某集团制度体系建设思考
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战略、投资管理 组织机构及职责管理 保障组织架构的界定
公司章程及法人 治理类制度
2.2、制度纵向划分与组织结构的关联分析
公司总部
公
司
管
理
制 度
总部职能部门/专业分公司
地区分公司
1、公司基本管理制度 2、综合管理制度专业管理制度
3、地区分公司管理制度
2.3、基于组织层级和战略关联度的制度分级
文件类别
职责
主管领导职责
制 度
党委会 职责
职代会 职责
工会委员会 职责
建
设
纪律检查
团委
企管计划部
职
委员会职责
职责
职责
责
分 工
党办职责
纪委监察室 、审计部职责
总部其他部门 职责
专业机构 职责
分公司 职责
战略管理 投资管理 组织机构 及职责管 理
技术与设备管 理制度、 工程项目管理 制度、 物资管理制度 、 运营管理制度 、 安全管理制度 、 市场与销售管 理制度等六个 子类
规章制度及流程管 理制度、 计划与考核管理制 度、 信息化管理制度、 资产管理制度、 财务管理制度、 人力资源管理制度 、 行政服务管理制度 、 法律事务管理制度 、 企业文化管理制度 、 协会工作管理制度
审计管理制 度
监察管理制 度
党委制度 、纪检制 度、工会 制度、团 委制度四 个子类
2.12、制度体系的纵向层次划分
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，公司 的管理制度 可分为四个
梯次。
操作 规范
业务流程制度 公司基础管理制度
公司治理制度
质量手册 项目管理手册 其他程序文件
业务管理及职能管理 等相关制度
3 文化管理
“无为而治”的管理 仍然存在制度管理，只是不
再反复强调制度的强制作用
制度管理的升华，遵守制度 已经成为员工的习惯行为
制度成为一种意识，一种载 体与表达方式
组织所倡讨的文化内置在制 度之中，遵守制度也成为一 种基本的企业文化
2
制度体系建设模型
2.1、企业制度体系建设模型
组织愿景与战略 制度体系优化的原则与方向
3
制度体系建设流程
3.1、制度体系的建设流程
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
出发点
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序
•业务规范
树叶
组织结构设计 基干
•公司治理结构 •组织结构图（职能、层次） •部门职能划分 •各部门职能说明书
•职能部门横向管理制度体系 •基于结构和战略的纵向制度体系
部门经理制订，总经理审 定、批准实施
▪对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规 由相应的管理制度制订部
定
门经理组织人员制定
▪对于企业内部局部性的、或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的 工作所作出的系列化规定
一般由总经理安排或指定 相关部门经理、人员参与、 联合制定，总经理批准实 施
▪或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、 工作等所作出的具体要求（严禁吸烟的规定）
部门经理制订，总经理审 定、批准实施
▪对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步 骤或对于企业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求；
▪可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定 中分离、延伸出来的独成一项规范性文件
树枝
3.2、认识公司的战略逻辑 公司层战略
成长型 战略
稳定型 战略
收缩型 战略
一体化 成长战略
密集型 成长战略
多元化 成长战略
3.3、认识公司的管控逻辑
运营管控 （监控过程）
财务管控 （监控结果）
Biblioteka Baidu
集团 母子公司 管控模式
战略管控 （监控方向）
3.4、认识公司的组织逻辑明确职能分工
董事会 职责
经理办公会 集团公司
1.4、企业的法制推进流程
2 制度管理
1 经验管理
“人治”管理 领导的习惯作为大家遵守的规范 不是完全没有制度，但主要是靠
经验与习惯发挥管理作用 一般出现并适应于创业阶段的企
业
“法治”管理 规范管理 系统性的管理 经验的制度化 预见性的管理 经验管理只在“制度空缺”
的地方起作用
构成企业管理系统的职能 部门经理制订，总经理审 核，董事会批准、实施
▪是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的（如
档案、保密、防火）专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分
▪对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备 组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求；
内容体系
管控体系
横向
内容
分类方式 模块梳理
纵向
制度
分类方式 管理程序
规章制度建设纲要
组织保障，流程保障 规章制度管理规定
规章制度建设计划
2.11、制度体系的横向内容划分
公司治理类
公司治理 的股东会 、董事会 、监事会 经理层等 方面的规 章制度， 不再细分 子类
基础管理类
业务管理类
职能管理类
监督控制类 党群工作管理制度类
强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化
内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想
第六阶段
•明确中长期战略目标 •三层级的战略选择
第四阶段
第五阶段 丧失危机
可持续 增长危机
第三阶段
控制危机
第一阶段 成长危机
第二阶段 领导危机
战略危机
•外部人才引进 •绩效选拔及管理层退出机制
•管控模式设计 •权限管理体系设计 •强化财务和人事管理
管理重点 要避免因为“内斗”失去互相信 任而使创办人分裂。 规范化管理 调和冲突 系统化培训 建立好职业化的队伍
1.2、企业发展阶段需要
外部机会
三岁婴幼儿 企业发展阶段
七岁儿童
资本积累 不规范
初级市场竞争 初步规范
十八岁成年
而立之年
激烈市场竞争 规范化
知识（资本）管理 规范化
1.3、企业发展危机需要
某集团制度体系建设思考
1.1、企业的生命周期需要 2.1、基于PAEI的生命周期模型
1.11、青春期的管理要素分析 矩阵分析图
正常现象
企 创业团队的冲突
业 暂时丧失远景
青 奖惩制度不完善
春 权力时放时收
期pAEi 政策无法落实
非正常现象
退回到学步期 创业者离散 陷入创业者陷阱 例行事务瘫痪 失去互相信任
功能作用及影响范围
制定实施的程序
管理制度
管理规定 管理办法 实施细则 工作条例
▪企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩
序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度；
▪对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、 管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求；
