电子技术项目比赛规范流程

电子技术项目比赛规范流程
电子技术项目比赛规范流程

2014年中国技能大赛山东省选拔赛电子技术项目技术文件

2014年中国技能大赛山东省选拔赛组委会

2014年5月

2014年第43届世界技能大赛电子技术项目

山东省选拔赛技术指导方案(草案)

1.电子技术项目技术描述

1.1竞赛能力要求

本项目要求选手具有电子产品设计、焊接、组装、调试的操作技能。选手能够按照国家相关电气标准,能利用相关的软件(如Protel DXP2004)绘制电路原理图和PCB图,并根据PCB图制作电路板,从赛场提供的电子元器件选出匹配的元件,完成电气线路的安装、焊接、调试以及利用系统的编程软件进行程序的编写与调试。并能完成电气设备的检查与维护。

1.2竞赛内容要求

技能操作竞赛以操作技能为主,操作规范及安全文明生产在技能操作竞赛过程中进行考查,不再单独命题。

技能操作试题范围与内容见表1

1.3 选手需要掌握的知识

选手必须具备相应理论知识,各地可根据具体条件进行安排。

1.3.1 基础知识

机械、电气识图知识。

电路基础知识:电路的基本概念和基本定律、交直流电路分析。

计算机基础知识:计算机基础。

1.3.2 专业知识

(1)电子电路知识:

模拟电子电路:基本放大电路、负反馈放大电路、集成运算放大电路、稳压电源电路、晶闸管及整流电路、信号的产生与整形电路、功率放大电路。

数字逻辑电路:集成门电路、触发器、组合逻辑电路、时序逻辑电路、脉冲信号的产生与整形电路、A/D与D/A转换器、数字显示电路。

(2)电子测量知识:电压、电流、频率、功率等电量的测量、常用传感器的使用、误差分析。

(3)单片机知识:开关量控制系统、汇编基本指令。

(4)电子设备基础知识。

(5)安全用电知识。

(6)法律法规知识。

1.3.3 试题比重

基础知识占试卷总分的30%;专业知识占试卷总分的70%。

1.3.4 试题类型

采用客观题的形式命题。(参赛选手在计算机上采用无纸化考试)

1.3.5 竞赛时间

竞赛时间为90分钟。

1.3.6 主要参考资料

(1)《维修电工技能训练》,王建主编,2007年7月第4版,中国劳动社会保障出版社。

(2)《电子设备装接工》(高级职业技能培训鉴定教材)陈强主编,2010年5月版,中国劳动社会保障出版社。

(3)《电子电路故障诊断及维修技术》孙泽凡主编,2005年6月版,中国劳动社会保障出版社

(4)《模拟集成电路应用基础》、《数字集成电路应用基础》,中国劳动社会保障出版社。

(5)《电子技术基础》,(第四版)中国劳动社会保障出版社。

(6)《电子测量与仪器》,(第四版)2009-5-1中国劳动社会保障出版社。

(7)《单片机基础与应用》,2009年5月版,中国劳动社会保障出版社。

2.选拔赛操作比赛内容及样题(具体电路功能要求、电路图略)

2.1操作比赛内容

(一)元器件选择

要求:根据给出的电路原理图和元件清单,正确无误地从赛场提供的元、器件中选取所需的元、器件及功能部件。在印制电路板上焊接和产品安装。

(二)使用Protel DXP 2004,绘制电路原理图和PCB图

说明:在D盘根目录上以工位号为名建立文件夹,竞赛所得到的所有文件均存入该文件夹中,选手用自己姓名的拼音在指定文件夹中建立工程库文件(.PRJPCB),如ⅹⅹ.PRJPCB。

1.绘制电路原理图

使用Protel DXP 2004软件根据给出的电路图,绘制电路原理图。

(1)选手在工程库文件中新建立一个原理图子文件,文件名为:(工位号).SCHDOC。

(2)按下图格式在图纸右下角绘制标题栏,并填写标题栏内容文字。(题号填本项目书项目号,选手单位栏填学校名称。)

