【并购重组】惠普并购康柏
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
十大经典并购案例
十大经典并购案例在商业领域中，并购案例是经常被讨论和研究的重要话题。
下面将介绍十个经典的并购案例，这些案例涵盖了不同行业和领域，展示了并购对公司和市场的影响。
1. 美国康卡斯特收购迪士尼1996年，康卡斯特以660亿美元收购了迪士尼，这是当时最大的媒体并购案例。
这一交易促使康卡斯特成为全球最大的娱乐和传媒公司之一，也为迪士尼带来了更多的资源和市场机会。
2. 微软收购领英2016年，微软以268亿美元收购了领英，这是微软有史以来最大的一笔并购交易。
这一交易使微软能够进一步拓展其在专业社交网络和人才招聘领域的业务，增强了其在企业市场的竞争力。
3. 贝尔兰德收购莱雅2016年，法国奢侈品公司贝尔兰德以1250亿欧元收购了美国化妆品公司莱雅，这一交易被认为是有史以来最大的奢侈品行业并购案例。
这一收购使贝尔兰德成为全球最大的奢侈品公司之一，拓展了其在化妆品和美容市场的份额。
4. 阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以3.85亿美元收购了新浪微博的股份，这一交易加强了阿里巴巴在社交媒体和在线广告领域的地位，也为新浪微博带来了更多的资源和技术支持。
5. 谷歌收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube，这一交易被认为是互联网历史上最成功的并购案例之一。
这一收购使谷歌进一步巩固了在视频内容领域的领先地位，并为其广告业务带来了更多的机会。
6. 惠普收购康柏2002年，惠普以250亿美元收购了康柏，这一交易是当时硬件行业最大的并购案例之一。
这一收购使惠普成为全球最大的计算机制造商之一，也扩大了其在企业市场的份额。
7. 联合利华收购莫尼塔2010年，联合利华以107亿美元收购了美国食品公司莫尼塔，这一交易是食品行业历史上最大的并购案例之一。
这一收购使联合利华进一步拓展了在北美市场的业务，也加强了其在零食和冰淇淋领域的竞争力。
8. 联合利华收购海飞丝2005年，联合利华以22亿美元收购了宝洁旗下的海飞丝品牌，这一交易是个人护理行业最大的并购案例之一。
惠普康柏合并案
并购主体并购方被并购方中介=投资银行动因过程对价方式（先进股票债券）并购后的整合惠普和康柏合并案一、并购主体：惠普和康柏二、并购方：惠普被并购方：康柏三、中介：四、动因1、股价及业绩下滑的压力2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。
康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。
宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。
惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。
这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。
2、竞争以及自身发展的压力合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。
由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。
合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。
五、过程（一）政府放行“巨无霸”2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。
数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。
惠普并购康柏案例分析
成败到底如何，只有时间能告诉我们答案。
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美国PC的市场份额
◆ 2000年康柏在美国的PC市场上占有15.3%的市场份额，相 当于去年的16.2%的94.4%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2000年惠普在美国的PC市场上占有12.4%的市场份额，相 当于去年的10.3%的120.4%，得到额外的超过20%的市场份 额。
10
得出结论：从上面这些数字的比较，
惠普并购康柏 案例分析
康柏简介
位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及 全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖 了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。 康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储 产品在内的Internet产品体系，丰富的电子商 务与电信解决方案，以及强大的系统集成和项 目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、 商用个人计算、消费产品5个全球事业部。
惠普 康柏
创建时间
公司总部 员工人数 总收入 净资产 经营利润 500强排名
1939年
美国加州 88500名 470亿 324亿 21亿 19位
1982年
休斯顿 68000名 404亿 239亿 19亿 27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。
7
PC市场份额
◆ 2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有 26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的 94.3%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占 有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的 88.3%，丧失了将近12%的市场份额。
