的产品竞争中，面料是决定性因素。事实上，目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料，面料的自给率仅为40%，其中，雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。许多高档面料，目前国内企业还生产不了，不得不依赖进口。雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平，提高自主创新能力，就能有效地拉长产业链，拓展新的发展空间，提升企业综合竞争力。2002年，占地500亩，总投资达1亿美元的雅戈尔纺织城破土动工，纺织城的建成，将通过自产科技性、功能化的高档面料来提升雅戈尔产品的面料品质，形成纺织面料、

成衣制造、连锁零售一体化的构架，同时，雅戈尔色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。自2004年以来，雅戈尔集团将品牌服装进一步延伸至棉花种植、纺织等服装上游产业。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务;;香港新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成了全球最大的纺织服装产业链之一。掌控下游：从1995年到1999年底，雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。特别是雅戈尔自有的400家专卖店和杭州、上海等地的超大型旗舰店，使雅戈尔将销售渠道牢牢地掌握在自己手中，保证了纵向一体化服装产业链下游环节的控制。当别人都在减肥的时候，雅戈尔却在增肥。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。

二、李宁运动服李宁，一个中国人耳熟能详的名字；李宁牌运动服，一个中国人家喻户晓的运动服品牌；2008年，体操王子在奥运会上;飞天逐火;，更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。一个从106块金牌到110亿身价的经营神话，开始引起更多中国人的关注。

李宁运动服是怎么成功的呢？它在发展过程中，又是抓住了怎样的机会，经历了怎样的转型，才取得今日的辉煌呢？（一）、90年代前期，在没有对手的市场上狂奔营销大师杰克.特劳特在《22条商规》中说：;最好的竞争就是没有竞争。没有敌人就意味着机会，机会就意味着财富！;身处没有对手的市场，是幸福的。李宁运动服，从它诞生的那一刻起，所面对的市场环境，其竞争压力是非常小的，正是因为这种缺乏竞争的市场环境和机会，以及凭借李宁个人在中国的知名度，使得李宁牌运动服在90年代初的几年顺风顺水，迅速做大。中国的体育用品产业，运动服在80年代流行的是天津梅花牌运动服，当时奥运会上中国运动员穿的就是梅花运动服；运动鞋呢，70年代和80年代，流行的都是回力运动鞋。但是，真正意义上的中国民营体育用品产业的起始点，则是80年代后期。1986年，篮球运动员出身的黎伟权先生创立了;康威;品牌，康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌。随着改革开放的深入，生活水平的提高，健康意识的增强以及亚运会的成功等诸多因素，使中国人的运动意识被开发了出来。80年代，运动服装在一部分人中开始流行，街上的一些孩子也开始爱上穿运动服。康威创立的头几年，中国体育用品市场上基本是;独此一家，别无分店;，中国体育用品市场一直是一个需大于供的市场，整个市场上基本没有竞争存在。康威品牌也在80年代末90年代初的那几年，做得风生水起、独霸天下。这种局面的改变，直到1990年李宁牌运动服的诞生。1988年，汉城奥运会上，李宁屡屡失手，惨败而归。随后，李宁加入了健力宝集团。1990年，李宁有限公司在广东三水起步，这家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事;李宁牌;运动服装的生产经营，李宁出任总经理。李宁运动服诞生的第一炮，就是赞助1990年北京亚运会。1990年，李宁低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。1990年8月,在青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,参加了圣火传递活动。这次成功的策划让;李宁;和;健力宝;两个品牌受到了广泛的关注。据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知;健力宝;和;李宁;。

李宁借势亚运会，一夜之间走红中国、横空出世，其风头也迅速盖过康威。亚运会闭幕不久，刚刚成立的;李宁;就收到了1 500万元的订单。尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。1996年、2000年、2004年的每一届奥运会，;李宁;都是中国奥运代表团赞助商。2001年之后，李宁公司曾经赞助过中国体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。我们知道，体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源，也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。而李宁自其诞生的那一刻起，依靠李宁个人的知名度积累，迅速占领了顾客资源和体育资源，以后，又在渠道资源和人力资源、资本资源等方面，占据先机。首先，李宁在整个90年代，依靠其个人的魅力，硬是靠着赞助体育赛事将;李宁;牌带入了消费者内心深处。其次，20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了"民族品牌"和"爱国主义"思潮的旋风。在90年代的消费者心目中，;李宁;决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的;体操王子;，他是奥运英雄，代表着爱国和民族精神，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。当时，李宁牌的成功，核心原因在于李宁打出了一张;民族牌;。消费者觉得，穿;李宁牌;就代表着爱国和民族精神。在90年代的头几年，由于那时期宽广的市场机会，决定了李宁对康威实际造成不了太大的威胁，这两个品牌有广阔的市场空间游弋，远远还没有到正面竞争的时候。直到后来，康威的经营风格过于保守，而在康威保守的同时，李宁却大刀阔斧地前进，除了在体育赞助方面不遗余力地提升品牌知名度外，李宁还在渠道扩张方面，赶在了康威的前面，并逐渐拉开了与康威的距离。在渠道方面，李宁公司进行了大力扩张和投入。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系，同时，李宁公司打造了当时中国最大的体育用品分销网络。1995年，在天津召开的第三届中国体育用品博览会上，约500家企业参展，李宁占据了其中25％的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。正是因为在品牌和渠道方面的投入，加上当时中国体育用品行业品类机会的巨大，李宁抓住了品类爆发的时机，迅速取得了成功。1993年到1996年，李宁公司创造了第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1996年更创下了6.7亿的历史纪录。（二）、战略调整之后的辉煌