(3)按附图内容绘制电路图。要求各集成块管脚位置及属性按图中所示设置,并参照附图对各元件footprint属性项进行选置。

(4)生成原理图的网络表文件。

(5)生成原理图的元件列表文件。

(6)要求附图中元件“***”自己绘制,封装使用同***元件。

(7)保存文件。

2.设计印制板图

使用Protel DXP2004或Protel 99 SE软件,生成电路印制板图。

(1)在选手工程库文件中新建一个P CB子文件,文件名为:(工位号).PCBDOC。

(2)生成单面PCB图,单面板的尺寸要求:100mm(长)×60mm (宽)。

(3)元件“***”“***”封装根据附图绘制。

(4)保存文件。

(三)印制电路板焊接与装配

根据给出的电路原理图,将选择的元器件准确地焊接在赛场提供的印制电路板上。

1、贴片焊接。

2、非贴片焊接。

要求:在印制电路板上所焊接的元器件的焊点大小适中、光滑、圆润、干净,无毛刺;无漏、假、虚、连焊,引脚加工尺寸及成形符合工艺要求;导线长度、剥线头长度符合工艺要求,芯线完好,捻线头镀锡。

3、电路装配

根据给出的电路原理图,把选取的电子元器件及功能部件正确地

装配在赛场提供的印制电路板上。

要求:元器件焊接安装无错漏,元器件、导线安装及元器件上字符标示方向均应符合工艺要求;电路板上插件位置正确,接插件、紧固件安装可靠牢固;线路板和元器件无烫伤和划伤处,整机清洁无污物。

(四)调试与检测

要求:根据附图和已按图焊接好的线路板,按本项目的各项要求,对电路进行调试与检测。

1.调试并实现电路的基本功能

2.电子产品检测

正确完成电路的安装与调试,调试后进行检测,并把检测的结果填在题目的空格中。

3.测量

在正确完成电路的安装与调试后,使用给出的仪器,对相关电路进行测量,并把测量的结果填在相关的表格中。

2.2比赛内容说明及评分细则

(一)元器件选择

准确清点和检查全套装配材料数量和质量,进行元器件的识别与检测,筛选确定元器件,检测过程中将部分元件检测结果表格。

(二)使用Protel DXP 2004,绘制电路原理图和PCB图

1、绘制原理图

按照完善后的附图,在DXP软件中画出原理图纸,细则如下:画图时正确使用原理图库,选择合适的元件绘制电路原理图,自绘元件要用到图纸中。电路图中允许使用合法的网络标号,所

画电路原理图规范而美观,可包含必要的注释类字符或语句。

制作考题中附图所示的排阻的原理图库元件,并将该元件以RP_场次_工位格式命名,存入总则所述的原理图库文件中。绘图时允许考生使用现场自制的其它较为规范的原理图库元件,但元件必须存储于上述的库文件中,且这些元件也必须以XX_场次_工位格式命名,此处的XX为自定义,中英文均可。

在原理图中正上方明显位置放置自己的“场次_工位”,字符串为蓝色、宋体、加粗、二号字。

2、根据自己的原理图生成PCB

具体要求如下:

(1)板子尺寸:100*60(mm),PCB边界采用禁止布线层绘制。

(2)电路板:单面板。

(3)四个定位孔:直径均为3.2mm,定位孔中心到线路板最近的边界都是3mm。

(4)线宽规则:与外接端子和电源、地线相关的元件线路宽度不得小于20mil,其它线路宽度不得小于10mil。

(5)整个PCB板,线的安全间距不得小于10mil。

(6)自建一个PCB封装库文件,其中包含考生制作的元件封装,及考生自制的其它元件封装(自绘封装要用到图纸中)。

(7)允许考生使用现场自制的其它较为规范的封装库,各封装的命名也须满足ZZ_场次_工位的格式,ZZ可自定义,中英文均可。

(8)给整个PCB板进行多边形覆铜,连接网络为GND。

(9)在印刷电路板内部正上方位置用场次_工位给该线路板标注名称,字符在顶层丝印层,高度6mm。

(三)PCB项目板焊接与调试

具体要求如下:

(1)引脚加工尺寸及成形应符合装配工艺要求;剥头长度符合工艺要求,芯线完好,捻头镀锡。

(2)字标方向及高度,应符合工艺要求。

(3)焊点大小适中,无漏、假、虚、连焊,焊点光滑、圆润、干净,无毛刺。

(4)集成电路、二三极管、蜂鸣器、电机及导线安装均应符合工艺要求。

(5)紧固件安装可靠牢固,印制板安装对位。

(6)电位器运转自如.安装牢固。

(7)无烫伤和划伤处,整机清洁无污物。

(8)正确使用电烙铁、钳工工具和万用表。

(四)电路的调试

1、实现电路功能

2、完成检测报告。

编程根据功能是否实现进行评分。

2.3 总分及配分

本项目操作技能评分全部采用客观评分,总分为100分。

2.4 评分表制定原则

各赛地根据试题具体情况制定评分表时可参考以下原则:

