惠普并购康柏
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、扩大IT服务业市场缺乏足够的基础
合并后在该领域占第3位，他的4万PC维修人员是无法 与IBM 的10万高级IT咨询人员相抗衡的。新惠普只能通过高 价并购咨询公司争夺高端IT服务业市场，但它在两年之内无 力并购。更重要的是这方面的市场早已被分割，企业客户同 服务商都订有长期合同，它们不会轻易变更服务者。
惠普购并康：
商业史上最大的一场内讧
卡莉·费奥莉娜个人档案
毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学， 1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。
1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技 。
1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监， 管理一个占公司总收入达6成的部门 。
自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商 业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣 登50强榜首。
三、研发经费不足，难以扩大高端业务
新惠普一半以上的利润来自低利润的PC、低端服务器和 打印机。
合并面临许多棘手难题：
四、从经营业务范围看，康柏和惠普在生产 和营销的产品上，缺乏互补性并且在产品架 构上是重叠的。
五、从企业文化上看，两个公司的管理理念 和企业文化完全不同，需要较长时间的磨合 才有可能相容共处。
三、共同发展IT服务业，抗衡IBM
在IT资讯及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、 EMC霸主地位的实力。
合并面临许多棘手难题：
一、PC 市场难以打开局面：
现在美国PC 已呈饱和状态，居民占有率达63% 。由于 经济疲软，企业增添IT设备的积极性不高，戴尔的竞争优势 也是新惠普短期内难以企及的。
广告炸弹、相互指责成为双方攻击的法宝。 美国布什竞选总统花费1.86亿美元，对手戈尔花费1.2亿 美元，美国大选选民7000万人；而惠利特反对并购只在舆论 宣传上费用支出为1.5亿美元，惠普花费7000万美元，而惠 普股东仅有90万人
案例的发展过程：
2002.03.19：惠普宣布股东投票通过合并 反对者拒绝承认失败
董事长总经理两权合一的影响：
一、没有明晰的内部制衡，由于大权的集中与独揽， 容易造成对企业极其有害的内部人控制，结果是 架空出资者，给企业带来重大的隐患。
二、与现代企业制度要求的科学治理、民主决策 是完全相背的。
三、反映了现代企业建设处于追求公司制形式改造 的企业制度建设的实级阶段，还应在不断的深化改 革中，逐步通过规范化的制度创新，向真正能相互 制衡的法制结构前进。
案例背景：
2000年以来，美国经济放缓波及全球，惠普 和康柏惨淡经营：
惠普到2001年7月的前9个月的销售收入为31 7亿美元，比 上年同期下降5 %；净收益为5．86亿美元，同比下降82% ；股 价下降66% ，跌到2000年夏季水平。
康柏2001年头6个月销售收入为142亿美元，同比下降13% ； 净亏2．07亿美元，而上年同期盈利6．84亿美元；股价从顶峰 下降76% ，跌到1 999年初水平。
六、从发展趋势上看，惠普将慢慢”吃掉” 康柏的产品品牌会使得康柏的技术核心力量 流失，以及顾客的流失。
公司内部强大的控制力的影响：
一、能够保护财产物资的安全完整。 二、能够提高会计资料的正确性和可靠性。 三、能够促进企业文化的提升。 四、能够保证企业高效率经营。
但是，股东与经理人的委托代理关系，经 理人可能会由于个人的利益驱动作出不利于 公司股东利益的决定。
2001.09.04：宣布合并第二天资本市场的 反应尴尬且滑稽，费奥莉娜费尽心思寻求支 持者：
案例的发展过程：
2001.11.08：沃尔特家族设置障碍 反对惠 普购并康柏
“少东家”惠利特向“女掌门”费奥莉娜正式宣战，动 用全部股份（惠普5.2%的股份）来反对合并
2001.12.13：“少东家”与“女掌门”之 间上升为一场“政治斗争”，惠普康柏“联 姻”之路更为曲折
2002.04.26：惠普举行股东大会投票选举新 一届董事会成员，惠利特被踢出了董事会
2002.04.30：法院作出判决：惠利特提供的 证据不能证实他的指控，惠普公司获胜
2002.05.07：惠普与康柏的合并正式完 成，”商业史上最大的一场内讧“的购并事 件最终以惠普家族的失败而告终