“蛇吞象”后被惠普并购
“蛇吞象”后被惠普并购“我所看到的景象是两辆垃圾车缓慢地迎头相撞。
”2001年，惠普收购康柏公司的消息发布后，Sun公司CEO 斯考特・麦克尼利对之非常不看好，他做出了如上的评价。
而此前的1998年，康柏曾完成震惊业界之举，并购DEC公司。
而短短三年后，它就面临着被惠普收购，真是“世事如棋局局新”。
写在餐具垫上的蓝图“我们不是为了财富，而是为了创办一家让我们可以有所作为且生产有趣产品的公司。
我们的目标是生产优质产品和提供优质服务。
”康柏公司联合创始人罗德・卡宁曾这样说。
1981年的一天，罗德・卡宁和自己的朋友吉姆・哈里斯和比尔・默托在德克萨斯州休斯顿的一家馅饼屋餐馆会面，他们运用头脑风暴法来筛选灵感，筹划创办一家企业。
两个选择和馅饼一样摆在他们面前：开一家墨西哥餐厅或者成立一家IT公司。
在快要吃完饭的时候，他们放弃了开餐厅的计划。
他们计划生产磁盘驱动器，并兴致勃勃地找到一位风险投资商寻求投资。
但被泼了一盆冷水，对方告诉他们这个产品的门槛太低，很难阻止其他公司进入相同的领域，他说：“我们真的很喜欢你们。
等你们有了更好的创业点子再过来吧！”美国石油大亨保罗・格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。
”过了几天，卡宁和自己的伙伴逛到一家电脑商店门前，观摩市面流行的产品，准备从中找到市场空白点。
卡宁看着货架上的奥斯本I型便携电脑说，他们的产品最好别像它那样笨拙。
他的话提醒了伙伴们，他们说可以生产一种比奥斯本I型便携电脑更精致，而且可以和IBM 台式PC兼容的便携电脑。
一把希望之火腾地在他们心头燃起，他们迅速奔到电脑商店对面的那家馅饼屋餐馆，继续讨论这个想法。
卡宁的一位伙伴从女服务员那里借来一支铅笔，然后把自己的餐具垫翻过来，在上面勾勒出便携电脑的草图。
随后，当他们把这个餐具垫放在风险投资商面前时，KPCB风险投资公司的汤姆・帕金斯眼前一亮，说：“我们认为，可携带式电脑的市场前景非常乐观。
惠普康柏合并分析
◆ 惠普和康柏虽在打印机和服务器市场各擅 所长， 但近来在计算机市场渐走下坡， 所长 ， 但近来在计算机市场渐走下坡 ， 也力 图找出有效的经营策略。 大环境今不如昔， 图找出有效的经营策略 。 大环境今不如昔 ， 两公司高层也许已感受到， 除合并求强之外， 两公司高层也许已感受到 ， 除合并求强之外 ， 别无他途。 别无他途。
◆一个营业额为200亿美元的图像与打印机部门， 一个营业额为 亿美元的图像与打印机部门， 亿美元的图像与打印机部门 由现任惠普图像与打印机系统部总裁 Vyomesh Joshi领导； 领导； 领导 一个营业额为290亿美元的接入设备部门，由 亿美元的接入设备部门， ◆一个营业额为 亿美元的接入设备部门 领导； 现任惠普计算系统部总裁 Duane Zitzner领导； 领导 一个营业额为230亿美元的 基础设施部门， 亿美元的IT基础设施部门 ◆一个营业额为230亿美元的IT基础设施部门， 包括服务器、存储以及软件， 包括服务器、存储以及软件，由康柏负责销售 领导； 与服务的执行副总裁 Peter Blackmore领导； 领导 ◆一个营业额为150亿美元的服务部门，拥有大 一个营业额为 亿美元的服务部门， 亿美元的服务部门 名员工， 约65000名员工，专注于咨询、支持与外包服 名员工 专注于咨询、 务，由HP服务部门现任总裁 Ann Livermore 服务部门现任总裁 领导； 领导；
从上面这些数字的比较，我们可 以看出康柏近两年来在走下坡路， 而惠普却在向前发展，为了寻求 发展合并是它们最好的选择。
合并的原因
从两企业自身来看
产业震动中的必然
◆惠普和康柏近年来所走的路线非常相似，两 惠普和康柏近年来所走的路线非常相似， 者将自己定位于IT解决方案的提供商 解决方案的提供商， 者将自己定位于 解决方案的提供商，采取与 合作伙伴联盟的方式。 合作伙伴联盟的方式。
惠普 康柏 公司并购案例分析
Compaq Values
Type - hybridity
Hybrid Culture influence
Compaq On HP •Speed and agility •Regular check - Quarterly vs. Weekly •Consensus - 100% vs. 80% •“Adopt — and — go” policy
Type - hybridity
Integration – Corporate Culture
New HP Values •Listening and solving customer •Passion for customers problems •Being passionate about everything •Trust and respect we do •Achievement and contribution •Driving innovation and building cool •Teamwork stuff •Partnering for our customers •Speed and agility advantage •Communicating openly and honestly •Meaningful innovation •Doing what we say •Uncompromising integrity
Integration – Corporate Culture
HP Values
• We have trust and respect for individuals • We focus on a high level of achievement and contribution. • We conduct our business with uncompromising integrity. • We achieve our common objectives through teamwork • We encourage flexibility and innovation.
