组织中的决策与权力教材.pptx
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新的决策过程 •由于没有任何一个人能拥有做出所有重大决策所需的信息 •由于没有任何一个人有足够的时间和威信去说服众多的人实施该项决策 •更少地依赖大量客观的数据作为成功决策的基础 •由一个强有力的、以团队方式动作的管理者联盟来指导决策过程 •允许在必要的试错和渐进过程中逐渐形成决策
表：当代管理中的决策
问题解决方案的开发有两种方式：搜寻（即在组织现有的解决 方案档案中寻找该问题的解决方案）和设计（专门提出一个特定的 解决方案）。
•抉择阶段：即选定解决问题的方案。
评价和抉择可以有三种方式：判断（即最终的选择是由单个决 策者完成，并且是基于个人的经验做出选择的。）、分析（即对多 个备选方案进行系统的分析和评价。）和协商（即抉择涉及到多个 决策者时，由于决策结果对每一方的利益都有不同的影响，并由此 产生了冲突，此时需进行协商。）
只要合适就采用已有的程 序解决问题，必要时创造 解决问题的方案
满意化决策行为 采纳联盟成员接
受的第一个方案
图：卡内基模型下的决策过程
3）渐进决策过程模型（incremental decision process model）
研究发现：大部分的组织决策通常都是由一系列较小的决策组 合在一起而形成大的决策。也就是说，许多组织决策并非一蹴而就， 而是一个渐进的过程。
1）理性方法
强调首先要对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步 骤进行方案选择及实施。
依据理性方法，决策过程可分为8个步骤：
1. 监测决策环境；
2. 界定决策问题； 3. 明确决策目标；
问题识别阶段
4. 诊断问题；
5. 提出备选方案；
6. 评价备选方案； 7. 选择最佳方案；
问题解决阶段
8. 实施选定方案。
决策过程分为三个主要的决策阶段：识别阶段、开发阶段和抉 择阶段。
•识别阶段：
识别阶段始于对问题的认知。认知是指一个或多个管理者意识 到组织存在某个问题，需要做出决策、采取行动。通常是由问题或 机会引发的。
识别阶段的第二个步骤是诊断。
•开发阶段：为了解决识别阶段所界定的问题，需要提出一个解决方 案，这是开发阶段的任务。
一、个体决策
管理者的个体决策有两种方式：一种是理性方法（rational approach），建议管理者应该如何做出决策。另一种是有限理性 方法（bounded rational perspective），描述决策实际是怎样在严格 的时间和资源条件限制下做出的。理性方法是管理者努力要达到 但永远做不到的理想的状态。
当问题是可分解的而且变量可以确认和度量时，管理科学是组 织决策的一个有效工具。其存在的一个问题是量化数据的内涵不够 丰富，不能反映隐含的内容。
2）卡内基模型（Carnegie model）
卡内基小组的研究表明，组织层次的决策涉及许多管理者，最 终的选择取决于这些管理者所组成的联盟。
联盟（coalition）是指由对组织目标和问题优先序达成了一致 意见的若干管理者结成的同盟。
有限理性方法常常是与直觉决策过程相联系的。在直觉决策 （intuitive decision making）中，决策者是依靠经验和判断做出决策， 而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分析。
二、组织决策
组织虽然是由使用理性方法和直觉方法进行决策的个体管理者 组成的，但组织层次的决策通常并不是由单个管理者做出的。许多 组织决策涉及到多个管理者。问题的识别和解决都涉及到许多部门 和各种立场观点的人，甚至还包括了组织外的其他机构。因而，组 织决策远远超出了个体管理者的范畴。
根据组织决策问题的复杂性程度不同，可将决策分为程序性决 策（programmed decision）和非程序性决策（nonprogrammed decision）。
当今的经营环境 •需要通过实施新战略、再造、重组、兼并、收购、精简、新产品或市场的开发 等进行大规模的组织变革。