新惠普的命运： ——福兮？ ——祸兮？
案例分析及启示
从案例中得 到？
并购的目的 并购面临的困难 公司内部控制力影响 公司两权合一的影响
合并是为了以下目的：（协同效应）
一、降低成本，提高竞争力
迅速扩大规模，提高市场占有率，成为市场的领导者
二、联合起来，向戴尔争夺PC市场份额
现在戴尔居世界PC市场份额第一位，占14.1％ ，新惠 普将占19％。2001年世界PC市场销售总额预计将达1,530亿 美元，仍然具有很大的吸引力。还可以确立在服务器、打印 机领域的霸主地位。
另一主角：沃尔特·惠利特
惠普创始人威廉·惠利特之子 先后获得哈夫大学物理系学士学位 和斯坦福大学电力工程硕士学位，之 后在斯坦福大学进行研究 随后取得斯坦福大学音乐学博士学 位，优秀的大提琴演奏家和风琴弹奏 者 曾在哈佛大学董事会和加利福尼亚 公共政策学院工作 在他自己成立的计算机辅助人文学 科研究中心担任董事，致力将古典音 乐向数码转换
赞成票数838,401,376张，反对793,094,105张，仅多出 2.8%，即4500万股，以51.4%胜出
2002.03.28：惠利特代表家族基金会起诉 惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻 不公正的怂恿股东投票支持合并案
2002.04.23：美国特拉华州商务法官正 式开庭审理此案
案例的发展过程：
1999年7月底，得到董事会全体成员的支持出任惠普公 司首席执行官，成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的 女性总裁 。
2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250 亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。
2005年初，被迫辞职，结束了在惠普6年的职业生涯， 卸下惠普主席兼首席执行官的职务 。
戴尔以高效、低成本的经营和销售方式成为 世界PC新霸主，而惠普和康柏则逐渐走向衰退 IBM、Dell、Sun，英特尔、微软等“老将”、 “新秀”不断蚕食惠普、康柏的地盘
案例的发展过程：
2001.09.03：惠普康柏计划合并 惠普将拥 有新公司64%股权：
合并后惠普公司将拥有新公司64%的股权，康柏公司拥 有36%的股权。惠普公司现任主席卡莉-费奥利娜将成为新 惠普的主席兼首席执行官。
合并后在该领域占第3位，他的4万PC维修人员是无法 与IBM 的10万高级IT咨询人员相抗衡的。新惠普只能通过高 价并购咨询公司争夺高端IT服务业市场，但它在两年之内无 力并购。更重要的是这方面的市场早已被分割，企业客户同 服务商都订有长期合同，它们不会轻易变更服务者。
惠普购并康：
商业史上最大的一场内讧
卡莉·费奥莉娜个人档案
毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学， 1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。
1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技 。
1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监， 管理一个占公司总收入达6成的部门 。
自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商 业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣 登50强榜首。
三、研发经费不足，难以扩大高端业务
新惠普一半以上的利润来自低利润的PC、低端服务器和 打印机。
合并面临许多棘手难题：
四、从经营业务范围看，康柏和惠普在生产 和营销的产品上，缺乏互补性并且在产品架 构上是重叠的。
五、从企业文化上看，两个公司的管理理念 和企业文化完全不同，需要较长时间的磨合 才有可能相容共处。
三、共同发展IT服务业，抗衡IBM
在IT资讯及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、 EMC霸主地位的实力。
合并面临许多棘手难题：
一、PC 市场难以打开局面：
现在美国PC 已呈饱和状态，居民占有率达63% 。由于 经济疲软，企业增添IT设备的积极性不高，戴尔的竞争优势 也是新惠普短期内难以企及的。
广告炸弹、相互指责成为双方攻击的法宝。 美国布什竞选总统花费1.86亿美元，对手戈尔花费1.2亿 美元，美国大选选民7000万人；而惠利特反对并购只在舆论 宣传上费用支出为1.5亿美元，惠普花费7000万美元，而惠 普股东仅有90万人