惠普并购康柏案例分析
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误
2：两家公司在合并之前都是相当依赖销售渠道的公司，惠普依靠其销 售渠道销售其打印机，而康柏:依靠其销售渠道销售其个人电脑。合并 后，新惠普对原有渠道进行整合。惠普和康柏都是历史悠久的大公司， 原有的渠道都已经相当成熟。但是，渠道的重组需要较长的时间，而 且要裁减大量的经销商。这样，DELL就依靠新惠普整合渠道的机会， 再次取得销售第一的位置。
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍 反对惠普并购康柏.
◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之间上升为一场““政治斗 争”，惠普康柏“联姻”之路更为曲折。
并购发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败 赞成 票数比反对票数仅多出2.8%，以51.4%胜出
◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票 前的最后时刻不公正的怂恿股东投票支持合并案
◆2002.04.26: 惠普举行股东大会投票选举新一 届董事会成员，惠利 特被踢出了董事会
◆2002.05.07: 惠普与康柏的合并正式完成，“商业史上最大的一场 内讧”的并购事件以惠普家族的失败而告终
忠诚、创新、盈利。
• 康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快 速、灵活、果断著称
人力资源的整合
• 1、在人员调整方面：观念是留下最好的人才。 • 2、在选择离开的人才方面：采取的是直接“砍”的原 则 • 3、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚”
二：企业并购性的整合
• 整合的必要性
。 百分点，但平均的期间费用率却仅高出HP3个百分点
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误 1：惠普并购康柏的确可以扩大规模。但扩大的规模是否一定会使得新 惠普的成本降低？惠普并购康柏是为了能在规模上超过DELL，但 DELL领先惠普和康柏并非规模原因，而是由于DELL领先的直销观念 和零库存思想成功的帮助其实现了成本的降低。而惠普和康柏合并之 后，管理的问题仍然存在，并没有随着两家公司的重组而消失。而且， 在惠普和康柏合并之后，DELL公司的发货量增加了15.5%，而新惠 普的发货量却降低了16.2%。惠普和康柏不仅仅没有依靠规模的扩大 增加合并后的市场份额，相反，惠普和康柏的市场份额相对于原来都 有所降低。
惠普收购康柏
目录惠普收购康柏 (2)1、并购行业背景分析 (2)2、并购双方背景介绍 (2)2.1收购方（惠普）概况 (2)2.2被收购方（康柏）概况 (3)3、并购动因分析 (5)4、并购过程 (7)一、并购经过 (7)二、并购特点 (12)5、并购后的整合计划 (15)6、收购对惠普股价及财务状况的影响 (18)7、案例分析 (19)惠普并购康柏的动因中的几点失误 (20)启示：企业成功并购的条件 (21)惠普收购康柏1、并购行业背景分析20世纪末，计算机相关产业涌现众多品牌。
其中最大的六家企业分别是：微软，戴尔，SUN， IBM，康柏，惠普。
微软、戴尔、SUN主要制造计算机系统和软件；IBM、康柏、惠普是计算机制造行业的三巨头。
微软成立于1975年，创立初期以销售BASIC解译器为主，在20世纪末推出了windows98和windows2000，迅速占满了全球个人电脑市场。
戴尔于1984年创立，1988年上市，1993年成为全球五大计算机系统制造商之一，1996年戴尔开始通过网络销售计算机产品，开始主攻网络服务器市场。
到2000年，戴尔的网上营业额达到每天5,000万美元，名列全球榜首。
SUN公司是（Stanford University Network）的首字母缩写，于1982年建立，半年后公司开始盈利，四年后在纳斯达克挂牌上市。
在2001年，SUN公司市值超过两千亿美元，远超IBM在内的全部工作站和小型机公司，而且它依靠它的Solaris（一种Unix）和风靡全球的java程序语言，成为在操作市场上最有可能超过微软的公司。
IBM是计算机制造产业的龙头老大。
IBM成立于1911年，前期主要制作穿孔卡片设备，发展计算机。
1961年开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
20世纪末，IBM由PC制造商向IT信息服务提供商转型。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
谁决定了惠普与康柏的合并
５ ０公 里 之 内 的 无 锡 、 苏 州 、常 州 、扬 ０
州 、南 通 、连 云 港 、南 京 、杭 州 、宁 波 、
的 ，市 场 化 的 操 作 。 些 对 于 国 内 资 本 这
市场 的 发 展都 具 有 十分 重 要 的 借 鉴 意
希 望 这次 能够 成 功 。