1997年以后，由于亚洲金融危机、多元化;泥潭;、组织机构臃肿的大企业病等诸多原因，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然取得了一定的成功，但仍是一家停留于;机会导向;的企业，最根本的原因就是因为战略的缺位。此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右，市场地位逐年下降。在这个过程中，中国运动鞋服行业却发生了天翻地覆的变化。首先，随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等；运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……这其中，一些品牌通过细分取得了成功，比如，安踏在运动鞋方面取得了巨大的成功；匹克在篮球鞋方面、特步在运动休闲方面、KAPPA在时尚运动方面，都

取得了细分品类的成功。其次，以安踏为首的晋江体育用品军团迅速崛起，占据半壁江山。1999年，名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破，以80万元的身价聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏的品牌代言人，并以一句;我选择，我喜欢;的广告语而名声大躁；随后，361度、鸿星尔克、特步等二线品牌纷纷效仿，拿出巨资在中央电视台五套大打广告，中央五套甚至被戏称为;福建晋江频道; ，福建晋江依靠这种产业集群经济，形成区域性规模优势和持久竞争力，并快速集体崛起。第三，随着运动鞋服行业的多元化与产品品类的细分，体育用品行业的渠道模式也发生了改变。由最初的批发网络、商场专柜发展到连锁专卖店为主；至1998年底，安踏就已在全国各大中城市建立了2000多个专营点。第四，进入90年代后期，新兴的中产阶级追求一种西化的生活方式，社会消费开始升级，体育运动的精神、自由和个性的品牌内涵，开始对消费者产生真正的吸引力，李宁以前的那种;民族牌;对消费的号召力逐渐削弱，当此时，李宁品牌的重新塑造开始提上议事日程。

在这样的内忧外患的情况下，李宁公司从以下三个方面采取了改革和调整，并一举取得了成功，创造了李宁公司第二次的辉煌。2001年，李宁公司营业额为7.3亿元人民币，纯利为4960万元人民币；2002年李宁销售额突破9亿5千万；2003年突破12亿；2004年更是突破了18亿；并且在那一年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司；2008年，随着李宁在奥运会上的飞天逐火，当年营业额达到了66.9亿元人民币，纯利升至7.21亿元，李宁公司进入了有史以来最为辉煌的时刻。公司治理结构的调整；战略方向和品牌定位的调整；供应链系统的建设。1、公司治理结构的调整体育用品行业有一个共识，那就是，公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证，如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择，绝不会有李宁公司2008年的辉煌。李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业，这个家族内部包括李宁的亲人和队友。1997年，李宁确定了公司进入现代化管理和股份制改造的方向，李宁把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，同时，李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用，从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇，这样一些高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上，许多民营企业很难跨越过去的坎，李宁公司通过几年的努力，就这样顺利的跨越了。

2001年，李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题，并引入管理咨询公司建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制，李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。可以说，李宁公司在企业内功建设上，可谓是不遗余力，而正是这样的不遗余力，才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇，每年保持30%以上的增长率，并一直保持行业第一的位置。2、战略方向和品牌定位的调整1997年;;2001年，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板，销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因，主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方

向感，品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱……这一切，都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向，仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上，就能窥其端倪。从1990年到2002年前的12年中，李宁的广告语频频更换，达到8次之多。从最早的;中国新一代的希望;到;把精彩留给自己;到;我运动我存在;、;运动之美世界共享;、;出色，源自本色;等等。可见，品牌没有一个清晰的定位，战略没有一个清晰的方向，这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。而IBM和李奥贝纳的进入，则帮助李宁公司找到了大方向。IBM提出的核心问题是;李宁究竟想成为什么样的公司？;IBM帮助李宁公司重新确立自己的战略方向，李宁的愿景被定义为;致力于专业体育用品的创造;、以及;在两个以上主流运动项目领域处于全球强势地位;等。总之，;李宁;需要把体育专业化作为自己的发展战略。在产品研发上，李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出，产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域，李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作；2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了;金铁;系列专业足球鞋。2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品。；2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台;;;李宁弓;减震科技。;李宁弓;是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。在专业领域的突破、扩张，使李宁迅速与纠缠其后的一系列国产二线品牌拉开了距离。在品牌定位上，李宁与李奥贝纳合作，推出了;一切皆有可能;的品牌理念，以体育激发人们突破的渴望和力量！让运动改变生活，追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。在渠道方面，李宁展开了渠道变革，改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道，而改为专卖店策略。到2005年6月底，李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店，在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年，李宁品牌的专卖店已经达到6245家，主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域，市场份额达到20％。3、供应链系统的建设每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店，为了持续优化供应链，改善库存；优化采购体系，提升采购效率，节省成本和费用；并提高物流效率；李宁公司特别注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。1999年，李宁公司与SAP 公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月，在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。