案例的发展过程：
2002.03.19：惠普宣布股东投票通过合并 反对者拒绝承认失败
董事长总经理两权合一的影响：
一、没有明晰的内部制衡，由于大权的集中与独揽， 容易造成对企业极其有害的内部人控制，结果是 架空出资者，给企业带来重大的隐患。
二、与现代企业制度要求的科学治理、民主决策 是完全相背的。
三、反映了现代企业建设处于追求公司制形式改造 的企业制度建设的实级阶段，还应在不断的深化改 革中，逐步通过规范化的制度创新，向真正能相互 制衡的法制结构前进。
案例背景：
2000年以来，美国经济放缓波及全球，惠普 和康柏惨淡经营：
惠普到2001年7月的前9个月的销售收入为31 7亿美元，比 上年同期下降5 %；净收益为5．86亿美元，同比下降82% ；股 价下降66% ，跌到2000年夏季水平。
康柏2001年头6个月销售收入为142亿美元，同比下降13% ； 净亏2．07亿美元，而上年同期盈利6．84亿美元；股价从顶峰 下降76% ，跌到1 999年初水平。
六、从发展趋势上看，惠普将慢慢”吃掉” 康柏的产品品牌会使得康柏的技术核心力量 流失，以及顾客的流失。
公司内部强大的控制力的影响：
一、能够保护财产物资的安全完整。 二、能够提高会计资料的正确性和可靠性。 三、能够促进企业文化的提升。 四、能够保证企业高效率经营。
但是，股东与经理人的委托代理关系，经 理人可能会由于个人的利益驱动作出不利于 公司股东利益的决定。
2001.09.04：宣布合并第二天资本市场的 反应尴尬且滑稽，费奥莉娜费尽心思寻求支 持者：
案例的发展过程：
2001.11.08：沃尔特家族设置障碍 反对惠 普购并康柏
“少东家”惠利特向“女掌门”费奥莉娜正式宣战，动 用全部股份（惠普5.2%的股份）来反对合并
2001.12.13：“少东家”与“女掌门”之 间上升为一场“政治斗争”，惠普康柏“联 姻”之路更为曲折
2002.04.26：惠普举行股东大会投票选举新 一届董事会成员，惠利特被踢出了董事会
2002.04.30：法院作出判决：惠利特提供的 证据不能证实他的指控，惠普公司获胜
2002.05.07：惠普与康柏的合并正式完 成，”商业史上最大的一场内讧“的购并事 件最终以惠普家族的失败而告终
新惠普的命运： ——福兮？ ——祸兮？
案例分析及启示
从案例中得 到？
并购的目的 并购面临的困难 公司内部控制力影响 公司两权合一的影响
合并是为了以下目的：（协同效应）
一、降低成本，提高竞争力
迅速扩大规模，提高市场占有率，成为市场的领导者
二、联合起来，向戴尔争夺PC市场份额
现在戴尔居世界PC市场份额第一位，占14.1％ ，新惠 普将占19％。2001年世界PC市场销售总额预计将达1,530亿 美元，仍然具有很大的吸引力。还可以确立在服务器、打印 机领域的霸主地位。
另一主角：沃尔特·惠利特
惠普创始人威廉·惠利特之子 先后获得哈夫大学物理系学士学位 和斯坦福大学电力工程硕士学位，之 后在斯坦福大学进行研究 随后取得斯坦福大学音乐学博士学 位，优秀的大提琴演奏家和风琴弹奏 者 曾在哈佛大学董事会和加利福尼亚 公共政策学院工作 在他自己成立的计算机辅助人文学 科研究中心担任董事，致力将古典音 乐向数码转换
赞成票数838,401,376张，反对793,094,105张，仅多出 2.8%，即4500万股，以51.4%胜出
2002.03.28：惠利特代表家族基金会起诉 惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻 不公正的怂恿股东投票支持合并案
2002.04.23：美国特拉华州商务法官正 式开庭审理此案
案例的发展过程：
1999年7月底，得到董事会全体成员的支持出任惠普公 司首席执行官，成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的 女性总裁 。
2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250 亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。
2005年初，被迫辞职，结束了在惠普6年的职业生涯， 卸下惠普主席兼首席执行官的职务 。
戴尔以高效、低成本的经营和销售方式成为 世界PC新霸主，而惠普和康柏则逐渐走向衰退 IBM、Dell、Sun，英特尔、微软等“老将”、 “新秀”不断蚕食惠普、康柏的地盘
案例的发展过程：
2001.09.03：惠普康柏计划合并 惠普将拥 有新公司64%股权：
合并后惠普公司将拥有新公司64%的股权，康柏公司拥 有36%的股权。惠普公司现任主席卡莉-费奥利娜将成为新 惠普的主席兼首席执行官。