目标管理案例分析 终极
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•首先高层管理人员确定公司未来的战略和目标。 •其次由上至下,逐级确立各级的任务和目标。其中 下级的目标也是多次和上级进行沟通,双方一致商 定之后,最终确立下来,保证了最终目标的制定是下 级员工接受和认可的。
•在执行过程中,东芝组织的高层领导密切关注和参 与,同时让所有员工都参与到目标管理体系中,达到 了全员认可,全员参与的效果。 •最后将绩效与目标管理的成果评价结合起来,确保 员工能从中受到激励,让员工更有积极性。
ห้องสมุดไป่ตู้
(4)东芝目标管理的特征
东芝目标管理的特征主要包括两点: 1、直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必 须从企业的整个经营体制出发,保持完整的 一贯性; 2、以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的 目标,是按照本人的能力、适应性和性格等 特点个别确定的。
2 成功之处
(1)具备一套完善的管理流程。 •东芝公司的目标管理之所以成功,离不开与之相匹 配的一整套管理流程。
(4)基于Y理论,充分信任员工。 东芝公司的目标管理基于Y理论,认为人, 就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高 的欲望和承担责任的能力。 本着这种思想,东芝公司形成了信任员工 的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员 工的工作热情,同时上级下放权力,无权 过分干涉员工达到目标的具体措施。甚 至一定程度上为这种员工自主承担风险, 允许员工失败,认为这是对员工的教育投 资。
(2)执行目标
在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而 精主义和能力主义。 此外在实施过程中还坚持信任下级的原则, 适当下放权限,上下级之间建立信任; 最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要 素进行成果评价,进行相应的奖励, 保证目标管理的有效性。
(3)考核目标实施效果
东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每 个人的工作和任务,然后通过权力下放和自 我控制,确立好整体的目标体系以及每个人 的目标体系。在目标 管理的最后阶段,实施 成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖 惩措施,提高员工的积极性。
土光敏夫与东芝
土光敏夫出任东芝公 司的总经理一职的时 候，他已经68岁了， 并且已经退休，而这 时的东芝公司濒临倒 闭的境地，拯救东芝 是他的二次创业。
• 昔日的危机：
• 土光敏夫从东芝退下来不到半年，东芝公司由于经营 管理不善，业绩急剧衰退。
• 东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三，要求土光敏 夫再出山扶持面临困境的东芝公司。
(2)对细节的注意。 东芝公司严格遵循了目标管理要素：
1、设置的目标要明确, 2、让员工参与决策, 3、规定目标管理的一定时限,通常是半年或者一年, 4、将成果评价与人事安排结合起来。 5、营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚
的信任。
6、通过实行目标卡片制, 让员工做出承诺,提高员工 实现目标的积极性、可能性。
有些可能是东芝目标管理过程中所固有 的不足,还有些可能是目标管理本身的 缺陷,如某些职位的人员目标难以设定、 目标设定效率低浪费了很多不必要的时 间、目标管理与人事管理的联系不适度 等。
1． 目标管理有什么优缺点？
优：使得人员工作开展有目的性，能提高人员
素质和生产效率；有助于激发员工的积极性与创 造性；有助于改进组织结构的职责分工；促进了 意见交流和相互了解，改善了人际关系。
1 案例简介
土光敏夫重新出任东芝公司之后， 着手改进公司的管理模式，逐渐 将目标管理作为一个重要管理方 式推广开来，从公司总体目标到 各部门目标，再到各员工目标，层层设定，
一步一步地实施目标，使整个公司在一种有目标、 有方向、有动力的状态下运行，凝聚了公司全部力 量，使公司走出困境。目标管理作为一种先进的管 理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴 了德鲁克的目标管理的管理理念,并应用到实践,有效 地提升了企业的绩效。
(5)以员工为中心,提高员工能力。
东芝公司的目标管理的一个重要特点就 是,以员工为核心,提高员工能力。东芝公 司把重点放在/提高能力0上,就是要使目 标连锁体系中不能充分展开的下级也能 实行目标管理。东芝让员工制定略高于 自己能力的目标,保证了员工积极性与技 术水平的提高
3 不足之处
东芝公司目标管理尽管取得了巨大成效, 但是仍有一些不足之处有待提高。
• 东芝公司实行“事业部制度”，各部门财务各自独立核 算。这种制度曾经起过刺激增长的作用，但由于各事业 部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一制度 的缺点日渐显露。
• 在东京奥林匹克运动会后不久，日本出现经济严重不景 气。再加上东芝公司的决策者组织管理不力，东芝呈现 巨额赤字。
• 问题：如果你是土光敏夫，你会怎样进行改革来挽救 东芝公司呢？
目标管理案例分析 ——东芝公司
组员：黎萍、刘宽、张明阳、蓬建安、黄涛
东芝公司简介：
东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社 芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年 开创至今，已经走过了133年的漫长历程。80年代以来， 东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变 为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入90 年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等 领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨 人转变为IT行业的先锋。2000年，东芝半导体的销售 额继INTEL之后，位居世界第二位。笔记本电脑的市 场占有率连续7年保持世界第一。
(1)制定目标
在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。 在制定目标时要求两点: 1、员工的目标和企业的目标保持一致; 2、每个人都要制定对于自己而言切实的目标。 另外在制定目标时还遵守了 以下原则:如目标数量不宜过多, 目标的内容具体明确、 目标难度以略高于本 人能力为准、不能失 去长远的观点等。
(3)高层管理人员和基层员工共同参与。
东芝公司的目标管理,就是高层人员亲自关注和 参与,从而提高了目标管理被重视的程度,扫清 了一些不必要的障碍。