通过SAP项目的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李

宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是;量出为入、因需而动;。在这条;市场敏感性的供应链;中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁公司通过提高经销商订货的精度，力求做到按需生产；李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。三、七匹狼茄克七匹狼男装2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元；2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元。2007年底，七匹狼已经拥有专卖店（柜台）1900多家，到2008年底已经突破3000家。与雅戈尔、李宁服装一样，福建七匹狼，也是在90年代经历了品类的快速崛起，并在这个崛起过程中，主要通过三个方面的策略，从而取得了在茄克甚至男装领域的领导地位。品牌方面先行一步；渠道拓展方面强势运作；供应链的不断优化。（一）、品牌方面先行一步七匹狼公司成立于1990年。成立之初，公司成功的地方主要在于两个方面：第一，七匹狼采取市场细分策略，进入男装领域，并在茄克品类率先发力，这在当时还未进行市场细分的服装行业，抢得了先机；第二，在市场拓展方面，七匹狼一开始即直奔天元，从高处入手。七匹狼上市之初，即把目光瞄准上海这一;窗口;功能城市，并在一百、华联等形象优良的商场展售，七匹狼依靠其独特的产品特色和高端商场策略，征服了挑剔的上海消费者，从此，七匹狼一举成名。其第一代产品;;七匹狼双色茄克，也迅速走红大江南北。从1993年起，七匹狼又在品牌创新方面，引领行业之先，率先打造以;狼文化;概念为核心的;名牌、文化与企业;一体的市场营销战略，演绎形成了独有的男性族群文化理念。并于1993年即在行业率先导入CIS系统。而在;狼文化;的品牌内涵挖掘上，七匹狼实在是可圈可点。首先，在品牌核心价值方面，七匹狼倡导;挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴;的狼文化精神。并在不同的历史时期，对这一精神进行演绎。在七匹狼的初创时期，品牌传递的是;团队、奋斗、激情;这样的时代精神，品牌传播主题是;奋斗中的男人;；2001年，七匹狼邀请齐秦作代言人，将品牌传播主题提炼为;相信自己，相信伙伴;，这更是对;狼文化;的进一步挖掘。2008年底，七匹狼提炼出了新的《七匹狼宪法》，将;挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴;写入企业宪法之中；其次，在品牌性格建设方面，七匹狼将狼的团结、自信、积极向上的精神塑造成为品牌性格，并将狼的智慧升级为永无止境的生命哲学，非常具有时代性、震撼性和感染力；第三，七匹狼在品牌符号方面，塑造了一个狼图腾的世界。我们知道，这是一个简化认知的时代，对于一

个产品一个企业，符号更彰显力量。七匹狼以狼作为品牌名，并以狼作为品牌符号，精准而又富有诗意地将品牌精神通过形象符号传达了出来；第四，在产品识别方面，产品设计上，七匹狼具备了品牌鲜明的烙印。;七匹狼;将企业文化融入设计理念，推崇东西方服装文化的完美结合，在传统设计理念中注入具有西方时尚特质的设计元素，这种相互融合的方式成为七匹狼鲜明的特色，七匹狼还对中国社会不断涌现的成功男性进行全新的个性包装，表达他们的激情、光芒与品味；第五，在终端品牌识别方面，七匹狼在所有专卖店和生活馆中，把一系列的狼文化进行更加深入的诠释，以终端渠道的建设，来衬托出品牌的内涵，最终展现一个温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象。第六，在品牌公关活动上，为了表现七匹狼品牌;相信自己、相信伙伴;的内涵，七匹狼多年来积极赞助最具团队精神的运动;;足球，与皇家马德里队多年合作，使得七匹狼所倡导的团队精神和挑战自我的精神得到充分体现。正是七匹狼在品牌方面的以上卓越建树，可以说，它完全可以当选中国服装行业里最早、最彻底、最长久坚持地贯彻了品牌文化塑造的服装企业，也是中国服装行业品牌塑造最成功的企业之一。（二）、渠道拓展方面强势运作正如七匹狼在它的网站上所介绍的那样，七匹狼在中国男装史上创造了多个第一。其中，有三个第一与渠道创新有关。第一个创新，是七匹狼先从茄克品类崛起，做成茄克第一之后，第一个在男装行业里开拓全产品线，实现了专卖店产品的全系列化。到2001年，据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的茄克市场占有率已经位居全国第一；截至2007年3月，公司;七匹狼;牌夹茄衫连续七年列同类产品市场综合占有率第一名。虽然七匹狼已经在茄克品类里取得领先地位，但是，单一的品种不利于服饰的搭配，对专卖店货品的丰富与利润点的增多，都存在瓶颈效应，发展缓慢。随着竞争的加剧，从;单品专家;向;服饰专家;的转变和升级，成为市场的趋势，;完整专卖形态;也势在必行。由单一转向多元化，拓宽产品系列，由茄克开始向西服西裤、休闲裤、衬衫、T恤等多元化方向发展，成为七匹狼的最佳选择。从2007年起，在引入新型的;生活馆;终端营销模式之后，七匹狼更根据产品线的多样性与定位将品牌细分为;国际设计师系列;、;商务系列;、;休闲系列;、;牛仔系列;、;女装系列;、;童装系列;等多种风格，打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。第二个创新，是在中国男装领域率先引进了专卖店渠道系统。1995年前后，以茄克起家的七匹狼面临销售瓶颈，七匹狼率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，引入特许经营，将批发渠道改成总代理制，遂有了新的突破。当时，国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。七匹狼率先引入特许经营，取得了市场先机。七匹狼通过;代理加盟＋买断制;的方式实现销售。公司以省会为单位，建立起40多家总代理，由总代理发展本省的二级代理商和专卖店。总代理制的销售模式有利于快速铺设全国性渠道，快速打开市场。但是，代理制使得销售网络的稳定性不易控制，品牌形象也不能得到充分有效的传播和展示。针对这一弊端，七匹狼从2007年开始，又对渠道体系进行了升级和革新。这就是第三个创新，即七匹狼旗舰店和生活馆的引入，七匹狼加强了自营终端的建设和控制。从2007年起，七匹狼采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式。发展至今，七匹狼全国终端网点已达3000多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，七匹狼把传统男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，全方

