8.战略评价与选择

集中多元化经营战略 3 混合多元化、集中多元化、
2 1
横向多元化或组合式战略
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
防御： 紧缩、剥离、清算 和集中多元化战略
-2 竞争：
-3 -4
市场渗透、市场开发、
-5 产品开发、合资战略、
-6 横向一体化、后向一体化、
前向一体化战略
B=30.0/10.0=3.0
C=60.0/15.0=4.0
⑵计算市场增长率=（18.0%+20.0%+6.0%）/3=11.4%
⑶绘制波士顿矩阵
B
A
11.4%
C
1X
⑷分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，
属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是 否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应 该及时撤资。
劣势——W
机会——O
SO战略： 密集型战略 一体化战略 多样化战略
WO战略： 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略
威胁——T
ST战略： 多样化战略
WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
SWOT矩阵战略匹配图
16
• 4、评价
– 应用灵活、分析系统、表述清晰，具有极强的应用 价值
– 过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要 求较高
降
投资 现金流
扩大 巨额
负值 负→正值
少 不投
正值大 →负值
3、 BCG矩阵分析法
明星 现金牛
• 问题类(question marks)
– 产业增长率较高，市场
问题
前景较好，但实力不强
– 有潜力的采取扩张性策 略，使之成为明星
– 剩下的问题类采取收缩
瘦狗
和放弃的战略
27
明星 现金牛
• 明星类(stars)
高 1.0
20
产 业
18 16
增 14
长 12
率 10
（8
%
）
6 4
2
0
2、 BCG矩阵分析法
相对市场占有率
中
低
0.5
0
少量转变
明星
其
余
放
问题
弃
现金牛
放
弃
（
瘦狗
清
算）
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
25
各类产品市场和投资回报特点
市 所占
场 份额
幼童/问题 成 小
长
明星
高大
成
长
钱牛
成 高额
熟
败犬/瘦狗 下 少
• 它们的经营战略组合可概括为： • 扩张明星单位； • 有选择地发展问题单位； • 维持金牛单位； • 放弃瘦狗单位和部分问题单位。 • 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和
一部分问题单位。
案例分析
有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位 进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。
建
• 列出公司的关键外部威胁
立
• 列出公司的关键内部优势
步
• 列出公司的关键内部劣势
骤
• 将内部优势与外部机会相匹配，列出SO战略
• 将内部劣势与外部机会相匹配，列出WO战略
• 将内部优势与外部威胁相匹配，列出ST战略
• 将内部劣势与外部威胁相匹配，列出WT战略
15
3、 SWOT矩阵分析法
优势——S
• 1、方法介绍 – 战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩
阵分析法，主要考虑了两个内部因素——财务优势 （FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素——环境稳 定性（ES）和产业优势（IS）。
18
2、 SPACE矩阵分析法
• 分别选定构成（FS）、（CA）、（ES）和（IS） 的影响因素，即构成变量。
……
8
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体 时间因素
影响战略选择因素
5. 考虑选择战略的时间
• 战略出台的时限 • 战略出台的时机 • 战略产生效果的长远度
9
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体 时间因素
社会义务和道德
影响战略选择因素
5. 考虑社会义务和道德
1.了解战略决策者 • 战略决策者对待外部环境的态度 • 战略决策者对待风险的态度 • 战略决策者的需要和价值观
5
企业战略决策者 企业过去的战略
影响战略选择因素
2. 充分理解企业过去战略的影响
• 原有的战略投入了大量的时间、 精力和资源，因此在选择新的战 略时会自然地倾向于选择与过去 战略相似的战略
• 战略演变的过程：新战略嫁接到 过去的战略从而产生全新的战略
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
3. 研究企业文化与战略的匹配性
企业过去的战略 • 战略方案若与企业文化完全匹配，有可能 会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择
企业文化的影响 • 战略方案的选择如果与企业文化很大程度 上不匹配，会增加实施该项战略的风险
•（比较适合于多元化经营的大公司） •波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的 公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这 些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）。
22
• 两个分析变量
– 横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率
企业在本行业中的绝对 市场占有率 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。
C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率， 属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
案例：白酒经销商的战略选择
• 某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的 酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析， 发现：
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
7
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
29
明星 现金牛
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
瘦狗
30
• 4、评价
– 仅仅根据产业增长率和市场占有率的高、低来划分四 个象限，过于简单
– 计算相对市场占有率时忽视了市场占有率在迅速增长 的较小的竞争者。
战略制定框架图
11
第三节
• SWOT矩阵 • SPACE矩阵 • BCG矩阵 • IE矩阵 • P/MEP矩阵 • GSM矩阵 • QSPM矩阵 • GE矩阵
战略选择的方法
12
一、 SWOT矩阵分析法
• 1、方法介绍
– SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环 境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会 (Opportunities)和威胁(Threats)的一种方法。