(1)评分点分布要均衡,以得分计算总分(不要以扣分计算)。

(2)得分项要细化,每项得分要精确,每小项配不宜过高(以不超过1—1.5分为宜)。

(3)不应出现因某项配分过大直接影响总成绩或比赛结果,最好不设否定项。

3.选拔赛的基础设施

3.1竞赛平台设备

根据竞赛需要,赛场提供DLDZ-ZJG03电子设备装接工技能实训考核系统,设备主要配置如表2所示。

表2 设备主要配置

3.2软件要求

为适应世界技能大赛的要求,建议选手必须掌握Protel DXP2004以上版本的绘图软件、μVision 3以上版本的编程软件。

3.3量具与工具

3.3.1选拔赛不列出量具与工具清单。选手可以根据公布的技能要点自带所需全部量具与工具。

3.3.2选手可以携带工具箱,自备焊接、装配、调试工具。

3.4赛场应准备的设备

赛场除了电气安装工作间以外还应准备的相关设备,参见表3。

表3 赛场提供主要设备

4.选拔赛安全

竞赛的安全目标——事故为零

4.1选手防护装备

参赛选手必须按照规定穿戴防护装备,参见表4。

表4 主要防护装备

4.2选手禁止携带易燃易爆物品

限制携带的易燃易爆物品见表5。

禁止携带

禁止携带

禁止携带

表5 限制物品

4.3 赛场必须留有安全通道。必须配备灭火设备。赛场应具备良好的通风、照明和操作空间的条件。做好竞赛安全、健康和公共卫生及突发事件预防与应急处理等工作。

4.4 赛场必须配备医护人员和必须的药品。

4.5 详细安全条例请参考2013年第42届世界技能大赛(德国莱比锡)健康与安全条例的相关内容。

5.选拔赛竞赛流程

5.1裁判员工作内容

(1)裁判员应服从裁判长的管理,裁判员的工作由裁判长指派决定。

(2)裁判员的工作分为现场执裁、检测监督、安全管理、评判

等。工作分小组开展。

(3)裁判员在工作期间不得使用手机、照相机、录像机等设备。

(4)安全和规范操作评判应由3~5名裁判在竞赛现场打分。

5.2选手的工作内容

(1)选手在熟悉设备前通过抽签决定竞赛顺序和比赛用设备。

(2)比赛前需保证每名选手有不少于1小时在各自工位上进行熟悉设备和器材的时间;

(3)选手在比赛期间不得使用手机、照相机、录像机等设备。不得携带和使用自带的任何存储设备;

(4)选手在拿到竞赛试题后,有10分钟的时间与来自本地区的裁判员在竞赛现场公开交流。正式比赛期间,除裁判长外任何人员不得主动接近选手及其工作区域,不许主动与选手接触与交流,选手有问题只能向裁判长反映。

(5)比赛结束铃声响起以后,选手应立即停止工作。5分钟之内必须把任务书、图纸、评分表等资料提交给副裁判长,并签名确认。副裁判长须做加密、装箱和保存。

(6)未经裁判长允许,选手不得延长比赛时间。

(7)比赛成绩在比赛结束后两天内公布。

6.开放赛场

6.1比赛承办方应在不影响选手比赛和裁判员工作的前提下提供开放式场地供参观者观摩。

6.2比赛承办方应提供开放式的检测场地。允许参观者观摩检测过程。

6.3比赛承办方应为赞助商提供宣传其企业和产品的空间和场

地。

6.4比赛承办方应积极做好竞赛的宣传工作。

7.绿色环保

7.1选拔赛任何工作都不应该破坏赛场周边环境。

7.2提倡绿色制造的理念。所有可循环利用的材料都应分类处理和收集。

2014年5月23日

项目管理实施流程规范(1)

项目管理实施流程规范 目录

一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (5) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研(分析) (6) 4.1 流程描述 (6) 4.2 输入输出 (7) 五概要设计 (8) 5.1 流程描述 (8) 5.2 输入输出 (9) 六详设开发测试 (9) 6.1 流程描述 (9) 6.2 输入输出 (11) 七联调测试 (12) 7.1 流程描述 (12) 7.2 输入输出 (14) 八试运行维护 (15) 8.1 流程描述 (15) 8.2 输入输出 (16)

一前言 1.1目的 为规范项目管理工作,指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目,使各项目都处于可跟踪状态,确保项目实施的质量和效率,特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员 本文中涉及的部分角色成员如下表