位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。七匹狼规划在公司的销售区域内初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活馆（生活馆承载区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能），和300-800平方米的旗舰店（发挥主力销售以及周边专卖店销售带动功能），以及300平方米以下的七匹狼普通专卖店有机组合而成的多层次、多功能的服装销售终端网络。（三）、供应链的不断优化我们知道，批发模式是以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。零售直营模式强调要对市场进行快速灵活的反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产;;制造;;销售的每个环节的重新梳理和流程优化。首先，在上游供应商管理方面，七匹狼只在晋江设有制造工厂，而更多的生产制造环节，则由200多家外协工厂完成。为推动制造水平提升，使生产管理由;结果管理;过渡到;过程管理;，并让全国200多家贴牌企业共同参与，七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的ERP系统（企业资源管理系统），这对七匹狼的产品生产计划、物流规划及营销模式升级都将具有十分深远的影响。2008年夏天，七匹狼还实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP（Generic Scan Pack System）系统，将原来的手工包装改为电脑扫描包装，有了这一系统，装箱准确度能达到100%，并使得七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排生产计划，调度外包生产资源。其次，在掌控下游渠道终端方面，七匹狼第一是在针对零售终端的订货方面，实行了品类计划模块。这一计划使七匹狼可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等，来制定各项商品的采购计划，把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上。第二，为了密切掌控上下游合作伙伴的信息，七匹狼目前已经能够获取500家左右核心店的POS机销售数据，并建立销售数据分析系统，以求快速的把握市场信息。正是为了不断优化供应链系统，七匹狼从2009年开始，在企业高速发展的情况下，却放慢了扩张的步伐，一门心思停下来练内功，在供应链优化方面下足了功夫，我们相信，随着内功的不断修炼，七匹狼将在未来获得更大的进步和成功。四、美特斯邦威美特斯邦威，一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.41亿元，创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话，用13年时间，成为了中国最大的休闲服装品牌之一。美特斯邦威，是依靠什么样的魔力，才取得如此巨大的成就？上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料，研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝：创新的虚拟商业模式；不遗余力进行内功建设；信息系统是虚拟的灵魂；经营模式由轻到;重;。（一）、创新的虚拟商业模式20世纪20年代至50年代，以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业，并成为了永远的经典。随着工业化和城市化的发展，在快节奏、高效率、压力重的现代社会里，人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己，在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行，从而推动了服装行业的休闲化。２０世纪６０年代开始，大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化，随着大众文化的兴起，休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装，开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断，诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结束。中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年，;佐丹奴;在广州开设了国内第一家专卖店，1993年，堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店，