局限： （1）采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不
可避免有一定程度的主观臆断。 （2）SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可
行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。 （3）在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统
的词令非常重要。
17
二、SPACE矩阵分析法 strategic position and action evaluation matrix
企业确定其所处行业的吸引力和企业在市场上的
竞争能力。
（3）SPACE矩阵与SWOT矩阵相比，增加了
定量分析的因素。
21
三、 BCG矩阵分析法
1、方法介绍
– 波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企 业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对 其他竞争者经营单位的相对市场份额和所在产业的增 长速度而管理其业务组合。
– 市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占 有率也可能高盈利。
– 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于 一个象限中。
– 由于评分等级带有折衷性，使很多位于矩阵中间区域的业务，难 以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。
31
• 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位 可能分布于矩阵的各个象限。
– 产业增长率较高，市 场占有率也较高
问题 • 采取战略
– 扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发
– 多元化战略：前向一体
瘦狗
化、后向一体化或横向
一体化
– 合资经营
28
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
ES
20
• 4、评价
（1）SPACE矩阵分析与其他分析工具不同的是它 对风险问题予以特别的关注，SPACE矩阵将财务
优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个
纵轴，并把风险因素作为单独的分析与考虑。这
一工具适合于风险较大的行业或对风险非常敏感
的企业使用。
（2）SPACE矩阵的设计作用在于确定企业整 体的战略地位和其每一项业务的战略地位以帮助
第八章 战略评价与选择
1
目录
第一节 第二节 第三节
影响战略选择的因素 战略选择分析框架 战略选择的方法
• [教学目的]
• 使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用 机理；
• 掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评 价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。
• [教学要点与难点]
• 教学重点：BCG增长率——占有率法、行业吸引力法— —竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化矩阵
100 %
– 纵坐标——产业增长率
产业增长率
当年本产业销售额 上年本产业销售额 上年本产业销售额
100 %
23
▪ 一般而言，高市场增长率被认为高于10%；
▪ 高相对市场占有率的分界线为1.5（有时候也 为1.0），即如果一个经营单位的销售额是其 主要竞争对手的1.5倍（1倍）或者更多，则 被认为有较高的市场占有率。
• 教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养学 生运用其中某几种评价方法的能力。
第一节 影响战略选择的因素
• 战略选择的必要性: ➢经营战略的制定是企业发展关键，而企业资源又
是有限的； ➢一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实
际情况，有重点地实施一种战略或一种战略组合。
4
企业战略决策者
影响战略选择因素
• 社会义务和道德日益成为公众 所关注的焦点
（提供安全的产品、减少排污、 赈灾、助学；）
10
第二节 战略选择分析框架
信息输入阶段
EFE矩阵 IFE矩阵 竞争态势分析矩阵 （ CPM ）
匹配阶段
SWOT矩阵 SPACE矩阵
BCG矩阵 IE矩阵
P/MEP矩阵 GSM矩阵 GE矩阵
决策阶段
QSPM矩阵 （定量战略计划矩阵）
• 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到
建 立 步 骤
+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量 给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。
• 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量 总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。
• 将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；
权重
0.08 0.15 0.10 0.10 0.12 0.05
0.09 0.05 0.06 0.10 0.10 1.00
Байду номын сангаас评分 加权 分数
4
0.32
3
0.45
2
0.20
3
0.30
4
0.48
2
0.10
4
0.36
1
0.05
2
0.12
3 0.30
14 3
0.30
2.98
2、 SWOT矩阵分析法
• 列出公司的关键外部机会
业务单位 市场增长率 ﹪
销售额 最大竞争者的销售额 （万元） （万元）
A
18.0
10.0
40.0
B
20.0
30.0
10.0
C
6.0
60.0
15.0
根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。
⑴ 计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强
的竞争对手该项业务本期销售额）
A=10.0/40.0=0.25
将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。
• 在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一 条向量。
– 这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取 型、竞争型、防御型或保守型。
19
3、 SPACE矩阵分析法 FS
进取：
保守：
市场渗透、
6 5
市场开发、产品开发、 4
市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化、
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
13
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计