巨人集团财务危机案例分析

摘要
该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题，针对这些问题而展开分析，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。

本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。

培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。

关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场
目录
论文正文 (1)
1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)
2涉足生物工程领域 (4)
3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)
参考文献 (9)
巨人集团财务危机案例分析报告
——投资决策问题及具体解决方法
20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。

可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。

正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之，大家各抒己见，自己都有自己所持的原因，本文我个人主要从投资决策问题切入，然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。

通过仔细的阅读老师所给的案例后，我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。

下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：
一、投资房地产业（兴建巨人大厦）
1.多番改动施工计划，致使工程预算越来越高，工期也越来越长
本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦，原计划18层的自用楼后来出来的方案是38层，当时并没有想到要进军房地产业，因此设计的楼层面积也不是很大。

直到1992年9月27日，当时的国务院某位领导视察巨人集团，看到这个楼的位置特别好，就建议由自用楼专为开发房地产上。

于是把设计又改为54层，后来改到64层，主要因素有两个：一是由于设计单位说54层改到64层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。

又由当时广州市的最高建筑是63层，巨人集团想让巨人大厦把它比下去。

经过这三次改动后，1994年2月2日巨人集团终于准备破土动工，刚好当时国务院领导又来视察，在此之前有几个巨人的负责人认为64层有点犯忌讳，所以直接又将计划提到了70层，通过了建设单位的可行性研究，所以最后就决定改到70
层，5月，适逢史玉柱荣获首届企业“十大新闻人物”，当年史玉柱又当选“中国十大改革风云人物”达到了他事业的巅峰。

可想而知4次的工程计划改动，导致工程预算连连攀升至12亿，工期也拉到了6年。

巨人集团分析虽然大厦工程预算是12个亿，但是实际实际操作中上用不到那么多，他们认为巨人大厦的写字楼，不用装修，有租楼者和买楼者按自己的风格进行装修，这样一来工程预算就由12亿减到了7亿。

当时巨人集团的出资计划是这样的：自有资金1/3、卖楼筹资1/3、银行贷款1/3，而且当时生物工程正是景气的时候，这点资金并不不难。

2.筹资情况表面上很顺利，实际上很糟糕
巨人大厦一动工，筹资就必须跟上。

因为你为没钱，谁也不会给你白干。

巨人先是筹集前两部分资金，可惜的是想得好，但是实际操作起来就不是那回事了，自有资金只筹到了6000万元，但是卖楼筹到了1.2个亿，也就是说这样就筹到了1.8亿，银行方面一分钱都没有去贷款，因为巨人集团认为卖楼的形势还不错，所以暂时一分钱都没有贷。

这样说来巨人大厦的启动资金就是1.8亿，筹资还只是刚刚开始，1.8亿离7亿还有好远，不过不用急，建筑工程就是这样一次性筹够的情况很少，但是巨人集团还是过于乐观了，最明显的事：就是表现在对于银行贷款上，他们认为现在不用贷，等到需要的时候再去贷，这不是把银行的人当成傻子吗？等你需要的时候你去贷款就没有那么容易了，因为你必须比原来付出得更多才能贷来钱。

1993年下半年，巨人集团想贷款了，可是国家的宏观调控开始了。

1994年下半年，国家的宏观观调控进一步加深，这对香港产生了影响，这时卖楼也不行了，于是集团就把楼市全部停止，这时巨人大厦的筹资就只能是用自有资金了，可是钱从哪里来呢？理所当然的，就是从现在形势很好的生物工程方面抽调资金，这很明显是短期流动资金长期用，长此以往这必然会带来许多问题。

3.优惠政策的“诱惑”
优惠政策是什么？说白了，我个人认为那就是诱惑，诱惑你去花更多的钱，其实对自己是不利的。

巨人大厦从最初的18层自用到70层的珠海市标志性建筑。

这当地政府必然是支持的，因此政府是必须给予其优惠的。

首先是地皮上的优惠，从原来的1600元/平方米降到了350/平方米，这的确是省了不少的钱，而且1500万元的地价款等到售楼后再补交。

其次是因为巨人大厦最初的自用改为了房地产开发，所以巨人集团在报批和成立房地产公司时有关部门的一律绿灯。

这两个不小诱惑令巨人集团忘记了自我，为后来的财务危机埋下了深深的伏笔。

4．“天灾人祸雪上加霜”，资金枯竭
资金枯竭不是一天两天造成的，多番的工程计划改动，表面上顺利，实际很糟糕的筹资情况，优惠政策的诱惑等等，这些都是致使巨人集团财务上枯竭的原因。

雪上加霜的是巨人大厦正好建在了3条断裂带上，这又给这项工程增加了3000万元的资金预算，必须将大厦桩基础打入65米深。

期间珠海市又发生了两次水灾，工期又耽误了10个月，4次的工程楼层计划改动让巨人大厦地基上的支出都达到了1亿，可想而知，还需要多少资金才能把楼盖起来。

由于银行贷款和卖楼筹资出了问题，巨人集团只有从景气的生物工程抽调资金，过度的抽调资金终于也把生物工程抽干了，资金枯竭了，1996年下半年，史玉柱意识到了银行贷款的迫切性，可惜的是为时已晚。

