组织理论与组织管理(doc 10页)

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第4章组织体系

4．1 组织概述

4．1．1 组织的含义

组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。

巴纳德( C．I．Barnard )将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。

一些学者将组织区分为有形与无形，即组织机构与组织活动。其中，作为组织活动结果的那种无形“组织”的概念，有别于作为有形实体（如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织）存在的“组织”概念。为区别起见，人们在日常生活中也常将有形的组织体称作组织机构，而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称作组织活动。

无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的的关系。也就是说，作为“力量协作系统”存在的无形的组织，本身并不具有自己的目的，它不过是为了完成组织机构的目标而存在，是作为实现组织目标的手段。

（1）实体组织。

从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。

这个概念具有三层含义：

●组织必须具有目标

任何组织都是为实现某些待定目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。最基本的目的是有效

地配置内部有限的资源。如大学的目标是传授知识，培养高级人才，这

是一个非常明确的目标；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组

织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。

●组织必须有分工与协作

分工与协作关系是由组织目标限定的。一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门

之间又要相互配合，这就是一种分工和合作。只有把分工与合作结合起

来，才能提高效率。例如，剧场里的观众具有相同的目的，彼此没有分

工与合作，不能称其为组织，而剧场的全体工作人员则构成了一个实体

组织。

●组织要有不同层次的权力与责任制度

组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或

各人的责任。有权力而无需负责任，就有可能导致滥用权力，影响组织

目标的实现。所以，权力和责任是达成组织目标的必要保证。

（2）无形的“组织”活动

无形的“组织”活动，是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。

正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协同或协调作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“力量协作系统”，使个体的力量得以汇聚、融合和放大，从而体现组织的作用。

其主要内容包括：

●组织机构的设计

当组织目标确定以后，管理者首先要对为实现组织目标的各种活动内容，进行区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立

相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织的

管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。无

论是纵向还是横向的职权关系，都是使组织能够促进各部门的活动并给

组织带来协调一致的因素。

●适度和正确授权

在确定了组织机构的形式后，要进行适度的分权和正确的授权。分权是组织内管理的权力由高层管理者委派给各层次和各部门的过程。分

权适度，授权成功，则会有利于组织内各层次各部门为实现组织目标而

协同工作，同时也使得各级管理人员能够产生满足感。

●人力资源管理

人是组织的主体，人群中存在着复杂的人际关系。组织活动包括人员的选择和配备、训练和考核、奖励和惩罚制度，以及对人的行为的激

励措施等。

●组织文化建设

组织活动包括为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。无数成功组织的事例证明，组织文化是否良好，对于一个

组织能否发挥有效的作用至关重要。

4．1．2组织的分类

(l) 按组织的性质分类

●经济组织

经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务，履行着社会的经济职能。

在现代社会中，经济组织已形成庞大复杂的体系，其中包括生产组织、

商业组织、金融组织、交通运输组织和其他服务性组织等。

●政治组织

政治组织出现于人类社会划分阶级之后，它包括政党组织和国家政权组织。在现代社会中，政党代表着本阶级的利益和意志，为本阶级提

出奋斗目标，制定方针政策。国家政权组织是国家管理社会的重要机器。

●文化组织

文化组织是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为其基本内容的社会团体。这类组织如学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科学

研究单位等。

●群众组织

这类组织是社会各阶层、各领域的人民群众，为开展各种有益活动而形成的社会团体。例如工会、共青团、妇女联合会、科学技术协会等。

●宗教组织

宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动。

（2）按组织的形成方式分类。

●正式组织

正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约

束力。

●非正式组织

非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。

（3）按社会功能分类

美国著名社会学家帕森斯（T．Parsons）认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。即以组织的社会功能为标准，将组织分为：

●以经济生产为导向的组织

这类组织是以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力。这种组织的任务除生产物质产品外，还提供劳务等。因此，它