林 松 立 点 评 ：三 元 抢 滩 上 海 ，标
志 着 国 内 两 大 乳 业 巨 头 的 对 攻 战 真 正
打 响 了 ，收 购 全佳 标 志 着三 元 全 面进
、 史 上 最 大 宗 、 也 是 争 吵 最 为 激 烈 历 的 斤购 案终 于 落幕 。 从 此 次 并 购 中 长 达 ８个 月 的 争 吵
义。
合肥 等 大 、中城 市销 售 。那 么，三 元 品
牌 在 华 东 市 场 的 知 名 度 即 可 大 大提 高 。
惠 普在 合 并过程 中， 所 以会 出现 之
达 ８个 月 的 争 吵 。归 根 结 底 ， 足 长 期 利 益 与 短 期 利 益 的 较 量 。 普 公 司 对 此 惠 次 购 ， 加 看 重 的 是 企 业 永 续 经 营 的 更 长 期 策 略 ， 有 一 部 分 股 民 却 更 加 看 重 而 企 业 当 前 利 益 ， 种 观 点 在 投 票 中 得 到 两 了 充 分 的 体 现 。 普 与 康 柏 的 并 购 计 划 惠
市 场 。 中 国 ｌ 务市 场 潜 力庞 大 ，预 Ｔ服
计 市 场 总 值 将 由 ２ ０ 年 的 ８ ４亿 美 元 ００ ． 增加 至 ２０ ０ ５年 的 ６ ． ８亿 美 元 ，年 增 ４ 长 达 ５ ％ ，正 是 由 于 未 来 ｌ 件 、硬 Ｏ Ｔ软
惠普并购康柏的案例分析
惠普并购康柏的案例分析摘要：惠普和康柏是两家业务基本相似的大型PC制造商，他们以横向整合的方式进行并购，其中存在一定的动因，也对整个PC行业的格局产生巨大的影响。
本文对惠普并购康柏的案例进行动因分析，并对其存在的失误进行总结，从中寻找企业成功并购的条件。
关键词：并购；惠普；康柏；案例分析1 惠普并购康柏2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250亿美元的价格，按换股的方式收购康柏公司。
新成立的公司名为“新惠普”。
高科技巨头惠普和电脑制造商3日在一项声明中证实，双方已经达成合并协议，将建立一个870亿美元的“全球科技领袖”。
惠普现任董事长菲奥莉娜在声明中说：“这是一项决定性的重大举措”，“在目前对信息产业特别具有挑战性的时期，此项合并将使我们在未来占据领导性的地位。
”来自两家公司的联合声明中透露，惠普和康柏同意以换股的方式合并。
每1股康柏股票可以换取0.6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19%的股票溢价。
合并后，惠普股东将持有新公司64%左右的股票，康柏股东将持有36%左右。
该项交易目前价值约为250亿美元，预计在2002年上半年完成。
根据协议，合并后的新公司将保留惠普的名称。
二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把DELL公司远远地甩在后面。
惠普公司现任主席、“铁娘子”卡莉.菲奥莉娜将成为新公司的主席和首席执行官，原康柏公司首席执行官迈克尔.卡佩拉斯将成为新公司总裁。
两公司表示，合并后新公司的年销售额将达874亿美元，成为能够与IBM抗衡的巨型公司，合并交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成本。
两公司在一份声明中表示，合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位。
在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。
而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。
在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。
惠普并购康柏
惠普和康柏经过接近一年的“联姻”，在2002年5月7日随着惠普公司CEO菲奥莉娜（Fiorina）的一声宣布，康柏和惠普正式合二为一，成立了新惠普公司。
合并后新惠普在规模上基本接近了IBM。
半年之后，人们对惠普与康柏合并能否成功存在着猜测和质疑，但是半年之后新惠普在市场上的杰出表现却让世人震惊和喜悦。
惠普和康柏的合并也代表着全球IT产业的大势走向。
惠普（HP）和康柏（COMPAQ）是新惠普的前身。
惠普在高性能计算领域以“大节点”技术和“安腾”闻名，所谓大节点就是单节点以SMP(对称多处理器)的形式提供高性能计算，最多可以提供64个CPU的巨型机；安腾是HP和Intel共同研发的一款高端处理处理芯片，它强大的浮点运算和显示并行指令运算功能，为高端服务器提供了杰出的性能。
而Compaq 是集群技术的精英，它将较小的机器以集群的方式提供给用户，在确保高性能的同时，用户提供了更加可靠的性能。
可想如果这两大技术融合之后，服务器的性能会有飞速的提高。
因此菲奥莉娜对两家合并后的技术优势雄心勃勃，并且对公司的结构，运作，营销策略都大刀阔斧进行了一番改革。
新的惠普公司主要有四个核心集团构成：企业系统集团(ESG)，专业及支持服务集团(HPS)，打印及成像系统集团(IPG)，信息产品集团(PSG)。