1996年，;班尼路;开始面向国内市场进行市场推广。随着;佐丹奴;、;真维斯;、;堡狮龙;、;班尼路;四大香港休闲品牌席卷全国，中国休闲服装品类开始崛起，并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮，连锁经营的零售模式，开始逐渐在全国普及开来。从此，休闲服开始作为一个服装子品类，傲立于中国服装界，并在不久的将来，成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果，国内休闲服装品牌已多达2000多种，2006年中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元，约占国内服装市场总量的59.7%，休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。1995年，美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业，而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。公司成立以后，自有资金只有几百万，拿来建厂都不够，更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办？周成建的商业模式创新是：虚拟经营。传统的服装企业经营模式，是把核心放在制造或加工环节，为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说，传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段：市场需要识别;;设计开发;;生产;;营销;;渠道;;消费者。传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程，也就是说，几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑，那么，对于企业的实力和资金要求，就非常的高。第一，美特斯邦威当时刚刚成立，所能利用和掌控的资源毕竟有限，在有限的资源条件下，企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展，最适宜的方式是，将企业有限的资源，聚焦在核心的业务上，培育企业的核心能力，而将非核心业务外包给其他协作企业。第二，根据分析，纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节，单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节，增强了对产业链的控制力。周成建的先见之明是，;服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌;，在周成建看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是，抓住服装业的核心竞争力，即品牌，然后通过品牌控制上下游。创立品牌，并通过品牌控制上下游，这就是商业模式的最高境界。正如美特斯邦威在给《浙商》杂志的介绍中所说的那样：;我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。;在具体的虚拟经营方法上，上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为;三虚三实;。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓的三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。总结起来，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售，全部采取外包的方式予以解决。其中的;三虚;，是整合外部资源，是低成本地抢地盘；其中的;三实;，则是扎扎实实练内功。如果只有实，没有虚，企业投入的成本则过高，资产过重，且不一定能形成对产业链的控制力；如果只有虚，没有实，企业就不能建立起竞争壁垒，不能持续发展。虚实结合，方才是制胜之道、持续之道。1、虚拟的生产有鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力，刚刚成立而资金短缺的美特斯邦威，选择了外包生产的虚拟生产的经营方式。美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM；目前，美特斯邦威已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服

1000多万件的强大产能为自己定牌生产。2、虚拟的第三方物流在物流运输方面，美特斯邦威也采用虚拟外包方式。生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心（上海、温州和沈阳）和全国20个销售子公司仓库负责。3、虚拟的特许连锁经营在销售渠道上，美特斯邦威采取;直营和加盟并举;的方式，在前期以虚拟加盟为主，直营为辅，将借用外力的模式应用在销售环节上。据有关资料显示，采取这种特许连锁经营模式，加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，加盟后，货品由美特斯邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有，所有加盟店实行;复制式;管理。公司截止到2008年，共有2211家门店，其中有1927家加盟店，直营店284家，销售渠道的87%都是特许加盟店。通过这一模式降低了经营风险，在公司资金实力有限的情况下，实现了轻资产模式下销售渠道的快速扩张。（二）、不遗余力练三大内功由于在生产、销售渠道和物流环节采用外包方式，三头在外，那么，如何保持对上游下游的控制，就成了美特斯邦威能否持续发展的关键。正是虚拟经营这种模式，要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力，美特斯邦威必须成为整个产业链的链主，并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。要实现这样的产业链控制的目标，美特斯邦威的商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节，集中资源打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。并在这几个方面打造企业核心竞争力，由此实现对产业链上下游的掌控。1、实在的品牌打造美特斯邦威面对的主要目标客户群，是18-25岁的年轻人，他们时尚新潮、个性张扬。美特斯邦威一直认为，服装的核心竞争力就是品牌，因此，在品牌打造方面，美特斯邦威可谓是煞费苦心，主要在三个方面做出了较好的表现：第一，是品牌定位的精准。美特斯邦威的品牌口号是;不走寻常路;，既将企业本身的经营战略表现到位，而且将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点，表现得淋漓尽致。第二，是在品牌代言人的选择上，美特斯邦威既是大手笔，同时，又非常擅于选择代言人。公司成立初期，周成建是以自己个人形象做推广，2001年，在确定;不走寻常路;的品牌内涵之后，美特斯邦威邀请当红明星郭富城代言，2003年，邀请周杰伦代言，之后潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。美特斯邦威定位于年轻人，这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力，被顺利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。第三，美特斯邦威围绕代言人所进行的一系列品牌公关活动，也可谓是相当到位。比如，在郭富城代言时，广告主题曲《不寻常》打入排行榜；2003年在周杰伦代言时，赞助周杰伦的个人演唱会，并利用演唱会进行互动活动，通过这一系列围绕代言人而展开的公关活动，将美特斯邦威的品牌和广告语;不走寻常路;快速地打入了消费者的心智。2、实在的服装设计随着个性化消费的到来，品牌个性，已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。美特斯邦威在产品设计方面，引入;休闲生活概念;，围绕;我，你的时尚顾问;的口号，通过挖掘民族的、东方的服饰元素，为自己的产品设计增添附加价值，突出美特斯邦威时尚先锋的形象。产品设计开发团队上，公司现有1200多名员工，其中设计师和工艺师团队就有133人，美特斯邦威的设计师队伍具有国际水准，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，具备年设计3000款各类休闲服饰的设计能力。在建立强大的设计师队伍的同时，美特斯邦威还每年组织设