从微观操作上来看，巨人除了在银行进行结算之外，与银行没有信贷关系，很少与银行打交道。

这时候自己落难了，你突然去向银行建立信贷关系，并且数额巨大，难度甚大。

再者向来不善于公关的史玉柱，只有硬着头皮去向陌生人讨贷款，效果可想而知，一边资金枯竭，另一边贷款没门路，两边一起作用巨人陷入了有史以来最大的财务危机。

总的来说，这次巨人集团进入房地产业是十分盲目的，巨人大厦也是史玉柱有生以来第一个重大的投资失误。

投资房地产业（兴建巨人大厦）存在的投资决策问题：
1.资金预算考虑不周。

兴建巨人大厦因为多番的改动工程计划，使工程预算越来越高，工期也拖得越来越长。

2.投资决策没有结合企业的实际情况。

筹资情况表面上很顺利，实质上是很糟糕的。

投资决策也是很盲目的，没有结合巨人集团当前的具体情况。

3.企业自身机制不合理和企业领导人自身投资决策失误。

投资决策机制不健全，企业领导人独断独行，这两者导致投资决策失误。

针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：
1．进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研，从动态的角度把握看待市场。

2．建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。

3．及时足额的筹集资金，保证投资项目的正常资金供应。

4．认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险，适当的学会规避和转嫁风险。

5．建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性。

6．企业要根据自身情况发展项目，也就是企业多元化要量力而行。

7.企业决策者要提高自身素质，虚心听取他人正确的建议，不要独断专行，主观盲目。

8．应该以市场为导向，关注市场变化和政策变化，时刻调整决策方案，一切从实际出发。

9.应注意利用多渠道投资方式和筹资方式。

二、涉足生物工程领域
1992年，史玉柱便萌生了进军生物工程的想法，当时他只是朦朦胧胧意识到那是一个利润很高的行业。

1993年下半年，由于王安电脑公司的破产，史玉柱就更加迫切的感受到巨人集团必须进行产业支柱的更新。

由于以上两方面的原因，史玉柱便决定跨入生物工程领域。

1.“脑黄金”初战告捷
因为史玉柱有一个美国同学手头上有“脑黄金”的技术，而且该产品在美国市场上销路很好，所以史玉柱就高薪聘来了他的同学，帮助他设计研发“脑黄金”项目。

1993年，巨人集团便注册成立了康元公司，集团给康元公司300万作为启动资金，康元开发了10多个产品，完完全全可以形成一个保健品系列。

1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一鸣惊人，收益很好。

史玉柱这个人，很喜欢用最直接最简单的方法去有效地解决问题。

在巨人集团小有规模的时候，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：1：7，史玉柱将生产环节全部以租凭和委托的方式与十几家厂商合作，这样做的好处就是可以减少了生产这个薄利润环节上的消耗，因为巨人当时的声誉很好，生产厂家只需交定金就可以了，三五个月甚至一年后付款都可以，所以生产上资金上都没有遇上什么问题，巨人集团只花了1000万元就完成了开发系列产品，生物工程就这样全面启动了，就这样“脑黄金”首战告捷了。

2.“三大战役”效益不抵亏损
“脑黄金”初战大捷完全出乎意料，这让史玉柱对生物工程充满了信心。

他决定来个大手笔，1995年春节后上班的第一天，史玉柱便发动了促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。

同年5月18日，巨人集团产品广告同时出现于全国各大报纸，均为整版篇幅，30个产品上市后的15天，订货量就突破3亿元。

这一年，集团在生物工程上投入广告费1个亿，广告宣传覆盖50多家省级以上新闻单位，向市场推出12种产品。

巨人集团在保健品市场迅速膨胀，不到半年时间就达到鼎盛。

由于保健品的营销不同于电脑产品，需要直接面对消费者。

1995年9月，巨人集团成立新的营销体系，在全国设立了八个营销中心，号称“八大军区”，下辖各地180个营销公司，正式营销人员2000余人，其他营销人员5000余人。

公司还一下子把上千名学员集中到总部学营销，颇为壮观。

在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任
公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。

但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。

比如，巨人集团常州分公司，背着总部做电脑生意赔了100万元，而史玉柱是法人代表，最后集团把债务背过来。

全国营销网络铺开之后，史玉柱每个月召开一次全国分公司经理会议。

听取各方面汇报，另外，每年巡视两遍下属的180多个子公司，一趟差不多个把月。

这时，史玉柱渐渐感到自己难以管理下属这么多企业，开始有意识地尝试放权。

史玉柱将康元公司的领导班子搭好后，就撒手让他们干，也许是受史玉柱头脑发热的影响。

康元公司领导当时也跟着发热，在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好，这就为后来的失败种下了恶因，结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。

康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿，扣除债权剩5000万元左右的债务。

后来分析康元的债务，发现它有很多债务是不属实的，其中相当一部分是虚的，事后搞清楚了，当事人是先和外面的企业签订了个合同，拿了一笔回扣就走了。

而时过境迁，也没法追查了。

1996年9月21日，巨人集团举行财务会议，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度的失控，子公司私自坐支货款，财产丢失严重，财务账不能及时反映公司经营情况，特别是低价抛售货物。