们的范围是非常广的，包括公司、工厂、银行、饭店等。

●以政治为导向的组织

这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。如政府部门的一些组织就属此列。

●整合组织

这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，例如法院、政党等组织。

●模型维持组织

这类组织的功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。

（4）按人员顺从度分类

●强制型组织

这类组织用高压和威胁等强制手段控制其成员，如监狱、精神病院、战俘营等。

●功利型组织

这类组织主要以金钱或物质的媒介作为手段，来控制其所属成员，包括各种工商组织等。

●正规组织

这类组织主要以荣誉鼓励的方式管理组织成员，且组织的运作比较规范。属于这种类型的组织有：政党、机关、学校等。

（5）按利益受惠分类

●互利组织

这类组织的一般成员都可在其中获得某种方便和实惠，如互助团体、会员制俱乐部等。

●服务组织

这类组织为社会大众服务，使大众能得到益处。如医院、大学、福利机构等。

●实惠组织

这是指组织的所有者或经理等主要管理人员能得到实惠的组织，如工厂、银行、各种公司等。

●公益组织

这类组织指为社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关和军队组织等。

（6）企业组织的分类

现代组织最重要的形式之一是企业组织。根据组织合成“要素”的性质不同，可以将企业组织划分为三大类：

●作业组织

对生产作业活动加以组织，是企业组织的最基本内容。生产作业活动是以物质流为对象，通过人与机器的结合使用和协调配合，达到将原

材料的输入转换为一定产品或服务的产出结果。从历史上看，工业组织

经历了家庭手工业。工场手工业、机器大工业和现代化工业几个不同的

发展阶段，其生产作业组织也在这个过程中发生了不断的演化与变革。

此外，在现代组织中，与生产现场作业活动相并存的办公室作业活动也

日益扩大与发展，从而构成了作业组织的另一内容。

●管理组织

管理组织通常被认为是一种纯粹以“人”为对象的组织。但是，随

着现代科技的进步，“智能机器”在管理活动中扮演着越来越重要的角色，所以，管理组织也就演变成为一种特殊的人机力量协调系统。管理组织主要包括：日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织。它们是组织中脑力劳动与体力劳动，日常性活动与创新性活动，以及资本所有权与组织经营权相分离的产物。从组织形态上看，它们经历了从“单个人”逐步演化为“组织”，并由组织的低级形态不断地向高级形态发展变化的过程，以及从“机械式”刚性组织到“有机式”柔性组织的演变与发展过程。它从单个管理者（管理活动内部不分工）到直线型简单组织（管理活动纵向分工），再到功能型组织（管理活动横向分工）乃至分部型组织（业务经营单位划分），形成相对独立于日常管理组织而存在的战略管理组织。

财产组织

企业组织不仅是人与机器、原材料等生产要素相结合的结果，更是

财务资源集结而成的经济实体。企业从机器大工厂演变为现代公司，是财产组织形式上的一大变化，它体现了企业组织制度的飞跃。而财产组织反映组织资本的来源、构成及组织治理结构问题，它对管理组织尤其是战略管理组织，具有不容忽视的影响作用。

企业作业组织、管理组织和财产组织在实际中是相互依存、相互促进的，它们共同形成了组织的一个完整体系。产品产出

管理组织作业组织

财

产

组织

支配控制

授权要求资源投入

管理

控制

作业信息资金需要

收益分配

4．2 组织理论

4．2．1组织理论的发展

（1）古典的组织理论

以古典组织理论为指导思想的组织设计，主要强调组织的刚性结构；

（2）近代组织理论

以近代组织理论为指导思想的组织设计，则以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，它是从组织行为的角度来研究和设计组织的结构；

（3）现代组织理论

以现代组织理论为指导的组织设计，则以权变理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性。适应性、弹性和动态性来加以研究。

4．2．2古典的组织理论

（1）概述

传统的组织概念指的是，为了达到某一特定目标，由各部门的分工合作与各种责任制度，去协调一群人的行动。

这个定义说明：

●组织有一个共同目标。没有共同目标，组织便不存在；

●组织有不同的层次分工，有着明确的责任制度。组织为了达到预定目标

需要分工合作，需要以责任制度来保证；

●组织的功能是协调组织成员为达到共同目标而进行的活动；

20世纪30年代末，在前人研究管理理论的基础上，美国管理学家巴纳德创立了社会系统理论，在组织理论研究方面作出了重大贡献。他对组织干的定义是：“两人以上有意识的协调力量和活动的合和系统。”“组织”实质上是一个抽象的概念，存在于人们的头脑之中。一张组织图虽显示出职权的关系，但它不等于组织。

德国社会学家马克斯·韦伯（Marx Weber）是对组织设计的发展有最深远影响的学者之一。被管理学界称为“组织理论之父”。韦伯认为，一个组织应该是“科层结构”（是一种金字塔形的结构）。

（2）科层结构的特点

●分工和专业化，把每一个人的工作分成简单的例行常规工作。

●明确规定职权、等级制度。所谓“科层”，就是包括各种职位和等级，每

一个下级都受上级的监督。

●有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的协调活动。

●不受个人感情的影响，只根据制度办事。

●人员的作用，应完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务

使每一个职位的人员均能称职。

●明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，

由上级主管决定。

（3）、科层结构的缺点

工作人员由于长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错觉，往往把法规视为目标，而置组织目标不顾。

这一理论过分重视形式，下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏适应情境变化的弹性。

4．2．3近代组织理论（新古典的组织理论）

此种理论是以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。它的特点是：在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。

4．2．4 现代组织理论

(1) 系统理论

●把组织看成一个开放的系统；

●一个组织是一个社会技术系统，要把技术系统同心理、社会因素结

合起来；

●组织是一个整合的系统，要解决各个子系统之间的协调和配合，可

以尽量采取委员会的组织形态，同时也考虑非正式组织的存在。

(2) 应变的理论

主张应设定根据情况而变化的组织结构。

这种理论认为：一个组织是由各子系统组成的系统，因此，要尽量了解各个子系统内部及其各子系统之间的关系，以及组织和环境之间的关系，并且要求尽量明确各个变量的关系和结构模式。它强调组织变化无常的性质，并且要了解和掌握组织在不同条件下如何运转。