按菲奥莉娜的战略规划，惠普和康柏的技术融合后，新公司将在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，在IT咨询及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
为什么需要合并曾经有两种比较流行的观点：其一，有人认为惠普和康柏正处于深度困境。
两家公司的合并只是让其中的一家通过合并和裁员进行“安乐死”。
但希望在于，合并后的公司将能够保留下彼此最好的产品。
其二，惠普和康柏目前并没有处于困境，只是希望能够更直接地与IBM、Sun进行竞争，并且坚信合并后的公司能够做到这一点。
以上两种观点并不完全，笔者看来公司合并的理由主要有三点：加强竞争实力。
惠普并购康柏案例分析
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影响：
◆ 在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可 节省25 亿美元成本。据以前的统计数据，合并 公司可囊括全球大约 19% 的 PC 市场，超过戴尔 的 13% ，对惠普提升获利也可有立即显著的效 果。
◆可能使得 PC 价格战延烧至计算机服务和储存网 络领域。
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合并后
• 两家公司合并后，将成为PC业的一个巨鳄，其 未来真正的对手将是IBM。在过去12个月里， 惠普的收入为470亿美元，而康柏的收入为400 亿美元。新公司的收入比IBM的900亿美元的收 入略少一点。 • 在全球PC市场份额上，康柏仅次于戴尔，名列 第三的惠普虽与康柏有一段差距，但两家公司 合并后，则可超越戴尔，一举成为全球最大PC 制造商。合并公司可囊括全球大约19%的PC市 场，超过戴尔的13%，对惠普提升获利也可有 立即显著的效果。
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惠普简介
惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立 于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、 计算机与资讯服务等业务。惠普由斯坦福大学的两位毕 业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，经过几十年的 发展以及一系列收购活动，现已成为世界上最大的科技 企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先 地位。 惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系 统集团和企业计算及专业服务集团。
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总体情况
◆合并后的公司通过明显改进成本结构和抓住新 的增长机遇来创造更大的股票价值。 ◆在合并运营后的第一年，即2003财年，收购预 计将节约大约20亿美元的经营成本，到2004年 中，预计总体经营成本将节约25亿美元。 ◆新惠普的经营范围将扩大到160多个国家，拥有 超过145,000名员工。
惠普并购康柏案例分析
文化方面整合
惠普采取的是渗透式的整合 • 惠普公司是一个具有60多年历史的公司，其基本价值趋向是：诚信、
忠诚、创新、盈利。
• 康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快 速、灵活、果断著称
人力资源的整合
• 1、在人员调整方面：观念是留下最好的人才。 • 2、在选择离开的人才方面：采取的是直接“砍”的原 则 • 3、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚”
三：并购成败分析
• 企业成功并购的条件 1： 并购前要仔细分析并购双方的优劣势，做到优势互补，扬长避短。
而惠普并购康柏却刚好相反，原先惠普拥有的竞争优势在合并后反倒 被稀释了，而原先双方的竞争劣势也并没有得到改善。所以，优势互 补，扬长避短，是公司并购的前提。 2： 要确定并购企业的类型。并购可以分为四种基本类型，即维持型、 共生型、持有型和吸收型。只有当战略相互依赖的需要比较低，同时 组织自治的需要也比较低时，才适合进行持有型并购。
。 能力。5家公司在2000～2004年5年间的销售总额见表1
2．净利润方面 （1）净利润总额
（2）权益净利率情况 由于净利润总额与企业的规模有关系，不能完全反映企业经营好坏。下面我们通 过权益净利率（即对股东的投资报酬率）来比较5家企业的经营情况。近5年各公 司的权益净利率见表3
二、5家公司经营和财务状况比较分析 （一）销售盈利能力分析 销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重（即销售净利率），销售收入中净利 润所占的比重越高，企业的销售盈利能力越强。 销售盈利能力主要由产品毛利率和期间费用率（即管理费用、利息费用和营销费用）决定 。毛利率越高，盈利能力越强；期间费用率越低，盈利能力越强 1．毛利率因素