组织中的决策 •是对更重大、更复杂、更具感情色彩的问题的决策 •决策的速度更快 •决策是在更不确定性的环境中做出的，手段和结果之间的关系很不明朗 •决策制定和实施中有更多的人参与，需要取得更高程度的协作
引子：组织决策
组织决策（organization decision making）通常可定义为识别和 解决问题的过程。一是问题识别阶段（problem identification stage）， 即外部环境和组织状态进行监测，获得有关信息，以判明组织的绩 效是否令人满意，并诊断出不足的原因所在。另一个是问题解决阶 段（problem solution stage），即考察备选的行动方案，从中选取一 个方案并加以实施。
组织决策过程受到许多因素的影响。这些因素中尤其重要的是 组织自身的内部结构以及外部环境稳定或变化程度。有关组织决策 的研究已经识别了4种组织决策的过程，即管理科学学派、卡内基 模型、渐进决策过程模型以及垃圾桶模型。
1）管理科学学派（management science approach）
这一学派所主张的组织决策方法类似于个体决策者所采用的理 性方法。
第八章 组织中的决策与权力
第一节 决策过程
学习目的：
1. 程序化决策和非程序化决策的区别是什么，当今环境如何影响 组织中这些决策的频度？
2. 个人决策中的理性方法和有限理性方法存在怎样的区别？
3. 组织决策的三种主要方法是什么？它们如何与决策过程中的问 题识别和问题解决阶段相联系？
4. 讨论“决策学习”和“顽固认同”的概念，讨论它们如何影响 组织的决策。
2）有限理性方法
有限的理性 以有限的时间、信息和
资源处理复杂、多维的问题
影响
影响 影响
个人的限制 对声望、成功的渴求，
个人决策风格，满足情感 需求，应付压力，维持自 我认知等。
影响
组织的限制 对意见一致、共识、
合作、支持、公司文化和 结构、伦理价值观的需要
影响
抉择/选 择
搜寻高
质量的决 策方案
图：非程序性决策过程中的限制因素及其影响
卡内基模型指出，管理者通过结盟达成一致意见，这是组织决 策的一个重要内涵。
不确定性 信息有来自百度文库，管理
者受到多种限制
冲突 管理者间持有不
同的目标、看法、价 值观及经验
建立联盟 在共同讨论
中对目标和问题 做出解释，分享 各种看法，确定 问题的优先序， 获得对该问题及 其解决方案的社 会性支持
搜寻 就近进行简单搜寻，
表：当代管理中的决策
问题解决方案的开发有两种方式：搜寻（即在组织现有的解决 方案档案中寻找该问题的解决方案）和设计（专门提出一个特定的 解决方案）。
•抉择阶段：即选定解决问题的方案。
评价和抉择可以有三种方式：判断（即最终的选择是由单个决 策者完成，并且是基于个人的经验做出选择的。）、分析（即对多 个备选方案进行系统的分析和评价。）和协商（即抉择涉及到多个 决策者时，由于决策结果对每一方的利益都有不同的影响，并由此 产生了冲突，此时需进行协商。）
只要合适就采用已有的程 序解决问题，必要时创造 解决问题的方案
满意化决策行为 采纳联盟成员接
受的第一个方案
图：卡内基模型下的决策过程
3）渐进决策过程模型（incremental decision process model）
研究发现：大部分的组织决策通常都是由一系列较小的决策组 合在一起而形成大的决策。也就是说，许多组织决策并非一蹴而就， 而是一个渐进的过程。
1）理性方法
强调首先要对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步 骤进行方案选择及实施。
依据理性方法，决策过程可分为8个步骤：
1. 监测决策环境；
2. 界定决策问题； 3. 明确决策目标；
问题识别阶段
4. 诊断问题；
5. 提出备选方案；
6. 评价备选方案； 7. 选择最佳方案；
问题解决阶段
8. 实施选定方案。
决策过程分为三个主要的决策阶段：识别阶段、开发阶段和抉 择阶段。
•识别阶段：
识别阶段始于对问题的认知。认知是指一个或多个管理者意识 到组织存在某个问题，需要做出决策、采取行动。通常是由问题或 机会引发的。
识别阶段的第二个步骤是诊断。
•开发阶段：为了解决识别阶段所界定的问题，需要提出一个解决方 案，这是开发阶段的任务。
一、个体决策