不同的工业需要不同的组织结构，同时也受到不同的外部环境制约。如塑料工业具有高度竞争性，产品寿命短，其组织特征就应适应相应的产品和工序发展；反之，容器工业的情况不同，在几十年中没有什么值得注意的新产品，产品销售量刚刚跟上人口的增长数，经营稳定；而食品工业则处于两者之间，有大量的革新，但较塑料工业为少。因此，研究者认为，塑料公司的组织结构应是高度分化，次之是食品公司，最后是容器公司。

4．3 组织管理

4．3．1 组织管理过程

所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实现组织既定目标的过程。

组织管理活动是根据已经确定的组织目标，对必须进行的各项业务活动加以分类和组织，据此设计出不同的管理机构和部门，划分不同的管理层次，明确规定各个部门、机构、层次及人员的管理职责以及它们之间的相互协作关系，并加

以合理授权的过程。

这个过程包括以下步骤：

●确定组织的整体目标；

●对目标进行分解，形成目标体系；

●对为实现目标所必需的各项业务活动加以分类和组合；

●划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工；

●明确各部门的职责与权力；

●合理配备人员；

●建立和维持一个畅通的信息联系渠道；

●规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和

相对稳定性；

4．3．2 组织管理职能

（1）组织设计

这是以组织结构安排为核心的组织系统设计活动，是组织总体设计的重要组成部分，是有效地实施管理职能的前提条件。组织设计的主要内容包括：

●职能分析和职位设计

首先要分析：整个组织活动要得以正常有序、有效地进行，组织应该具备哪些职能？然后根据职能设计职位；

●部门设计

根据一定的标志和原则划分部门，形成合理的部门结构；

●管理层次与管理幅度的分析与设计

首先要对影响管理层次和管理幅度的各种因素加以分析，然后划分出不同的管理层次，并确定适当的管理幅度，目的是要保证整个组织结

构安排的精干与高效；

●组织决策系统的设计

包括组织的领导体制的确立，高层组织的权力结构设计，组织高层决策机制的设计，各种咨询性或顾问性组织的设计等。

●组织执行系统的设计

组织的执行系统和相应职能部门的设计，目的在于有效地开展各项组织活动。

●横向联系和控制系统的设计

●组织的行为规范设计

●组织变革与发展的规划设计

（2）组织运用

组织运用就是执行组织所规定的功能，通过开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实现组织的目的。因此，组织运用是一个从静态结构到动态活动的过程，主要内容包括：

●制定各部门的活动目标和工作标准；

●制定办事程序和办事规则；

●建立检查和报告制度；

●作好各种原始记录和信息资料的整理；

●具体开展各种管理活动。

（3）人员任用

人员任用就是要根据因事设职，因职择人，量才使用的原则，根据职务的需要，在每一个工作岗位和部门配备最适当的人选，同时也为每一个人找到最适合的岗位，以便人尽其才。在人员任用时要特别注意以下几点：

●要给每一个部门配备一个有能力的领导人；

●要注意各类人员性格与能力的互补；

●克服因人设事；

●不要启用消极和悲观的人；

●不要启用对组织缺乏忠诚和奉献精神的人。

（4）组织变革

任何组织都不会是一成不变的，任何组织也都不会是完美无缺的，随着组织内部条件和外部环境的变化，一个富有生命力的组织为了适应这种变化，必然会及时地作出相应的调整，也就是进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。

组织的变革有三种基本的方式：

●改良式的变革

在原有的组织结构框架内作些日常的小改小革，修修补补。如局部改变某些科室职能，新设某些机构，新任命某些人员，或小范围地精简、合并或撤销某些部门等。它是一种局部的变革，涉及面不广，震动不太大，引起的阻力也较小，它有利于组织全局的稳定发展，因而在大多数正常情况下是实行组织变革的有效方法。

●革命式的变革

即断然采取革命性的措施，彻底打破原有框架，在短期内迅速完成组织机构的重大改组。如从直线职能制结构改组为事业部制结构，组织与组织之间进行合并，组织内部进行分立等。

这种变革方式涉及面广，波及组织的方方面面，因而引起的震动很大，所引发的阻力也可能不小，因此，需要组织领导人具有非凡的魄力，并事先制定出周密的计划。这种变革一旦取得成功，它往往会使组织脱胎换骨，重新焕发生机和活力；而一旦失败了，则也有可能使组织从此一既不振，元气大伤。这就需要组织的最高领导者十分谨慎地从事。

计划式的变革

先对改革方案进行系统研究，制定全面规划，设计出理想的变革模式，然后有计划、有步骤、分阶段实施。这是一种比较理想的组织变革方式，在实际工作中得到普遍采用。