计师队伍去法、日、韩和香港等地考察。美特斯邦威还建立了自己的服饰博物馆，博物馆内共征集到汉族和30多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等物品，合计5000多件，为美特斯邦威的服装设计师提供了很多的灵感来源。在企业内功的修炼上，美特斯邦威除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外，更为重要的，是美特斯邦威在供应链管理方面，可谓是十几年如一日，大力度进行投入，并在行业内形成了至为强大的供应链管理能力。由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节，这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力。特别对于服装零售行业来讲，品牌商的竞争已经从单纯的产品竞争演变成供应链管理能力的竞争。优秀的供应链管理能力，是控制产业链的最核心的环节。所谓企业核心竞争力的打造，对于虚拟经营的企业来讲，除了品牌和产品之外，最为关键的就是对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理；一句话，如何建立对外部资源的管理，形成指挥上下游两端的大脑和神经中枢，对于采用虚拟经营的企业来讲，实为真正核心竞争力之所在。要实现这样的目标，企业就必须建立强大的信息管理系统，对整个供应链进行实时监督、控制和管理，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。要实现这样的目标，企业就必须建立强大的信息管理系统，对整个供应链进行实时监督、控制和管理，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。（三）、三次升级信息系统信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起，就开始了企业信息系统的建立，从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次，其花费也超过了1亿元。第一次信息系统的建设，是在1996年。据美特斯邦威CIO王泉庚介绍，1995年，美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，存货周转次数是1.05次，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天。针对这一现状，1995年底到2000年，美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等，通过这一系列信息系统的建立，降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包，总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。到2000年，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，存货周转次数上升到3次，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天。第二次信息系统升级，是从2001年开始的。当时，随着专卖店开到全国，外包工厂也分散在全国，分公司和代理商的级数增加，信息流变得更加冗长，出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。于是，立足于产业链一体化的新信息系统，开始进入编制阶段。美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成。供应制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP），是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；美特斯邦威内部企业资源管理系统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；代理商专卖店企业资源管理系统（MBAGT-ERP），是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三大系统联通以后，形成了一个完整的;虚拟企业;供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的;虚拟企业;。代理商通过电子商务网站向美特斯邦

威定货，美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门也在不断优化这些数字。这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理，还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理，与企业内部系统进行了高度集成。这样，美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2~4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18％。美特斯邦威的第三次信息系统升级，是在2008年8月上市以后，对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展，使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。升级的内容主要体现在：在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据分析系统的建设，加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设，实现产品设计环节的优化，2009年，系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。正如周成建所说：;当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。;而这种供应链之间的竞争，很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面，关于这一点，美特斯邦威又走在了别的企业的前面。（四）、经营模式由轻到;重; 2008年8月，美特斯邦威上市以后，为了更进一步实现对产业链的掌控，在资本杠杆的支撑下，美特斯邦威对自己的虚拟经营模式进行了调整和升级，以强化自己的核心竞争力。公司计划未来企业要分别掌控20％的生产能力和零售终端，实现企业由轻到部分的;重;的转型，依靠20%的生产能力和20%的直营零售终端，避免生产环节和销售环节因虚拟而可能出现的潜在的危险，并实现真正的对产业链的绝对掌握。继2000年率先进入直营门店的拓展之后，2008年至2010年，美特斯邦威计划新建的68家店铺，其中31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。这些旗舰店的面积都在500平米以上，且都集中在一线城市的核心商圈。众所周知，一线城市的核心商圈的店铺资源是稀缺资源，历来就是各方零售商争夺的焦点，抢占优质的店铺资源不仅仅是出于提升品牌形象和销售业绩的考虑，很大程度上具有重大的战略意义。美特斯邦威的旗舰店和形象店铺，以购买和长期租赁结合，以购买为主。公司将购买50家门店，店铺总面积达到62975平方米；其余18家，总计33574平方米的店铺是长期租赁模式。通过以上所述信息系统和直营旗舰店的升级，将有效支持日益增长的业务，使得美特斯邦威在产业链的核心竞争能力和掌控能力，将得到进一步的强化。

五、PPG的商业模式直到今天，我们还在研究PPG，并不是要去研究它取得了多么大的成功，我们来研究这个案例，重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示，也就是说，我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。

