约束、假设、依赖、风险、承诺t

基本术语：约束、假设、依赖、风险、承诺
当大家开始研究CMMI 的时候，将会有很多术语可能是我们不熟识的。

好几年前，有部分同事就表示不明白约束、假设、依赖、承诺这四个
术语。

本文希望可以加以解释，让新来的人员可以有一个比较明确的
开始。

在解释之前，我希望大家可以想着一些项目有关的人物与事情。

比如
要去开发一个工具，或是制定一个计划，又或是参加一个评审。

我们
开展以上的项目活动的时候，都是在现实之中开展的，是离不开现实的。

所以我们从事那些活动的时候，我们的工作将会与现实发生一定
的关系。

约束、假设、依赖、风险，都是这些关系的一种。

我们是经常会遇到
它们的。

了解它们将会让我们更能高效地开展项目的任务。

约束
约束和假设，都是存在于项目里面的条件与关系。

每一个项目都会遇
到不同的外部情况。

这些外部情况，都是客观、现实的情况，有一部
分是已知的，是外部确定的，从项目的角度来看，是不可能改变的，
是一定要接受的。

这就会对项目造成一些限制：比如不能这样、那样。

这些就是约束。

比方说，全世界都对中国禁运。

那么，手机的开发，
就一定只能用中国出产的器材。

这样的一个条件，就是一个约束。

又比如要制定一个计划。

但是我们没有以前从事过类似的产品，使用
过这样的技术的人。

所以我们没有任何这方面的经验与历史资料。

这
个是我们不能改变的现实。

在评审方面，如果公司的政策是不能在会议之中使用手机，或是公司
的会议室都设计成把手机信号屏蔽掉。

所有这些情况都是不能改变的，我们需要接受的，会限制我们的灵活性的。

他们都是约束。

这些事情如果我们不是在做 CMMI 也会遇到。

我们可能没有刻意地知
道这就是“约束”，但是我们都会知道如何应对于处理这些“约束”。

约束是事前已经知道是存在的或一定会发生。

所以在计划中，我们就
需要把约束考虑进去。

比如：国外不供应的，我们就要自己做。

没有
经验的，我们就要找一些具备相关经验的人进行咨询，或是接受训练。

否则计划的准确程度就不可以保证。

约束是一定存在的，它造成的后果是已经知道的。

我们需要处理，这
些处理的方法都是项目的活动，都需要在项目计划里明确。

但是它本
身不是风险。

假设
假设是一个未发生或未知的外部的客观情况。

通常一个假设情况，也
是外部确定的，或是受外部限制的，项目一定要接受它的影响的。

但
是这个情况不一定是必然的。

比方说：这个项目的成功条件，是能够
招聘二十位对３Ｇ技术有５年经验的开发人员。

那么，我们的项目计划，就假设能够招聘到这样的一批人。

当然这个事情有可能不可以满足。

但也有可能得到满足。

所以这是一个“假设”而不是一个约束。

又
比如拿着电脑参加评审，就是假设会议室里有网络，可以上网。

但是
有些会议室的网络会有故障，上不了网的。

因为我们干活时希望把事情做完做好，满足要求。

所以我们策划的时候，不应该有不合理的假设。

就是说，我们的假设的成功机会应该很高。

否则这是不负责任的。

无论如何，凡是假设，都可能不兑现，虽
然概率不高，假设不兑现的时候，后果就不好。

后果不好，就是一种“风险”。

这个风险取决于自己的假设是否合理。

所以我们进行项目的活动的时候，需要刻意地留意自己的思维基础、
依据是否“假设”。

如果是，那么我们就不能过分依赖它来开展活动，
或者要处理这个风险。

我们如果能够好好判断可能影响项目的外部因素，就能更有效地处理
这些问题，项目就可以更能满足要求，项目绩效就会更好。

这些因素，假设也好，约束也好，都对项目有不同程度的影响。

值得
项目思考处理的因素，影响都是比较大的。

否则我们用了很多精力关
注一些小因素，就变得不值得了。

CMMI 要求考虑这些问题，就是要
我们建立高效处理各种因素的能力，所以要求考虑的，都是影响明显的。

在CMMI评估访谈的时候，如果拿出来的案例，都是鸡毛蒜皮的小事，就会给人家一个“你在背书，其实没有实践过”的感觉。

∙依赖
依赖是项目里不同任务之间的关系，或是项目里的任务与外部的关系。

如果一个任务，会从其它的任务或是项目外部接受一些输入，或是对
其他的任务提供一些输出，那么，这个任务，和那个其他任务就有依
赖关系。

这些其他任务，可以是项目之内的。

也可以是项目之外的。

这些输入、输出，可以是工作产品，也可以是一些服务和信息。

比如，开发的各样机，就需要依赖采购的器件能及时到货。

项目的策划能够开展，就是因为我们对需求有一定的了解。

所以项目
策划是依赖于
了解需求的。

我发现一部分的同事在不能说清楚要做什么的情况下，
就开始策划。

这是非常浪费的。

评审活动什么时候举行，当然是依赖
于评审的文件已经预备好。

否则就没有文件可以评审了。

依赖关系对策划有影响。

我们需要配合这些依赖关系。

总不能把一些
有依赖性的任务放在那个依赖因素发生之前吧。

就是说，我们不会计
划在文件预备好之前就进行评审吧？
另一方面，依赖是需要监控的。

如果我们要按时评审，那么，我们就
要确保文件按时完成。

如果要样机按时完成，可以使用，那么，我们
就要监控器件的采购与供应方，保证器件可以按时交运，并及时到位。

∙风险