二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节:项目计划、测试(功能、性能及安全)、联调测试。

三项目启动 3.1流程描述 【P1-01】:项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】:项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包,并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果:列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】:项目计划经过内部及外部评审(万达、用户方参与)。 【P1-04】:评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 ?项目合同 【输出】 ?项目计划 ?WBS任务分解 ?评审报告

项目实施管理规范

项目实施管理规范 为了提高施工效率,控制工程质量,优化施工管理,保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心(以下简称“中心”)现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。

一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程

1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 (1)项目招投标文件(最终版),由商务人员提供。 (2)项目合同(最终版),由商务人员提供 (3)项目启动会议记录(可选) 1.2.2流程2 (1)设备采购申请表(备注设备到货时间),提交给采购部(2)工具材料申领表,提交给技术部后勤 1.2.3流程3 (1)现场勘测调查报告表(可选) (2)客户沟通会议记录(可选) 1.2.4流程4: (1)项目实施方案(可选)和施工安排进度计划表 (2)项目实施费用预算表 1.2.5流程5 (1)项目开工报告 (2)工程延期申请 (3)变更资料 (4)设备进场记录 (5)设备安装调试记录(含现场施工照片) (6)项目施工图纸其他过程类资料 (7)系统测试报告

1.2.6流程6 (1)项目完工报告 (2)试运行报告 (3)项目验收报告 (4)验收资料目录 (5)客户满意度调查表 1.2.7流程7 (1)项目实施费用结算表(项目实施费用流水账) (2)交接资料清单 1.2.8流程8 (1)售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人(项目经理) (1)负责参与项目所有流程,并严格按照流程规定执行。 (2)负责项目货物,人员,实施费用的调配。 (3)负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 (1)负责项目技术实施、货物的收取和存放。 (2)负责项目过程类资料的制作 (3)负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 (1)由项目负责人负责工作安排和职责划定。

项目立项完整流程

一、立项审批 1 、项目立项申请报告书(原件一份) 2 、项目建议书或项目可行性研究报告(一份) 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书(一份) 4 、项目建设投资概算(一份) 5 、银信部门出示的资金证明(原件一份) 6 、企业法人营业执照副本(复印件一份)(房地产项目需提供资质证明一份) 7 、项目地形图(一份)8 、有关职能部门的意见。 二、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线,提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段,即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建(一)建设工程报建,首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书; 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》;

3 、国土部门核发的《国有土地使用证》; 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书; 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》; 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》; 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》; 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》; 9 、建设资金证明; 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》; 11 、法律、法规规定的其他资料。 (二)公开招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明; 2 、建设工程施工公开招标申请表; 3 、建设工程监理公开招标申请表。 (三)邀请招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明; 2 、建设工程施工邀请招标审批表; 3 、建设工程监理邀请招标审批表; 4 、工商部门签发的私营企业证明; 5 、法人营业执照;

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求(调研)分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员,项目经理、产品经理和各部门之间的协作,达到合理管控项目,有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求(调研)分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析(技术、经济、操作) 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表 8、(外部如有需要可以实地考察,调研,需准备调研表格,做完后签字) 9、(如有方案或合同,项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异,内容形成差异 报告含在项目概况报告里面) 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告,项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查,确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理,组成项目团队 2)项目经理主持会议,先介绍项目概况,展示项目概况报告; 3)项目经理讲解原型,讲解具体需求,细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由