上海超限战营销策划机构认为，虽然PPG企业失败了，但是，PPG所代表的商业模式却没有失败。PPG的问题，并不是商业模式的问题，这一点，可以从

PPG的后继模仿者;;V ANCL等服装电子商务企业的兴起，证明PPG的商业模式是有生命力的。PPG这个案例，其意义在于，为我们中国服装行业，开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路，笔者以为，PPG带给我们的最重要的价值在于，它为我们展示了一个通过;模式创新;而迅速脱颖而出的成功典范。所谓星星之火，可以燎原，我们相信，由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子，将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。PPG让我们懂得了，面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业，只有创新，特别是商业模式的创新，才是中国企业制胜市场的关键。下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面，来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析，这种剖析，其意义在于，可以为后续的商业模式创新企业，提供创新的思路，和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。（一）、PPG的商业模式创新2005年，PPG进入男士衬衫行业时，发现竞技台上已经站满了重量级选手，如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹… …这些传统的衬衫企业，都在做;加法;，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。其中的代表就是雅戈尔，它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节，实行全面的产业链纵向一体化模式。品牌运营→面料/印染→服装设计→样品开发→成衣制造→成品物流→渠道/分销→零售/专卖以上就是产业一体化模式PPG是一个新进的后继企业，要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程，而且即使那样，也不可能变得和重量级选手一样重。在这样的情况下，该如何去挑战重量级？PPG只有另辟蹊径，那么，该怎样去另辟一条新的道路呢？按照商业模式的利润理论，产业链各环节中，哪里存在没有被满足的需求，哪里就存在着利润池。PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题，而且这三个问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。第一，由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，而且，中国服装行业生产能力过剩，大量的产能找不到消化的出口；第二，PPG发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10;15元，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。大量的价值被沉积在渠道环节，众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力；第三，对于服装行业来说，库存管理一直是一个大问题，它直接关系到企业的成本控制。一个传统服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般需要三个月的库存时间，至少需要60天的库存。这60-90天的库存，既会占用企业和渠道大量的资金，又会产生很多的浪费和不合理的成本。按照郎咸平的说法，时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。（注：衬衫与时装产品有较大差别，在这里以时装产品做比喻，只是为了讲清楚库存对成本的浪费）。针对这三个服装行业的顽疾，PPG 给出的答案是：商业模式创新，走轻公司模式的直销道路，就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本，找回服装业失去的利益，即找回男士衬衫的很多被库存和销售成本消耗掉的那一部分利润，将它通过优质低价的方式还给消费者。

（PPG的商业模式架构图，源于《中国商界评论》）PPG的商业模式，是PPG自己没

有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG 只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。这一商业模式有几个方面的好处：第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG 却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节（实体生产、实体渠道）都省掉，实现;轻公司;模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的;生产链;，以提高生产效率和市场反应速度。PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。PPG宣称，在其采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送到PPG等待打包发放。这种被称之为即时生产的模式，把PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，这条供应链的最大好处就是只有7天的库存，节省了大量的库存资金的流转资金（注：PPG实际做到的库存周期约为45天）。从完整的商业模式上看，PPG颠覆了传统服装行业中以七匹狼为代表的代理制、以雅戈尔为代表的直营制和以美特斯邦威为代表的特许加盟制这三大渠道模式。在该商业模式中，最核心的优势是减少了中间商的环节，并通过IT技术控制住了上游供应商，打造出一条快速发展的供应链，下游是轻资产的无店铺的营销方式。

（PPG的网络直销平台及产业链系统图）PPG整个公司没有任何形式的门店，也没有厂房和流水线，只有3个小仓库，员工不到500人，组织架构只有5个部门：市场部、呼叫中心、IT部、库房部门和财务部门，实现了低成本运作。●在上游面料和生产环节PPG没有工厂和研发部门，PPG老板直接抓上游采购，所有的布料由他负责购买，向外包工厂下订单；●质量控制环节PPG将上游供应商生产出来的产品的质量监督，外包给SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)执行。PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程；●产品研发设计环节

PPG宣称，PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格。而实际上，开发什么产品，完全是PPG李亮根据美国市场的一些经验，来确定具体生产什么样的产品；●接受订单和处理订单环节PPG建立起260人的呼叫中心队伍，通过互联网和呼叫中心接收消费者的直接订单，实现直接销售；●物流管理体系PPG在物流管理方面，也进行外包，如与;联邦快递;、;宅急送;等紧密合作，以解决物流问题；●PPG企业自己控制的核心环节PPG将产业链的两端，即生产和物流外包，而控制中间的运营环节，进行深耕。中间的这些核心运营环节，主要包括产品管理、供应链管理和品牌的打造，这三个环节的成败，决定着PPG商业模式的成败。而最终，PPG就是在产品管理方面首先出现大的纰漏，然后，又在供应链管理和品牌打造方面马失前蹄，最终败下阵来。（二）、PPG直销商业模式必须具备的核心竞争力我们知道，一个商业模式要获得成功，企业必须要有能力控制整条产业链或者通过控制产业链的关键环节来实现控制整条产业链，前者比如雅戈尔，后者比如美特斯邦威。采用轻资产运营的公司，不能将所有环节都做成轻，在该轻的地方轻，该重的地方就要重，这样，有了重的环节，才能利用重的环节去掌控轻的环节，并利用重的环节去控制整个产业链。

否则，当企业的所有环节都是轻，那么，链条中各环节的的产业风险就会被放大。当资产的;轻;趋近于零，就失去了对产业链的控制力，链条上各环节的风险相加就趋近于无限大，而这种风险，最容易在产业链的末端环节显现出来。就象PPG的风险就出现在消费者对产品质量的抱怨环节一样。虽然PPG走的是轻公司的道路，但是，对于整条产业链的控制，是PPG必须要具备的核心能力。正如前文所述，PPG要实现控制整条产业链，必须要控制以下三个产业链的核心环节，通过控制这三个核心环节，最终实现对整条产业链的控制，这三点，就是PPG必须具备的核心竞争力。●打造过硬的产品体系；●打造品牌的战略壁垒；●打造快速有效的供应链。那么，PPG的核心竞争力为什么是这三点呢？PPG又是如何在这些方面失误，从而陷入失败的结局呢？