风险是一些可能发生，还没有发生，但如果发生就会有不良后果的事情。

比如到台湾的苏花公路游玩，风景很好，但大雨天气下有泥石流
的风险。

这个跟假设有一点像。

但是风险发生的时候会导致项目的不
良后果。

这才是风险。

如果后果是好的，我们不叫他做风险。

假设就是一个策划的依据。

如果不发生，反而会造成不良的影响。

比如：“假设天气好，我们就到苏花公路。

”那么，如果假设不发生，天
气不好，就有风险。

所以我们可以说，每一个假设都会有风险，因为他未必一定发生。

风险是一个非常重要的项目管理理念。

因为项目的使命，就是满足要求，满足目标。

任何不良影响，都可能让项目不能十全十美地达成目标，甚至不能达成目标。

如果一个项目要开发一个成熟的产品，使用成熟的技术、工艺。

那么，大家对整个
过程都有经验。

这样可能出错的机会就不大，风险就小。

但是要用新
技术开发一个高技术含量的产品，比如：飞机的发动机，有很多技术
要求，我们不具备。

那么，成功地风险就很大。

确是如此。

我们用了
好几十年，到现在才开始有一点点进展。

风险有两个特性：发生的概率，与可能造成的损失。

比如评审会议室
的投影仪，可能老旧，颜色会偏蓝。

大家看起来不很舒服。

如果我们
知道风险能够造成的破坏程度，我们可以承担的，就不需要理会。

如
果后果严重的，比如投影仪坏了，灯泡坏了，不可以投影了，大家都
看不见文件了。

问题就比较大了。

问题大的风险，我们就要看它发生
的概率。

后果严重，概率高的风险，我们需要避免它或是防止它。

比如多拿一
个灯泡，多拿一根投影仪的接线，由或者，自己带一个投影仪。

如果
后果严重担概率极低的，通常不会改变计划里的活动。

但我们就要做
好应对方案。

比如，会议室在76楼。

开会时可能发生地震；也可能有敌人的飞机撞过来。

那么我们就要买好生命保险了。

值得一提的，就是项目的任何工作，每一个任务，都可能有风险。

越
关键的任务，风险可能造成的损失越大。

所以项目策划的时间，需要
小心考虑每一个任务的风险。

是否可能延误？有什么延误的可能原因？
那么，如果我们有能力管理好风险，通过策划与监控，规避风险或是
让风险的影响受控制，那么项目能成功的机会就越大。

所以有些学者
说如果能够管理好风险，就等于能够管理好项目。

这基本上是对的，
只要在管理风险之外，加上良好合理的策划，就可以了。

请留意，如果我们策划得不好，风险也非常难管理好。

因为管理风险
依赖于
项目策划。

明白么？
其实所有这些约束、假设、依赖、风险，等等都是项目管理的概念，
不单单是CMMI 的观念。

他们在项目管理的过程中，对项目的策划与
操作：
∙不能依赖约束，因为约束是项目不能得到的。

∙假设需要合理，否则风险很大，对项目不利。

∙依赖需要小心监控，确保一定按时到位，否则项目就有风险。

∙风险会对项目产生不良影响，项目要尽量避免风险
∙承诺
承诺是一个态度。

承诺就是员工，包括领导，对完成自己承担的那些
任务与责任，有明确的意愿，按计划要求完成它。

项目之所以能按计
划高效、高质量地完成，就是依赖于员工的承诺。

承诺包含了了解承诺的内容，愿意承担这个责任的含义。

强迫的条件，不是承诺。

我们可以说，我们的管理模式不需要承诺。

我们有考核，有奖惩的激
励手法，员工都会按计划完成的。

我们都在履行任务，我们当然能够完成它。

但是这样不依靠承诺的操
作模式，让我们没有承诺的感觉，所以我们理解承诺有困难。

完成的
产品与服务，质量不能保证。

效率不会很高。

我们是这样相信的。

所以在中国的业界以至社会，都比较缺乏诚信。

在深圳的母亲，疯狂地在香港买婴儿的奶粉。

我们对承诺不理解，是
一个可悲的现实。

在项目里，项目和产品部之间是有承诺的。

研制任务书就是承诺的条件。

承诺也可以发生在领导与项目之间：领导承诺提供资源，项目承
诺按时完成开发产品，保证质量与成本。

每一个项目的任务，都是项
目与成员之间的承诺。

需要按时，保证质量的情况下完成任务。

也可
以发生在项目与供应方之间。

CMMI 是一系列的最佳实践。

其中提到承诺，就是说以员工的自动承
诺完成的任务，才能提高质量与效率。

其实，承诺是专业态度的一个因素。

它有要求负责任，和合理要求的
成分。

这样才是一个质量与效率的驱动力。

读到这篇文章的时候，刚好是上一个项目失败结项的时候，项目总结
会上，项目组每个角色都站在自己的角度上对失败原因进行了分析。

公司已经是通过了CMMI3的，但是从大家分析的结果来看，还是不
外乎上面的几个术语：
约束、假设、依赖、风险、承诺
但是，每个角色所关注的术语是不同的：
老板---承诺，老板最看重的是，我们承诺给客户的时间、交付物能不
能按时提交，这个确实是关系到企业信誉的问题，很重要；
PM----依赖，PM是上下之间沟通的渠道，一方面，要切实执行，实
现对客户对老板的承诺，另一个方面，也要关注项目组内部成员的工
作情况，关注客户的变动和意见；
QA----风险，QA严密监控项目，分析可能出现的风险并提醒项目组；RD-----所有的约束和假设都是必须考虑在内的，如何以最低的成本，满足客户的最大期望值。

任何一方面出现问题，都会导致项目的失败。

悲剧啊。