要根据幵购双方的实际情冴充分分析幵购后带给公司的好处是否可以弥补业务的重新组合所带来的成本损失比如管理风格和管理文化上的冲突丌同企业之间业务上的整合困难特别是公司高管人员和董事会的关系等
惠普康柏合并与“1+1〉2”
２ ０ 年 底 网络 泡沫 的破灭 和 全球 经济 下 滑 ， ００ 使整 个Ｉ 产 Ｔ
业遭 受 重创 ， 片 、ｃ硬件 、 件 、 芯 Ｐ 软 服务 器 等 几乎 所 有 Ｉ领 域 Ｔ 的公 司均未 能幸 免 。 虽然 Ｉ Ｍ、 Ｂ 惠普 、 英特 尔 以及Ｏｒｃｅ ａｌ等还 是
少数 几个 赢利 的高 科技 公 司 ， 收入 和利润 却 都不 乐 观 。如 但 何 寻找 新 的突破 口， 如何更 好地 提高 效率 、 节省成 本？是所 有 的Ｉ厂商 都在思 考 的问题 。惠普 和康柏 的合 并 于是被 推上历 Ｔ
专夺 “ 拍健 ”的 南压 食
在 以Ｉ为 “ ”的行 业 中 ， 们正 百 般努 力 ， 意制 造 变 Ｔ 食 他 刻
化， 以争 夺 Ｉ业 “ 物 链 ”的 最 高 层 。 Ｔ 食
酒
决 与 息 ２２ 第 期总 ２ 期 策 信 ｏ年 ８ 第 ｌ ｏ ３
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兼 并后 企 业 的规 模 大 了 ， 以获 得 规模 经 济 效 益 ， 而 可 从 降 低 成本 ， 高企 业 的竞争 力 ； 使行 业分 布 更加 集 中 ， 提 并 占据 更 大的 市场 份额 ， 从而 为企业 获取 超额 利 润创造 条件 。 从 某种 意义 上说 ， 惠普 在个 人 电脑 和打 印机 方 面 的收 入 可观， 而康柏 销售 收入 的重 头则 落 在个 人 电脑上 。 目前Ｐ 市 Ｃ
维普资讯
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一 文／ 瑜 侯 胡 永成
合 并 后 的新 惠普 公 司已于今 年５ ７ 月 日正式 成立 。就 像美 国著 名经 济学 家 、诺 贝尔 经济 学奖 获得 者 乔冶 ・ 蒂 伯格 所 斯 说 的那 样 ： 通 过 购并 竞 争对 手 而成 为巨 型公 司是 现 代经 济 “
惠普并购康柏
合并后在该领域占第3位，他的4万PC维修人员是无法 与IBM 的10万高级IT咨询人员相抗衡的。新惠普只能通过高 价并购咨询公司争夺高端IT服务业市场，但它在两年之内无 力并购。更重要的是这方面的市场早已被分割，企业客户同 服务商都订有长期合同，它们不会轻易变更服务者。
惠普购并康：
商业史上最大的一场内讧
卡莉·费奥莉娜个人档案
毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学， 1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。
1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技 。
1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监， 管理一个占公司总收入达6成的部门 。
自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商 业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣 登50强榜首。
三、研发经费不足，难以扩大高端业务
新惠普一半以上的利润来自低利润的PC、低端服务器和 打印机。
合并面临许多棘手难题：
四、从经营业务范围看，康柏和惠普在生产 和营销的产品上，缺乏互补性并且在产品架 构上是重叠的。
五、从企业文化上看，两个公司的管理理念 和企业文化完全不同，需要较长时间的磨合 才有可能相容共处。
三、共同发展IT服务业，抗衡IBM
在IT资讯及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、 EMC霸主地位的实力。
合并面临许多棘手难题：
一、PC 市场难以打开局面：
现在美国PC 已呈饱和状态，居民占有率达63% 。由于 经济疲软，企业增添IT设备的积极性不高，戴尔的竞争优势 也是新惠普短期内难以企及的。
广告炸弹、相互指责成为双方攻击的法宝。 美国布什竞选总统花费1.86亿美元，对手戈尔花费1.2亿 美元，美国大选选民7000万人；而惠利特反对并购只在舆论 宣传上费用支出为1.5亿美元，惠普花费7000万美元，而惠 普股东仅有90万人
惠普康柏的整合之路
惠普康柏的整合之路惠普康柏的整合之路2001年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。
而此后的8个月，对于惠普来说却极不平静。
两大创始人家族懂事均对合并计划表示反对意见，矛盾预演愈演愈烈，甚至诉诸法律。
经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉·菲奥瑞娜终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。
此后，惠普、康柏就开始走上艰苦的整合之路。
整合计划惠普与康柏的合并是一次典型的自上而下的调整。