公司章程及法人 治理类制度
2.2、制度纵向划分与组织结构的关联分析
公司总部
公
司
管
理
制 度
总部职能部门/专业分公司
地区分公司
1、公司基本管理制度 2、综合管理制度专业管理制度
3、地区分公司管理制度
2.3、基于组织层级和战略关联度的制度分级
文件类别
职责
主管领导职责
制 度
党委会 职责
职代会 职责
工会委员会 职责
建
设
纪律检查
团委
企管计划部
职
委员会职责
职责
职责
责
分 工
党办职责
纪委监察室 、审计部职责
总部其他部门 职责
专业机构 职责
分公司 职责
战略管理 投资管理 组织机构 及职责管 理
技术与设备管 理制度、 工程项目管理 制度、 物资管理制度 、 运营管理制度 、 安全管理制度 、 市场与销售管 理制度等六个 子类
规章制度及流程管 理制度、 计划与考核管理制 度、 信息化管理制度、 资产管理制度、 财务管理制度、 人力资源管理制度 、 行政服务管理制度 、 法律事务管理制度 、 企业文化管理制度 、 协会工作管理制度
审计管理制 度
监察管理制 度
党委制度 、纪检制 度、工会 制度、团 委制度四 个子类
2.12、制度体系的纵向层次划分
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，公司 的管理制度 可分为四个
梯次。
操作 规范
业务流程制度 公司基础管理制度
公司治理制度
质量手册 项目管理手册 其他程序文件
业务管理及职能管理 等相关制度
3 文化管理
“无为而治”的管理 仍然存在制度管理，只是不
再反复强调制度的强制作用
制度管理的升华，遵守制度 已经成为员工的习惯行为
制度成为一种意识，一种载 体与表达方式
组织所倡讨的文化内置在制 度之中，遵守制度也成为一 种基本的企业文化
2
制度体系建设模型
2.1、企业制度体系建设模型
组织愿景与战略 制度体系优化的原则与方向
3
制度体系建设流程
3.1、制度体系的建设流程
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
出发点
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序
•业务规范
树叶
组织结构设计 基干
•公司治理结构 •组织结构图（职能、层次） •部门职能划分 •各部门职能说明书
•职能部门横向管理制度体系 •基于结构和战略的纵向制度体系
部门经理制订，总经理审 定、批准实施
▪对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规 由相应的管理制度制订部
定
门经理组织人员制定
▪对于企业内部局部性的、或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的 工作所作出的系列化规定
一般由总经理安排或指定 相关部门经理、人员参与、 联合制定，总经理批准实 施
▪或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、 工作等所作出的具体要求（严禁吸烟的规定）
部门经理制订，总经理审 定、批准实施
▪对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步 骤或对于企业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求；
▪可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定 中分离、延伸出来的独成一项规范性文件
树枝
3.2、认识公司的战略逻辑 公司层战略
成长型 战略
稳定型 战略
收缩型 战略
一体化 成长战略
密集型 成长战略
多元化 成长战略
3.3、认识公司的管控逻辑
运营管控 （监控过程）
财务管控 （监控结果）
Biblioteka Baidu
集团 母子公司 管控模式
战略管控 （监控方向）
3.4、认识公司的组织逻辑明确职能分工
董事会 职责
经理办公会 集团公司
1.4、企业的法制推进流程
2 制度管理
1 经验管理
“人治”管理 领导的习惯作为大家遵守的规范 不是完全没有制度，但主要是靠
经验与习惯发挥管理作用 一般出现并适应于创业阶段的企
业
“法治”管理 规范管理 系统性的管理 经验的制度化 预见性的管理 经验管理只在“制度空缺”
的地方起作用
构成企业管理系统的职能 部门经理制订，总经理审 核，董事会批准、实施
▪是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的（如
档案、保密、防火）专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分
▪对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备 组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求；
内容体系
管控体系
横向
内容
分类方式 模块梳理
纵向
制度
分类方式 管理程序
规章制度建设纲要
组织保障，流程保障 规章制度管理规定
规章制度建设计划
2.11、制度体系的横向内容划分
公司治理类
公司治理 的股东会 、董事会 、监事会 经理层等 方面的规 章制度， 不再细分 子类
基础管理类
业务管理类
职能管理类
监督控制类 党群工作管理制度类
强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化
内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想
第六阶段
•明确中长期战略目标 •三层级的战略选择
第四阶段
第五阶段 丧失危机
可持续 增长危机
第三阶段
控制危机
第一阶段 成长危机
第二阶段 领导危机
战略危机
•外部人才引进 •绩效选拔及管理层退出机制
•管控模式设计 •权限管理体系设计 •强化财务和人事管理
管理重点 要避免因为“内斗”失去互相信 任而使创办人分裂。 规范化管理 调和冲突 系统化培训 建立好职业化的队伍
1.2、企业发展阶段需要
外部机会
三岁婴幼儿 企业发展阶段
七岁儿童
资本积累 不规范
初级市场竞争 初步规范
十八岁成年
而立之年
激烈市场竞争 规范化
知识（资本）管理 规范化
1.3、企业发展危机需要
某集团制度体系建设思考
1.1、企业的生命周期需要 2.1、基于PAEI的生命周期模型
1.11、青春期的管理要素分析 矩阵分析图
正常现象
企 创业团队的冲突
业 暂时丧失远景
青 奖惩制度不完善
春 权力时放时收
期pAEi 政策无法落实
非正常现象
退回到学步期 创业者离散 陷入创业者陷阱 例行事务瘫痪 失去互相信任
功能作用及影响范围
制定实施的程序
管理制度
管理规定 管理办法 实施细则 工作条例
▪企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩
序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度；
▪对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、 管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求；