瘦狗型
（1）“瘦狗型”的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略。
（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金。而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向明星型转变，如果判断它不能转化为明星型，应忍痛割爱，即使放弃该领域。
（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最佳投资机会和最高利润增长率，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展，其中，处于区域9的业务代表大好的机会。
处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。
处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。
处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力居中等，一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。
处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。
处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用气逆较强的竞争能力为其他业务提供资金。
处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都较弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。
某企业生产A.B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器，人工，原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5—1中给出。已知产品AD的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？
产品升级是一种战略
产品升级是一种战略 不用我多说，所有人都知道产品对于一个企业的重要意义——产品、渠道、价格、促销，是市场营销中最为重要的4个组成部分，而产品又是4P的基础。任何产品都是有生命周期的，市场上没有任何一个产品能够做到“洪福齐天，寿与天齐”，无论是多么“明星”或者“现金牛”的产品，都有可能会成为“瘦狗”，因此产品升级的意义非常重要，甚至能决定企业的成败。 但是我们也发现其实很多白酒企业并不是真的能够很好的理解产品升级。这主要表现为三种现象。第一种现象是被动升级。现如今很多企业的产品升级实际上被动的，这些企业缺乏产品管理的过程，往往是他们的主打产品出现问题，比如价格透明，渠道利润下降，销量出现严重下滑，市场占有率下降，他们这才考虑产品升级，急病乱投医，临时找设计，还总是嫌设计公司进度慢，企业处于被动地位。第二种现象是简单升级。这种产品卖死了，那就换个新的包装，或者换个新的名字，摇身一变成了升级之后的新产品，继续去卖，至于老产品身上的诸多问题，不闻不问，死了就大不了重新包装。第三种现象是盲目升级，有些企业产品升级带有盲目性，不研究市场，靠拍脑袋进行产品开发和升级，随意性很强。要么就盲目跟风，看到别人推出什么新产品，觉得不错，仿制一个类似的就出来卖。导致的结果是消费者到了终端一眼望去，不是红卡纸就是蓝花瓷，货架上充斥着风格类似没有个性的产品。遮住商标都不知道是哪个酒厂的产品。 这些现象在白酒企业中大量的存在。实际上，产品升级，是一种战略，企业要将产品升级纳入到企业战略之中。科学的进行产品升级，这样才能使企业的产品线长治久安。那么如何做到战略化呢？ 第一，企业要研究消费者需求。通常顾客需求的本质会有三种类型：基本的需求，核心的需求，期待的需求。对于白酒企业来说，消费者基本的需求就是饮用的是酒，这个需求基本上所有的酒厂都能实现。当企业所提供的核心的需求程度越高或越多时，顾客的满意度会呈现正相关的增长，举例来说如：白酒的口感、包装、宣传等等。而期待的需求，是产品给消费者带来的附加值是多少，如喝酒带来的尊贵的体验，面子上的好看等等。研究了消费者的需求，企业在产品升级上就能更好的把握消费者的脉搏，推出更适合目标消费人群的产品，从而在产品层面就能牢牢吸引住目标消费者。
瘦狗型
（1）“瘦狗型”的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略。 （2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金。而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向明星型转变，如果判断它不能转化为明星型，应忍痛割爱，即使放弃该领域。 （3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最佳投资机会和最高利润增长率，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展，其中，处于区域9的业务代表大好的机会。 处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。 处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。 处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力居中等，一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。 处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。 处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用气逆较强的竞争能力为其他业务提供资金。 处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都较弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。 某企业生产A.B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器，人工，原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5—1中给出。已知产品AD的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？