项目实施标准流程规范

项目实施标准规范流程 为保障我公司项目实施的成功率,制定一套行之有效的项目实施流程,使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作,是保障项目的关键。软件项目实施是一项复杂的工作,越是复杂的工作越是要讲究方法,而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。为此,制定工作流程如下:系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。 (1)收到任务: 在立项阶段,根据公司签订的合同,明确项目背景和技术方案,由部门负责人任命项目下达《工 程施工单》,实施人员收到领导派的任务以及施工单,首先明确施工的目标主要包括哪些内容, 以及实施城市,客户联系方式和地址。 (2)前期调研: 向客户负责人了解现场情况,确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境;为项目顺利实 施打下良好基础。了解各服务器的硬件配置。给客户约定实施时间。调研结束后,应产生<项目 调研报告>报告内容基本包括以下两点甲方:客户负责人姓名、电话、地址等 乙方:项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等 (3)准备: 在实施前明确实施内容;明确目标,提高项目实施进度;实施内容首先得到用户认可,减少实施 期间的变更,提高工程质量。了解项目情况后,提前准备实施时所用到的安装包以及工具,多加 练习,至U现场进行实施时按照平时练习的顺序进行实施。可以提高实施的速度,还可以更有效 率的完成实施工作。 (4)制定方案: 制定项目实施进度的分配方案,需求调研完成之后,制定有效的实施方案可以提高 实施人员对项目实施的时间把控。主要包括项目目标,实施范围、实施模块等。方案制定完成之 后可以更有效的节约成本和时间。 (5)实施: 按照制定的实施方案在实施现场进行实施,及时发现项目潜在风险,并及时提交相 关人员分析、解决;根据实施情况制定实施日报,写明现场实施情况以及明天要做的工作,及时 汇报公司领导以及项目负责人。实施中过程中的功能更改,由销售人 员负责,实施时按合同以及施工单的内容进行实施。 (6)培训: 系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作,用户对软件的操作功能 是否熟练将直接影响到后面的软件使用效果,所以在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,在项目安装调试过程中,对用户进行 现场讲解和培训。必要时召开培训会议,主要讲解项目如何使用,达到让用户了解产品各个功 能,最终能让客户自己在使用中能够解决问题。 (7)验收: 系统正式运行后,由用户提出验收要求,双方共同制定《项目验收计划》,组成验收小组,功能 进行项目验收。项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络,安排好项目的验收时间、地点和 人员。在项目验收结束后,应完成验收单,包括验收报告、验收设备清单等。验收工作将由用户 组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定,并在项目验收报告上签字,并签署验收意见, (8)回访 主要是指正式上线运行一段时间之后的项目,回访周期根据工程项目施工特性选择 性的回访,一般定为两个或三个月回访一次。定期回访有助于公司与客户建立信任 关系,获取重要信息,进而实现在成交。项目定期回访主要包括咨询客户项目的使用情况,记录

项目实施管理流程规范

项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年

第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范,提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果,项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员:项目经理、实施工程师。

第2章项目实施流程图

第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中,定义初步范围和落实初步项目调用资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理。本过程组的主要目的是:保证干系人期望与项目目的的一致性,让干系人明了项目范围和目标,同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与,有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会,邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加,并由拓展同事介绍项目情况及合同约定,明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配,评估项目风险,并填写《项目启动会记录表》。 项目文件:商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后,根据会议决议内容,项目经理填写《项目立项申请表》,并提钉钉给公司领导审批,完成项目立项后,正式开展项目实施工作。 项目文件:项目立项申请表

1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会,使项目主要干系方对该项目的整体情况(包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息)有一个清晰的认识和了解,让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务,让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺,从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件:会议记录表 1.4需求调研 项目开始前,和项目主要干系人初步沟通项目需求,评估需求级别,对系统、施工现场环境等多维度考虑,现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认,提交研发。 项目文件:需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围,定义和优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是,为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理,可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点,确定实现期望目标的路径。

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段(运营阶段) 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 (1)公司设立项目建设管理机构(含设计、施工等单位),明确各自职责。 (2)与区政府、学校沟通,成立项目领导协调管理机构,明确各单位分工。(如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等) (3)提前筹划,做好资源整合。在这个阶段时,罗列出各个目标节点,整合资源,各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 (1)现状图:落实项目具体位置及周边情况; (2)规划设计条件:落实城市总规、控规、修规,了解限制性设计条件; (3)现场踏勘:地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查; (4)宗地产权调查:了解宗地产权归属情况; (5)信息整理、分析及建议; (6)上报建设领导小组讨论,明确土地产权、建设主体单位。 注:1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等(3P合同第6.2条及6.3条)。

3、设计方案编制阶段 (1)征询各单位意见,编制方案设计任务书并明确交房标准(依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》,其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案);(如有地下室,专项资质人防设计院需提前介入) (2)设计方案选择及优化(含投资估算); (3)造价评价及财务评价; (4)建设领导小组批准后,项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备(证照办理)阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注:截止12月4日代(领)办窗口已设立,但 办理程序还在讨论中,目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复(已取得) 注:因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室,是否需要办理变更名称。 (1)项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料:项目申请立项的报告及项目建议书;资金来源说明;有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见;国土资源部门出具的建设项目用地预审意见,环保部门出具的环评批复文件;项目节能登记表;项目招标基本情况表;营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证;资金证明(投资额的30%);(建委清欠办开具的清欠证明)。 办理地点:益民大厦7楼投资处

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程 校对:印数: 6 份

一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作,规范公司项目管理组的工作范围和工作流程,特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议,协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中,大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项,必须经过总经理同意,并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息,并提交总经理签字确认,在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

更新记录: 审批:

目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组(甲方) (11) 4.1.2.3数据整理组(甲方) (11) 4.1.2.4研发组(乙方) (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