应收账款已结账。

但仍挂在账上有所反映。

有些人胆子更大，严重侵占公司财产。

监事会主席周良正在会上尖锐地指出。

如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。

巨人集团的弊端在三大战役中暴露出来：首先是集团整体协调能力缺乏，由于产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大。

深层次的矛盾凸现：原有干部队伍因动力不足，而情性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。

这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。

后来，营销总公司总裁杨军大胆指出：“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。

目前营销必须收缩战线，不能再盲目上项目，盲目冒进，巨人集团当务之急要进行战略上的抉择”。

1995年7月11日，巨人集团进行二次创业整顿，包括三个方面：思想整顿、干部整顿和管理整顿。

⑴干部整顿。

这是核心，从7月14日至22日，通过竞争上岗对干部队伍进行了大换血。

⑵管理整顿。

8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对公司总部负责。

同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控。

⑶思想整顿。

8月26日，集团成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周军训，以增加团队意识和纪律性。

整顿并没有从根本上扭转局面，因为战线
长了，管理难度自然就上来了。

3.生物工程染上贫血症，生物工程倒了
1995年9月，巨人集团的发展趋势急转直下步入了低潮。

10月2日，史玉柱准备再次发动一场“秋季战役”，但是由于资金的问题，规模和声势没有那么大了。

集团对分公司经理只问结果，不问过程。

秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。

年底，巨人集团营销出现严峻形势，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理撤职。

1996年初，集团召开营销会议，营销战略从全面转向重点战役，发动“巨不肥会战”。

成立“会战总指挥部”，史玉柱任总指挥，下辖三大“野战军”。

3月份，会战打响，此次会战没有以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，宣传口号为“请人民作证”。

4月份，集团销售大幅度回升，1995年底的严峻形势得以缓解。

但集团内部有人把会战当成最后一顿晚餐，侵吞巨人集团利益的现象集中爆发。

1995年底，集团专门成立了法律事务部，隶属财务审计系统。

这是一个特别的职能部门，拥有特殊的职责和权力。

最主要的目的就是监控业务员乱签合同并防止内部人员犯罪。

1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告的人屡见不鲜。

7月8日，史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，史玉柱这样做也是想告诫一下大家。

1996年下半年，巨人大厦急需资金。

生物工程和电脑两个产业已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是抽调生物工程资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。

而当时，生物工程已染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不到位，保健品销量急剧下滑。

生物工程一度停产，资金断流。

8月份，史玉柱发动秋季功势，但未能奏效。

有限的资金在两条线作战，顾此失彼。

从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱，来了个快打斩乱麻，这就是一个决策者应有的魄力，一刀斩下了巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但是只是为时已晚，危机已经来临了。

涉足生物工程领域存在的投资决策问题：
1.没有做好市场调研，导致盲目的产品挤压，致使资金被浪费。

2.没有一个完善的计划进入生物工程领域，一味的盲目投入。

3．没有做好市场营销工作。

4.过度抽调生物工程资金，致使资金枯竭。

针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：
1.在生产产品之前必须做好市场调研，弄清市场上该厂品的供需关系，不能盲目生产，导致产品的积压，资金浪费。

2.做好市场规划，开发研制新产品，弥补产品被别人复制而带来的销售下降损失。

3.做好项目资金的预算工作，适当的考虑又能带来的风险问题，并事先想好应对措施。

4.培养良好的领导团队，为企业做出更正确的决策，减少投资失误。

5.做好细分市场工作，然后作出战略正确的决策，做到每个细分市场都达到或高于行业平均利润水平。

6.做好项目的资金规划，保证资金用到实处。

下面是对巨人集团财务危机的综合性分析：
扩张战略的选择；广告适量就好，企业决策者应该倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

下面我们看一下分析矩阵：
分析现有的业务组合相对市场占有率
高低
市场增长率
高明星类问号类（巨人集团的
生物工程）
低现金牛类廋狗类（巨人集团的
房地产业）
我个人认为本来是问号类的需要资金保持的、可能成为明星类的巨人集团
生物工程，最后硬是让廋狗类的应该出售或放弃的、潜在利润很低的巨人集团房地产业拖垮了。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。

所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。

决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

综上所述，要把一个企业做大、做好、做强并非易事，需要考虑很合多多的问题，要做好一个企业家就更难了，这对个人的总体素质要求相当高，我认为做好这两者都是一个漫长而渐进的过程。

参考文献
1.《企业财务管理学》王化成主编，经济科学出版社，2000；
2.《市场营销学》第三版吕一林、杨立宇编著，中国人民大学出版社，2008；
3. 《成败巨人》何学林、吕勇华著，经济管理出版社，2009；
4.《沉浮史玉柱》作者：朱瑛石，当代中国出版社，2006；
5.《大败局》作者吴晓波，浙江人民出版社，2007；
6.豆丁网:“巨人集团财务危机案例分析报告—投资失败引起的思考”论文；7．百度百科有关巨人集团的资料；
8.课程设计中案例分析资料以及其他一些相关文献资料。

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