1、打造过硬的产品体系轻公司在生产和渠道方面轻了，但是，有三个最核心的问题确实轻不得的：产品、服务和营销。其中产品最为重要，它不单是吸引客户首次购买的鱼饵，更是决定客户是否愿意二次购买的关键。没有产品优势的服装品牌，有如空中楼阁；产品是服装品牌的基石，产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格，等等，都是产品的核心要素。当直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候，下一步就是进入到产品质量的阶段。不管传统模式也好，直销模式也罢，服装毕竟主要还是体验消费。产品质量，始终是赢得市场的关键。PPG的商业模式虽然具有创新性，但归根到底还是卖衣服，产品质量是根本，在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面，PPG与传统服装企业一样，马虎不得。同样采用虚拟经营的NIKE品牌，就紧紧把握住核心的研发和设计环节，创造出完全过硬的产品，从而拉动整个产业链条围着它转。在这一点上，PPG做出了一些成功的尝试。PPG李亮等人，都是从国外归国的海归派，借鉴美国职场人士的穿着推出的牛津纺衬衫，以其实在品质、洋派的概念和99元的价格，赢得了消费者的喜爱。但是，牛津纺衬衫之后，PPG的衬衫新品再难取得象牛津纺衬衫一样的佳绩，这就看出了PPG在产品体系打造方面的缺陷。PPG的本质是一家轻公司，在产品生产方面可以轻，但在产品方面却不能轻。遗憾的是，PPG不但在生产方面做轻了，在产品方面，也做轻了，这就是PPG失败的核心原因之一。消费者反应，PPG产品在质量上存在比

较大的问题，网络上对PPG产品质量的指责主要表现在四个方面：一是PPG衬衫袖口短，下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；二是产品颜色的不协调，李亮根据红、黄、绿等亮色裤子能占到美国10%销售量的情况，在中国也推出这些亮色裤子，却几乎无人问津；三是版型宽，领围尺码偏大，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松；四是衬衫还有很多线头，显得质量都不过关。造成这些产品质量的原因，就是PPG轻产品的恶果。

由于PPG轻产品，PPG从成立之初只有两个人负责产品采购，没有建立过硬的产品质量控制部门，缺失了对下游加工厂产品质量的控制，从OEM厂商开始，就埋下了质量的隐患；同样，PPG没有产品研发设计部门，没有产品经理，甚至没有一个产品需求调研部门，这样，整个企业的产品体系打造就仅凭个人主观臆断以及照抄国外邮购目录上的类似产品，这就造成了产品尺码、版型、颜色等方面的纰漏。而正是因为PPG在产品质量上的问题，以及PPG在2007年底的低价抛售库存，成为公众和媒体质疑PPG的导火索，最终将PPG推上绞索。在过硬的产品质量体系打造上，PPG的后来者V ANCL（凡客诚品）就吸取了PPG的经验教训，成立了专门的产品部，产品部员工达到了50人，从选纱、织布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一步的供应商，并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成，通过这样的严密监控，V ANCL就避免了重蹈PPG的覆辙。2、打造品牌的竞争壁垒一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底部有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护商业模式创新带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。上海超限战营销策划机构一直认为，PPG的商业模式没有问题，但是，这种直销的轻公司模式，行业准入门槛很低，很容易被竞争对手所模仿，作为一个采用这种商业模式的企业来说，什么是竞争的壁垒，就成为公司能否长大的关键。服装是品牌消费，而不是物质消费。PPG管理层也深知这一点，也把品牌作为PPG商业模式的核心竞争壁垒来打造。这从PPG的原首席运营官黎勇劲的说法中可以看得出来：;PPG的核心是做品牌。;;消费者买产品，品牌是很重要的，每个品牌都有自己的定位和形象，竞争对手要模仿我们的话也无法模仿我们的品牌形象。;黎勇劲一直在强调品牌对于PPG的重要性。黎勇劲反复强调，PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。除了建立模式的竞争壁垒这个考虑之外，其实，PPG轻公司的商业模式，没有实体渠道和终端，这就势必造成PPG必须依靠广告来吸引消费者，一旦停止大规模广告投放，业绩就会大幅度滑坡。综合以上两个因素，PPG在2007年采取大规模广告轰炸的策略，就让人容易理解了。可以这样讲，PPG在将品牌作为商业模式的竞争壁垒这一点上，是正确的，也是引起其足够重视的。但是，在具体的品牌打造过程中，PPG却犯了急功近利的毛病，妄图在一两年之内打造出一个品牌出来，这样的行为，最终导致了PPG的资金危机。PPG在生产和渠道方面取;轻;，但在品牌宣传上，却很;重;，可以用铺天盖地、狂轰滥炸来形容。报纸、直邮杂志、电视、网络、户外媒介等多种形式的广告覆盖，让PPG 投入了大量的广告费用。李亮承认，2007年，PPG的广告费达2.3亿人民币之多(相当于3000多万美金)。与疯狂上涨的广告费相反，PPG的销量增长显得并不成比例。据数据显示，PPG 2007年销售额只有6600万元，这点销售额用来打广告都不够。