云平台项目管理规范与过程

云平台项目管理规与过程

文档修订记录

目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)

工程项目建设程序及流程

化工项目建设程序 化工项目建设程序是指项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中,各项工作必须遵循的先后工作次序。 1.1 化工项目建设具体流程 1.1.1可行性研究(由企业或委托中介服务机构进行) 1.1.2项目选址(企业到规划或建设部门办理项目选址意见书、建设 用地规划许可证) 1.1.3项目立项或备案(按照项目分类,省或市安委会组织相关部门 审查通过后,由企业向发改委申请立项或备案) 1.1.4进行环境影响评价(企业委托有资质的中介服务机构进行) 1.1.5环境影响评价批复(环保部门批复环境影响报告) 1.1.6进行安全预评价和职业病危害与评价报告(企业委托有资质的 中介服务机构) 1.1.7安全与评价报告评审(专家评审) 1.1.8职业病危害与评价报告审核决定(卫生部门) 1.1.9安全与评价报告备案(企业到安监部门备案) 1.1.10安全审查(安监部门进行安全审查) 1.1.11政府批准(安全审查合格后,由安监部门下发批准书) 1.1.12申领工商营业执照(企业凭批准书到工商管理部门办理营业执 照) 1.1.13办理土地使用证(企业到国土管理部门办理) 1.1.14进行初步设计(企业委托有资质的设计单位进行) 1.1.15初步设计审查(消防部门【消防设计审核意见书】、卫生部门 【职业病防护设计审查意见书】、安监部门【安全设计审查意见书】进行审查) 1.1.16施工图设计(企业委托有资质的设计单位进行) 1.1.17申领建设工程规划许可证(企业到规划部门办理建设工程规划 许可证) 1.1.18申领建设施工许可证(企业到建设部门办理建设施工许可证)

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间: 2018/05/02 拟稿:杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务;为了更好、更快、更经济地交付产品与服务,同时规范项 目过程管理,严格落实项目实施质量与进度,确保按计划完成项目验收与交付,特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型,根据企业的 实际情况,从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义; 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人,需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任;同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接; 2.负责项目小组的组建; 3.负责形成项目需求文档,并提交项目技术负责人对接审核; 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接,原则上,要求客户对需求文档进行签 字确认; 5.负责项目实施计划的制定;并负责该计划与项目负责人的协调、落实; 6.负责协调项目组与客户的需求沟通; 7.负责协调项目组所需项目资料的落实; 8.负责项目验收的组织与实施; 9.负责项目里程碑报告,并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导; 10.负责项目进度的保障,确保项目如期交付; 11.负责项目实施计划的管控,并及时处理突发情况; 12.负责客户满意度的提升与维护;

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式,公司采用职能式组织实施,各部门按职能协调配合实施项目;实施过程中每个阶段有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点: ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计,向用户呈现项目实施过程 里程碑:项目实施过程中要设计若干节点,将项目实施的进展呈现给用户,让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后,根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作,汇集有关项目资料,了解项目前期情况,重点应汇集、熟悉

的资料有: 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理(与投标文件中一致),项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》, 《项目实施计划》,具体包括以下内容: (1)项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的); (2)项目实施中如何进行项目管理,项目的质量如何控制; (3)项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; (4)阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议,最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查,会程需落实的内容一定要会前仔细研讨,检查、核对需要用户签署的文件。

项目实施流程、方案和进度

项目实施流程、方案和进度计划: 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 (一)技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求,由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底, 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后,项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审,施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审,正确俯设计意图,减少操作过程中 的差错,如发现施工图中存在的疑问,应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求,编写标后施工组织设计及工 程质量计划,对本工程的施工进行全面规划,上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求,惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程,对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准,对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底,明确分部和单元工程的质量目标及要求,确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工,使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中,积极使用新技术、新工艺,科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度;根据季节、气候条件,结合工程结构部位的特点,制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施,同时做好施工过程 中的防护。