管理者的个体决策有两种方式：一种是理性方法（rational approach），建议管理者应该如何做出决策。另一种是有限理性 方法（bounded rational perspective），描述决策实际是怎样在严格 的时间和资源条件限制下做出的。理性方法是管理者努力要达到 但永远做不到的理想的状态。
当问题是可分解的而且变量可以确认和度量时，管理科学是组 织决策的一个有效工具。其存在的一个问题是量化数据的内涵不够 丰富，不能反映隐含的内容。
2）卡内基模型（Carnegie model）
卡内基小组的研究表明，组织层次的决策涉及许多管理者，最 终的选择取决于这些管理者所组成的联盟。
联盟（coalition）是指由对组织目标和问题优先序达成了一致 意见的若干管理者结成的同盟。
有限理性方法常常是与直觉决策过程相联系的。在直觉决策 （intuitive decision making）中，决策者是依靠经验和判断做出决策， 而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分析。
二、组织决策
组织虽然是由使用理性方法和直觉方法进行决策的个体管理者 组成的，但组织层次的决策通常并不是由单个管理者做出的。许多 组织决策涉及到多个管理者。问题的识别和解决都涉及到许多部门 和各种立场观点的人，甚至还包括了组织外的其他机构。因而，组 织决策远远超出了个体管理者的范畴。
根据组织决策问题的复杂性程度不同，可将决策分为程序性决 策（programmed decision）和非程序性决策（nonprogrammed decision）。
当今的经营环境 •需要通过实施新战略、再造、重组、兼并、收购、精简、新产品或市场的开发 等进行大规模的组织变革。
组织中的决策 •是对更重大、更复杂、更具感情色彩的问题的决策 •决策的速度更快 •决策是在更不确定性的环境中做出的，手段和结果之间的关系很不明朗 •决策制定和实施中有更多的人参与，需要取得更高程度的协作
引子：组织决策
组织决策（organization decision making）通常可定义为识别和 解决问题的过程。一是问题识别阶段（problem identification stage）， 即外部环境和组织状态进行监测，获得有关信息，以判明组织的绩 效是否令人满意，并诊断出不足的原因所在。另一个是问题解决阶 段（problem solution stage），即考察备选的行动方案，从中选取一 个方案并加以实施。
组织决策过程受到许多因素的影响。这些因素中尤其重要的是 组织自身的内部结构以及外部环境稳定或变化程度。有关组织决策 的研究已经识别了4种组织决策的过程，即管理科学学派、卡内基 模型、渐进决策过程模型以及垃圾桶模型。
1）管理科学学派（management science approach）
这一学派所主张的组织决策方法类似于个体决策者所采用的理 性方法。
第八章 组织中的决策与权力
第一节 决策过程
学习目的：
1. 程序化决策和非程序化决策的区别是什么，当今环境如何影响 组织中这些决策的频度？
2. 个人决策中的理性方法和有限理性方法存在怎样的区别？
3. 组织决策的三种主要方法是什么？它们如何与决策过程中的问 题识别和问题解决阶段相联系？
4. 讨论“决策学习”和“顽固认同”的概念，讨论它们如何影响 组织的决策。
2）有限理性方法
有限的理性 以有限的时间、信息和
资源处理复杂、多维的问题
影响
影响 影响
个人的限制 对声望、成功的渴求，
个人决策风格，满足情感 需求，应付压力，维持自 我认知等。
影响
组织的限制 对意见一致、共识、
合作、支持、公司文化和 结构、伦理价值观的需要
影响
抉择/选 择
搜寻高
质量的决 策方案
图：非程序性决策过程中的限制因素及其影响
卡内基模型指出，管理者通过结盟达成一致意见，这是组织决 策的一个重要内涵。
不确定性 信息有来自百度文库，管理
者受到多种限制
冲突 管理者间持有不
同的目标、看法、价 值观及经验
建立联盟 在共同讨论
中对目标和问题 做出解释，分享 各种看法，确定 问题的优先序， 获得对该问题及 其解决方案的社 会性支持
搜寻 就近进行简单搜寻，