合并的思路和做法是“先整合，再优化”。
在惠普中国区总裁孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。
另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
（1）Clean Room在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
这个最高策划机构叫做“Clean room”。
所谓“Clean Room”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。
各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。
它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。
具体到中国区的“Clean Room”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“Clean Room”就会解散。
从“Clean Room”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。
惠普前任CKO高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。
因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。
惠普康柏合并案例
1960 - 1969，HP持續在電子量測儀器市場穩定地成長，同時也涉足其它相關的領域，如醫療電子及分析儀器，並開始因穩定成長、管理完善、工作環境良好而受到各界的矚目。
1984年，惠普建立了自己的喷墨和雷射印表機生產線，也是惠普迄今最成功的產品。
所以Habbershon認為，家族成員有權對公司管理提出意見，而並不是完全贊同公司管理階層的意見，這將有助於對公司管理層形成一種牽制，這與公司內部的鬥爭完全不同。他還補充說，Fiorina的購併計畫並不一定會因為Hewlett和Packard兩大家族的反對就失敗，實際上這些反對意見在一定程度上也有其積極的意義。這些反對意見將會對Fiorina產生壓力，並促使她提出強有力的證據來證實此次並購併將對HP大有好處。例如近日Fiorina就表示，她不會違背HP一貫堅持的「HP方式」。
1.惠普作為一個獨立的公司能為持股人創造更大的價值。
2.惠普出的併購價過高，康柏低獲利的個人電腦業務會稀釋惠普表現較好的印表機部門獲利，且二家企業整合不易，因此大力反對。而其餘的機構投資人則贊成反對各半。在得知這兩大家族的強烈反對態度之後，菲奧莉納積極拜訪各大具有影響力的機構投資人，才使此合併案得以通過。
從去年10月Ford創始人的曾孫William Clay Ford就宣佈他將取代現任Jacques Nasser成為Ford的首席執行官，到今年HP與Compaq購併遭大股東強力反對，讓一些專家開始探討這些創始人家族所扮演的大股東和公司管理階層不同調是否在多管閒事來阻礙專業管理人員的決定，或是他們根本就是在插手本不屬於其管轄範圍的事情呢？還是有什麼正面的意義呢？
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“海洛薇兹公司”与康柏合并。 康柏与“海洛薇兹公司”进行合并，并代替
“海洛薇兹公司”成为惠普的全资子公司， “海洛薇兹公司”消失。 每股康柏得股票自动转换为0.6325股惠普 公司的权利。 股票转换实施完毕，康柏的股票消失，原持 有人得到相应的惠普公司股票。
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合并前两公司的状况
惠普是全球第三大计算机 公司和全球领先的成像解 决方案与服务的供货商。
惠普致力于通过简单的信 息终端产品、功能完备的 电子化服务和永续运营的 互联网基础架构来使科技 与其带来的利益达及个人 和企业；
康柏计算机公司是全球第二 大计算机公司和全球最大的 计算机系统供货商。
YOUR SITE HE取比率：每1股的康柏股票换取0.6325
股的惠普股票 康柏现值： 约250亿美元 合并后所有权分配：惠普持有64%；康柏持有
36% 交易方式： 收购 预计完成时间： 2002年上半年
根据美国联邦所得税计划，这次合并对双方的股东将是免税的，并作为购买 行为来处理(也就是会计处理方法必须采取权益法处理)。
5000 0
1997
1998
1999
2000
1.5 1 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 -2 2001
营收 EPS
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从上述一些财务及营运信息上可以很明显的发现， 不论是在公司的历史、资产规模、营收或每股盈 余，惠普都比康柏表现来的好。进一步来看，惠 普的营运表现从1997至2000年每股盈余大致仍 呈现平稳成长的状态，在2000年甚至有1.8元的 表现；反观康柏，在1998年呈现巨幅亏损(每股 盈余为-1.71)的情形，1999及2000表现亦仅差 强人意。值得注意的是，去年(2001年)由于经济 不景气，再加上计算机硬件产品的整体销量呈现 衰退现象，各家厂商不惜杀价流血竞争，使得两 家公司的利润遭到巨幅侵蚀，康柏再度出现亏损 的坏现象。