全过程项目管理及设计建设规划流程

全过程项目管理及设计建设规划流程 全过程项目管理是对工程项目的生命周期各阶段进行全过程管理,会涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合管理九大职能领域的内容。 工程项目管理介入工程项目的最佳时机是决策阶段的前期。这个时期项目建设的前期立项,策划基本定位,项目的建议书已获批准。项目管理公司的介入,可以把项目纳入到规范化的项目管理轨道。 我国现行的建设工程项目程序可分为项目建议书、可行性研究、建筑策划、建筑设计、建设准备、施工安装、竣工验收以及试运行交付使用八个阶段。前两个阶段合称为决策阶段,建筑策划和建筑设计是规划设计阶段,建设准备和施工安装阶段合起来是实施阶段,竣工验收及试运行交付使用并称为项目收尾阶段。工程项目的每一个阶段都包含了启动、计划、实施、控制、收尾的过程,而每一个过程又都有从输入转化为输出的彼此相关的资源和活动。 1.项目建议书阶段 项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。主要对建设项目提出轮廓设想,从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上,该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。 项目建议书的主要内容包括: (1)建设工程项目提出的必要性及依据 (2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设计 (3)资源情况、建设条件、合作关系的初步分析 (4)投资估算和资金筹措设想 (5)项目的大致进度安排 (6)经济效益及社会效益的初步估计,包括初步的财务评价和国民经济评价国家规定的项目建议书审批程序为: <1>投资在2亿元以上的重大项目由国家设计管理部门审核后报国务院审批 <2>大中型项目由国家计划管理部门审批 <3>中小型项目按隶属关系由各主管部门或地方计划管理部门审批 原则上,项目建议书经批准后,方可进行可研究工作。但实际工作中,常常以可行性研究报告代替项目建议书。 2.可行性研究阶段 可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法,对项目在技术上、经济上(包括宏观经济和微观经济)是否可行进行科学分析和论证,是技术经济的深入论证阶段,研究结果一般要求对项目回答六个问题(5W+1H),即要做什么(What)、为什么做(Why)、何时进行(When)、谁来承担(Who)、建在何处(Where)以及如何进行(How)。可行性研究报告称为项目决策的依据。 可行性研究的内容可概括为市场(供需)研究、技术研究和经济研究三个方面。其主要内容如下: (1)总论:项目的投资背景,投资的必要性及经济意义,研究工作的依据和范围 (2)需求预测和拟建规模分析

项目管理流程和规范43331

项目管理流程和规范 (初稿) 2008年11月

1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规范 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (11) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质(-5) (13) 4.2应具备的特质(-9) (13)

4.3能力要求(-4) (14) 4.4基本责任 (15) 4.5项目综合管理 (16) 1、项目组织构成 公司以项目为核心,涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员,相应的职责分工为: 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理,全程跟踪并监控所有项目的情况(重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量)。 (1)辅助项目经理制定项目计划(项目立项、任务分解、进度和资源配置等),并初步审核项目计划的合理性; (2)项目执行监控(项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等),并定期向总经理汇报; (3)项目汇总相关,包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等; (4)其他相关,包括项目管理系统的设置(人员添加和禁用)、

项目人员工作饱和情况等。 1.3项目经理 项目对内总负责人,对项目进行全面管理,确保项目进度、项目成本和项目质量。 (1)过程管理,包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制(进度、成本)、项目收尾与验收等; (2)综合管理,包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等; (3)其他相关,即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理,为项目提供全面的财务支持,包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目,承担具体的项目任务,由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理,都必须以“项目管理系统”为基础,其基本流程为:

网络项目实施管理规范

内容 1、项目实施流程图 2、项目实施流程说明 2.1 前期准备阶段 2.1.1 定义: 前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持部门开始,直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。 2.1.2 职责和内容: ●组织公司内部协调会,进行文档交接,明确各部门的职责和接口人员; ●了解项目的方案建议书,和用户交流网络建设方案以及其想达成的网络建设目标; ●召开项目协调会,指定项目负责人,并明确各方的职责;

