玉柴绩效测量分析

4.6测量、分析与改进

公司围绕战略发展和绩效管理，建立依托职能部门，借助信息系统高度整合的绩效测量分析系统、知识管理系统、绩效改进系统。（见图4.6-1）

玉柴绩效测量分析实行“三三五”管理模式，强化以数据信息的测量、分析为基础，为有效决策提供支持；知识管理遵循“一主两翼”的方针，致力于通过知识的有效利用，以集体的智慧提高公司应变和创新的能力；绩效改进执行“三三递进”法则，突显以持续改进为动力源，推动公司的技术和管理始终处于领先地位并步入良性循环。

玉柴绩效测量分析系统和知识管理系统是驱动绩效改进系统运行的两个车轮，三个系统相互作用、紧密联系，构成绩效提升的金三角。

图4.6-1 玉柴绩效系统相互作用

4.6.1组织绩效的测量与分析

玉柴绩效测量分析实行“三三五”管理模式，即三个层级的组织机构（高层领导、职能部门、实施部门）在三个层次（战略管理层、系统管理层、操作执行层）围绕五个方面（战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境）对绩效数据信息进行测量分析。测量分析的过程流程见图4.6.1-1

图4.6.1-1 绩效测量分析过程流程

4.6.1.1绩效测量

4.6.1.1a 精思熟虑、正确选择；全面收集、分类整理；全程监测、有效整合

（1）精思熟虑、正确选择

公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文环境四个方面建立关键绩效评价指标体系，考虑以下因素，企划部组织选择数据信息的范围：

①确保领导评价组织绩效的数据信息的真实、准确、可靠，使决策是建立在数据信息分析的基础上，基于事实的决策。

②以战略目标为核心，年度方针目标、业务工作为主线，识别关键要素，设定关键

绩效指标并进行层层分解，明确监测的责任部门。

③围绕过程管理确定主要价值创造过程和关键支持过程的绩效测量，以系统的改进支持战略决策。

④充分了解外部市场环境、标杆、竞争对手、供应商、顾客的数据信息，着力于绩效改进和创新。

（2）全面收集，分类整理

企划部组织各部门按照《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度，对各层次数据信息的收集、测量、分析、传递过程实施规范化管理，绩效数据分类测量（见表4.6.1.1-1），各层次绩效数据信息的收集、整理过程如下：

①操作执行层：各业务部门、工厂利用企业资源ERP系统、质量信息系统QAS、质量统计控制SPC系统、玉柴服务YCSS系统、协同设计制造系统（CAD/CAM/CAPP/CAE/PDM）、IBM企业信息与协同系统、人事管理YCRS系统、全过程跟踪记录、专项记录等方法全面收集日常业务活动的数据信息，按质量、技术、生产、财务等分类进行有效整理，形成绩效数据信息的各种日、月度报告报表等。

②系统管理层：企划部、质量部等归口管理职能部门及时收集各业务部门、工厂传递的绩效数据信息，同时，通过网络、报纸刊物等多种渠道广泛收集外部市场、标杆、竞争对手、供应商、顾客的相关信息并进行综合的、系统的整理、整合，形成各种形式的月度、年度报告报表等，如：生产经营分析报告、质量分析报告。

③战略管理层：公司领导通过ERP系统、企业信息与协同系统查询各职能部门传递的内外信息，进行评价、分析，为战略决策提供充分的依据。

表4.6.1.1-1 玉柴绩效数据信息测量对应表

（3）全程监测、有效整合

公司制定《过程的监视和测量控制程序》等制度，建立实施部门全方位监测与职能部门分类监测相结合的绩效全程监测体系。实施部门对内部绩效进行全方位监测，职能部门分别对质量、生产等方面的绩效进行监测，企划部采取月度检查、管理巡检等方法对公司整体绩效进行监测和有效整合，每季度组织召开绩效测评会，对绩效状况进行评价，保证各级组织机构对公司绩效进行监测和控制。例如：2001年测评发现东北区域的市场占有率较低只有2% ，调研显示东北区域的农机市场空间巨大，于是公司与黑龙江佳木斯佳联收获机械厂、黑龙江约翰迪尔佳联收获机械厂结成联盟，成功的以YC4108T机型配套打入东北农机市场并出口俄罗斯远东地区，东北地区市场占有率从2001年的2%迅速提升到2003年的59.66%。

4.6.1.1b 知己知彼,洞察先机，超常发展

企划部、销售公司、供应部、产品规划部等部门主要通过协会、客户、供应商、信息网和报纸杂志（如：中国汽车工业协会、中国汽车动态信息网、市场报）等方式收集标杆、

竞争对手等的相关信息，正确选择和有效应用对比数据及分析结果，为公司的经营、战略决策与创新提供支持。

（1）与标杆对比，致力于技术创新和管理提升

玉柴标杆包括行业内标杆和行业外标杆。考虑产品技术先进性、新材料、新工艺的应用、产品开发方向等因素，玉柴着重选择收集行业内标杆企业的发动机功率覆盖范围、产品配套领域、动力性、经济性、环保性、可靠性、质量控制手段方法等方面的数据信息；考虑经营绩效、管理创新、人力资源管理等因素，玉柴着重选择收集行业外标杆企业的管理创新模式、品牌管理、企业文化、成本管理等方面的数据信息。通过与标杆企业对比，找出差距，确立改进和提升的方向。

①玉柴以美国康明斯公司为标杆，通过与其产品技术的先进性对比，发现康明斯已向欧美等发达国家提供欧III产品，并已做好欧IV、欧V产品的储备，尽管玉柴产品在国内处于领先地位，但为了缩短与美国康明斯之间的差距，公司迅速调整产品开发战略，即在致力提高欧II产品质量的同时，大力开发欧III、欧IV产品，推进公司的技术创新。

②玉柴以非同行的海尔集团为标杆，公司派出员工（包括公司领导、中层管理干部、普通员工）到海尔集团学习其先进的企业文化和服务理念，制订“服务赶超海尔”的系统工程，促进公司管理水平的不断提升。

（2）与竞争对手对比，作用于策略的制定和调整

玉柴以上柴、锡柴、潍柴为竞争对手，主要从顾客与市场、产品技术、财务、人力资源四个方面与其进行相关指标的对比（见表4.6.1.1-2）。

表4.6.1.1-2 玉柴与竞争对手主要对比指标一览

通过对比发现潍柴的重机增长迅猛，而重机市场潜力相当巨大。于是玉柴迅速调整产品结构策略，加大重型柴油机开发的力度和资源配置，经过几年的努力，重机占有率从零提升到2004年的11.3% 。