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1997-2001收购前惠普的财报
总资产 营收 Net Incom EPS
1997 26681 35465
2515 1.51
1998 28624 39419
2678 1.38
1999 35297 42371
3491 1.67
2000 34009 48870
3697 1.8
惠普公司
新康柏成为惠普的全资子公司
康柏公司
“海洛薇兹”
康柏股东成为惠普股东 惠普康柏合并程序图
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其次，目前康柏与惠普分别是全球PC业的老二与 老三，老大戴尔DELL公司对它们构成了极大的 威胁。由于市场不景气及价格战盛行，两公司的 PC销售均不如人意，拖了整体业绩的后腿。合并 后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于 戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及 零部件采购价格，则可遏制戴尔的咄咄逼人的气 势。
世纪合并案--惠普和康柏合并
• 在恶劣的大环境下，“求生的欲望和达成共同 的经营目标”，美国当地时间2000年9月4日， 惠普(HWP)公司宣布，以股权收购方式，收 购康柏计算机(COMPAQ)公司，这一收购案 的市值总计250亿美元。
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目录
1. 合并前两公司状况 2. 合并动机 3. 合并过程 4. 合并之后的效果 5. 启示
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合并过程
惠普的卡莉·菲奥丽娜和康柏的麦克·卡普拉斯在 1999年3月就已经碰面，当然那个时候是为其他 事情沟通。在此后的沟通过程中，他们一定看到 了双方在策略和战略上的吻合。
2001年9月4日，惠普公司发布消息称，该公司 已经同意与康柏公司达成一项总值高达250亿美 元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。两 家公司合并的主要目的是进一步削减成本，加强 公司的市场竞争力。
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具体收购程序
惠普成立一家专门用于此次种族的全资子公 司“海洛薇兹公司”。该公司也是注册在特 拉华州得股份公司。惠普、“海洛薇兹公司” 和康柏公司3家董事会必须首先确认此次合 并符合各自公司股东的最大利益。
三家董事会按照特拉华州有关法律规定，批 准合并协议和相关的交易活动。
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合并动机
首先，业绩下滑、股价不振，管理层压力大。两 家公司的销售收入及利润均不如去年同期。惠普 公司今年第三财季盈余为1.11亿美元，去年同期 盈余达到10.4亿美元；其营业收入较去年同期下 滑14%。康柏公司第二财季收益下滑至85亿美 元，比去年同期的101.3亿美元下降了26%。
2001 32584 45226
408 0.21
60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
1997
1998
1999
2000
2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 2001
营收 EPS
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1997-2001收购前康柏的财报
康柏业务涵盖了计算机硬件 、软件、解决方案等各个方 面。
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合并前惠普康柏大致状况
惠普
康柏
创建时间
1939年
1982年
公司总部
美国加州
休斯顿
员工人数
88500名
68000名
总收入
470亿
404亿
净资产
324亿
239亿
经营利润
21亿
19亿
500强排名
19位
27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的 数据,货币单位为美元。
总资产 营收 Net Incom EPS
1997 14631 24584
1855 1.19
1998 23051 31169 -2743 -1.71
1999 27277 38525
569 0.34
2000 24856 42222
569 0.33
2001 23689 33554
-785 -0.47
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000