●制定项目实施计划; ●负责项目的现场勘测; ●按照设备发货清单进行开箱验货; 2.1.3 公司内部协调会: ●目的:进行项目的交接,并对各自职责形成统一认识: ●售前职责 ?向服务工程师交接项目售前方案,一起论证方案的可行性,如发现问题,需一起及时制定 实际的、可行的替代解决方案,同时与服务工程师一起向用户解释变更原因,以征得用户 方的同意; ●销售职责 ?向服务工程师交接用户组织结构图,说明用户的组织架构以及用户的倾向性(支持or中 立or反对),并告知服务工程师大概项目开工日期。另外,在项目实施过程中,如遇到 特殊情况时,销售需要协助服务工程师维护好客户关系。 ●商务职责 ?确认设备到货日期;在项目实施过程中,需协助服务工程师做好商务方面保障。 ●服务工程师职责 ?与同事交接相关资料,了解尽量多的用户信息,并根据方案进行项目实验;对于公司内部, 服务工程师是该项目实施的主导者,在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协 调公司资源满足客户的需求; 2.1.4 与用户进行方案交流 ●目的:探询用户的需求和网络建设目标,制定详细的网络规划; ●交流时重点关注用户的需求,而非用户提出的实现方式。通过挖掘需求,依靠我们对产品的了 解和技术的专业性,制定最合适的实现方式,并与客户沟通,达成一致意见。 ●详细的网络规划主要包括:网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规划、设备启用的功能等内 容; 2.1.5 召开项目协调会 ●目的:明确分工,提出需要其他项目施工单位配合的需求,为制定项目实施计划做准备; ●与用户协商,一起组织召开项目协调会,要求参与该项目的相关合作方参加,制定项目负责人, 并明确各方的职责和配合需求,如谁负责设备调试、谁负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等;参会人员基本有:用户、合作方(集成商,有可能多家,分别负责布线、服务器等)、项目监理、我方。 ●可参照《项目上点调试环境确认单》,向合作方提出配合需求: ?中心机房与弱电间是否通电?何时完成? ?中心机房的UPS功率是否满足要求?何时完成? ?机柜与墙柜是否到位,并已完成安装工作?何时完成? ?布线工程是否完成并通过连通性检测?何时完成? ?光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测?何时完成?

工程项目建设基本流程

工程项目建设基本流程 第一部分简介 一、基本建设程序的概念 1、建设工程项目 是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、形成固定资产、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括筹划、可研、勘察、设计、采购、施工、投产试运、竣工验收和考核评价等一系列过程。 建设工程项目有以下特点: (1)建设项目的时效性。具有一定的起止日期,即建设周期的限制,也即特定的工期控制。 (2)建设项目地点的特定性。不同的建设项目都在不同地点、占用一定面积的固定的场所进行的。 (3)建设项目目标明确性。建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的经济效益和社会效益为特定目标。 (4)建设项目的整体性。在一个总体设计或初步设计范围内,建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的,建设中实行统一核算、统一管理。 (5)建设过程程序性和约束性。建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程,并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 (6)建设项目的一次性。按照建设项目特定的目标和固定的建设地点,需要进行专门的单一设计,并应根据实际条件的特点,建立一次性的管理组织进行建设施工,建设项目资金的投入具有不可逆性。 (7)建设项目的风险性。建设项目的必须投入一定的资金,经过一定的建设周期,需要一定的投资回收期。期间的物价变动、市场需求、资金利率等相关因素的不确定性会带来较大风险。 2、基本建设程序 是对建设工程项目从前期酝酿规划、科研评估到建成投产所经历的整个过程

中的各项工作开展的先后顺序的规定。它反映的是工程建设各个阶段之间的内在联系,是从事工程建设工作各有关单位和人员都必须遵守的原则。 工程项目建设全过程中各项工作的先后顺序不是随意安排的,而是由基本建设进程,即固定资产和功能目的建造和形成过程的规律所决定的。从基本建设的客观规律、工程特点、协作关系和工作内容来看,在多层次、多交叉、多关系、多要求的时间和空间里组织好工程建设,必须是工程建设中各阶段和各环节的工作有效相互衔接,这必须遵从基本建设程序才能实现。 二、基本建设程序的内容 基本建设程序一般包括三个时期、八个阶段的工作。三个时期是指:投资决策时期、建设时期、交付使用期(生产时期)。八个阶段:项目建议书阶段,可行性研究报告阶段,设计文件(初步设计、施工图设计)阶段,建设准备阶段,建设实施阶段,投产试运阶段,竣工验收阶段,后评价阶段。中小型工程建设项目可以是具体情况简化程序。 第二部分基本建设程序 一、项目建议书阶段(含评估立项) 项目建议书是由投资者(项目建设筹建单位),根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、产业政策、生产力布局、市场、所在地的内外部条件等要求,经过调查、预测分析后,对准备建设项目提出的大体轮廓性的设想和建议的文件,是对拟建项目的框架性设想,是基本建设程序中最初阶段的工作,主要是为确定拟建项目是否有必要建设、是否具备建设的条件、是否需作进一步的研究论证工作提供依据。 项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟建项目的初步说明,论述它建设的必要性、重要性、条件的可行性和获得的可能性,供投资者选择确定是否进行下一步工作。国家规定,项目建议书经批准后,可以进行详细的可行性研究工作,但仍不表明项目非上不可,项目建议书不是项目的最终决策。 该阶段分为以下几个环节: (一)编制项目建议书。项目建议书的内容,视项目的具体情况繁简各异,其内容一般应包括以下几个方面:

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