让员工参与决策,让他们产生了主人翁意识。 日本东芝公司编写的目标管理实践中指出: “每一个职工,由于亲自参加制度目标,无疑会感 到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投 入工作。”
•在执行过程中,东芝组织的高层领导密切关注和参 与,同时让所有员工都参与到目标管理体系中,达到 了全员认可,全员参与的效果。 •最后将绩效与目标管理的成果评价结合起来,确保 员工能从中受到激励,让员工更有积极性。
ห้องสมุดไป่ตู้
(4)东芝目标管理的特征
东芝目标管理的特征主要包括两点: 1、直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必 须从企业的整个经营体制出发,保持完整的 一贯性; 2、以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的 目标,是按照本人的能力、适应性和性格等 特点个别确定的。
2 成功之处
(1)具备一套完善的管理流程。 •东芝公司的目标管理之所以成功,离不开与之相匹 配的一整套管理流程。
(4)基于Y理论,充分信任员工。 东芝公司的目标管理基于Y理论,认为人, 就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高 的欲望和承担责任的能力。 本着这种思想,东芝公司形成了信任员工 的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员 工的工作热情,同时上级下放权力,无权 过分干涉员工达到目标的具体措施。甚 至一定程度上为这种员工自主承担风险, 允许员工失败,认为这是对员工的教育投 资。
(2)执行目标
在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而 精主义和能力主义。 此外在实施过程中还坚持信任下级的原则, 适当下放权限,上下级之间建立信任; 最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要 素进行成果评价,进行相应的奖励, 保证目标管理的有效性。
(3)考核目标实施效果
东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每 个人的工作和任务,然后通过权力下放和自 我控制,确立好整体的目标体系以及每个人 的目标体系。在目标 管理的最后阶段,实施 成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖 惩措施,提高员工的积极性。
土光敏夫与东芝
土光敏夫出任东芝公 司的总经理一职的时 候，他已经68岁了， 并且已经退休，而这 时的东芝公司濒临倒 闭的境地，拯救东芝 是他的二次创业。
• 昔日的危机：
• 土光敏夫从东芝退下来不到半年，东芝公司由于经营 管理不善，业绩急剧衰退。
• 东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三，要求土光敏 夫再出山扶持面临困境的东芝公司。
(2)对细节的注意。 东芝公司严格遵循了目标管理要素：
1、设置的目标要明确, 2、让员工参与决策, 3、规定目标管理的一定时限,通常是半年或者一年, 4、将成果评价与人事安排结合起来。 5、营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚
的信任。
6、通过实行目标卡片制, 让员工做出承诺,提高员工 实现目标的积极性、可能性。
有些可能是东芝目标管理过程中所固有 的不足,还有些可能是目标管理本身的 缺陷,如某些职位的人员目标难以设定、 目标设定效率低浪费了很多不必要的时 间、目标管理与人事管理的联系不适度 等。
1． 目标管理有什么优缺点？
优：使得人员工作开展有目的性，能提高人员
素质和生产效率；有助于激发员工的积极性与创 造性；有助于改进组织结构的职责分工；促进了 意见交流和相互了解，改善了人际关系。
1 案例简介
土光敏夫重新出任东芝公司之后， 着手改进公司的管理模式，逐渐 将目标管理作为一个重要管理方 式推广开来，从公司总体目标到 各部门目标，再到各员工目标，层层设定，
一步一步地实施目标，使整个公司在一种有目标、 有方向、有动力的状态下运行，凝聚了公司全部力 量，使公司走出困境。目标管理作为一种先进的管 理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴 了德鲁克的目标管理的管理理念,并应用到实践,有效 地提升了企业的绩效。
(5)以员工为中心,提高员工能力。
东芝公司的目标管理的一个重要特点就 是,以员工为核心,提高员工能力。东芝公 司把重点放在/提高能力0上,就是要使目 标连锁体系中不能充分展开的下级也能 实行目标管理。东芝让员工制定略高于 自己能力的目标,保证了员工积极性与技 术水平的提高
3 不足之处
东芝公司目标管理尽管取得了巨大成效, 但是仍有一些不足之处有待提高。
• 东芝公司实行“事业部制度”，各部门财务各自独立核 算。这种制度曾经起过刺激增长的作用，但由于各事业 部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一制度 的缺点日渐显露。
• 在东京奥林匹克运动会后不久，日本出现经济严重不景 气。再加上东芝公司的决策者组织管理不力，东芝呈现 巨额赤字。
• 问题：如果你是土光敏夫，你会怎样进行改革来挽救 东芝公司呢？
目标管理案例分析 ——东芝公司
组员：黎萍、刘宽、张明阳、蓬建安、黄涛
东芝公司简介：
东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社 芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年 开创至今，已经走过了133年的漫长历程。80年代以来， 东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变 为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入90 年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等 领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨 人转变为IT行业的先锋。2000年，东芝半导体的销售 额继INTEL之后，位居世界第二位。笔记本电脑的市 场占有率连续7年保持世界第一。
(1)制定目标
在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。 在制定目标时要求两点: 1、员工的目标和企业的目标保持一致; 2、每个人都要制定对于自己而言切实的目标。 另外在制定目标时还遵守了 以下原则:如目标数量不宜过多, 目标的内容具体明确、 目标难度以略高于本 人能力为准、不能失 去长远的观点等。
(3)高层管理人员和基层员工共同参与。
东芝公司的目标管理,就是高层人员亲自关注和 参与,从而提高了目标管理被重视的程度,扫清 了一些不必要的障碍。
让员工参与决策,让他们产生了主人翁意识。 日本东芝公司编写的目标管理实践中指出: “每一个职工,由于亲自参加制度目标,无疑会感 到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投 入工作。”