瘦狗行业
瘦狗行业对策分析一、行业分类整合
二、对应类型的行业特点及对策 企业要使其产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证其收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 通讯服务业作为一个国家的服务业的一大门类。首先，国家有关部门应给予引导、扶持及优惠政策，建立完善激励我国通讯服务业发展的制度体系。
其次，企业以科学发展观为主导，以“加快推动行业转型升级”为主线，按照“引领发展、融合创新、普惠民生、绿色安全”的指导原则，积极推动3G 和宽带网络基础设施建设，大力发展移动互联网和增值电信业务，持续优化市场竞争格局，不断推动经济社会信息化应用水平提升，全行业继续保持健康平稳运行，即使其增长率提高。 通讯服务业属于高技术产业，技术的独占性和系统性都十分显著，企业应培养自主研发能力，并将其上升为产业标准。通讯服务产品的开发存在着“路径依赖”“网络外部性”，率先进入的企业具有极大的竞争者优势，创造先动者优势，这有利于加快进入市场的速度，并加快市场成长，创造较高的市场需要，因而能提高其市场占有率。 综上，通讯服务业要抓住机遇，向明星行业发展转型，积极探索，稳健发展，并提高其市场占有率。
一只“瘦狗”拯救一个企业
一只“瘦狗”拯救一个企业 瘦狗产品如同鸡肋，弃之可惜，食之无味，往往令众多厂家感到犹豫不决，而T企业居然用一支瘦狗产品，将对手的金牛产品打趴在地，一支瘦狗产品拯救了一个企业。 不堪打压，市场告急 T企业与K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是，T企业占据了中档产品市场，而K公司垄断了高端市场，低端市场两者平分秋色。 为了争夺市场，双方剑拔弩张，紧盯着对方的强势市场，极力扩展产品线。T企业向上延伸，由于它的中档产品有很高的知名度，致使消费者对该品牌市场定位有了深刻的认识，无法借助品牌传承优势向上延伸，因为一个品牌难以涵盖两个不同层面的概念，而且难以改变消费者对原有品牌的认同，只能另立“巧味”（化名）品牌，在1998年借天时、地利等有利条件，市场一下打开，还火了一把，但随后与竞争对手周旋了几年，最后终不及对手，沦为“瘦狗”，其地位岌岌可危。 而此时，K公司趁巧味无力进攻之机，打着原品牌开发中档产品，并集中资源，高举高打，决定与T企业决一雌雄。 高价并不代表高利，但低价往往意味着低利。对T企业而言，在市场销量相同的情况下，利润状况已是稍逊一筹，而此时K公司打着价格战的大旗，借助母品牌的传承优势，在中档产品市场的通路促销做到100送5，而T公司无奈跟进100送4，倾尽了老本，感到压力沉重，而且T企业一线营销人员不堪忍受对手的盛气凌人，在公司叫苦不迭，指责公司过于低调，以至军心动摇。 如何力挽狂澜？T企业将注意力集中在“巧味”这支瘦狗产品上。
围魏救赵，高端出击 在T企业，巧味的销量占公司整体销量的4%左右，而K公司的高端产品K品牌占其销量的70%以上，占利润来源的90%。只要将其销量拉下一个百分点，由于杠杆效应，其利润减少往往不止一个百分点。只要K公司的利润减少，自然难以维持当前的价格战，T企业在中档产品市场的压力就会减轻。 T企业决定”四两拨千斤”，用巧味这支”瘦狗”来大做文章。T企业将巧味产品口味进行了调整，使其更加接近竞品的口味，然后换上新包装，并加量20%，以产品创新为契机，重振通路信心。 强档推进，以牙还牙 T企业高喊“加量不加价”口号，大张旗鼓地开经销商订货会，并且以买10件送1件的激励手段鼓动经销商订货，虽然产品在渠道和市场中接受度远不及竞争品牌，但是促销力度远高于对手的100送3，让经销商难以抗拒诱惑，个个跃跃欲试，积极性很高。 为了确保产品能以最快的速度、尽可能多地挤占通路，T企业要求经销商执行15送1的二批和分销商促销政策，为了防止经销商贪图小利将公司方案束之高阁，T企业在包装箱上印刷了二批促销方案。逐利的经销商虽有怨言，但觉得有较大利润空间，加上二批的积极拉动，通路回转见效快，经销商倒也满心欢喜。 对K公司来说，一向低调的T企业的方案无疑是一“怪招”,K公司也预料到T企业是想捆绑在一起“跳水”，正面迎战无疑正好中招，只能想办法避开正面冲突。就采取涨价策略，力争与“巧味”在价格上拉大差距，利用价差降低两支产品在顾客心中的关联性与替代性；借机来提高其高端产品形象，让顾客感觉好的就是好，不好的才降价。同时，提前放出要涨价的风声,利用经销商的涨价预期，促其大量囤货，以抵制巧味的通路挤占。聪明的经销商认定一场价格战在所难免，持观望态度，将信将疑地进了一批货，但远少于K公司所预料的。 K公司的反应正是T企业所意料的，因为在渠道中，两个厂家知名度相当，它们的产品被认定是同一档次，虽然调价，但难以在短期内改变中间商对品牌的认知，经销商看哪个促销力度大，就进哪个，他们自然就将注意力转移到巧味身上来了。
产品结构组合分析(PPM)
著名美国波士顿咨询公司的在分析公司战略时，有一个对公司的产品结构组合分 按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（PPM）分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“新星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.暂时保留“瘦狗产品”。 我认为，PPM分析法的“新星”、“母牛”、“瘦狗”的定位是针对企业现有产品关系而定位的。通过新产品的营销是完全可以改变这种关系的： 新星：新星的生命力是不稳定的，但通过新产品营销可迅速成长为“明星”。 母牛：母牛奔跑速度慢，通过新产品营销可将母牛变为市场增长强劲的“金牛”。瘦狗：瘦狗面临被淘状，但通过新产品营销可以成长为价值更高的“猎狗”。（一）、新产品的营销效应： 按竞争战略的经典理论看，新产品给企业营销带来新产品给营销带来四大战略效应： 一、市场壁垒效应： 企业通过新产品建立更高市场壁垒阻止进入者，一个产业在特定发展时期的利润资源是有限的。当这块资源空间一时无法扩得更大时，为保持良性的生存和发展，就必须通过技术的创新来提高产业进入的壁垒，减少那些靠掠夺浪费资源，资质很低的企业进入。 二、摆脱陷井效应： 新产品可以避免企业始终沦陷于无差别化的普通产品的价格战的陷井。在机械、电气产品的制造业里，诱发价格战的主要因素之一是产品技术差别化不大，企业只能通过新产品摆脱价格战的陷井。 三、市场起飞效应： 产品创新可以在市场上形成一定的独占性，这种独占性可以给企业带来阶段高额回报，如销售额提高、市场占有率增加等等。 四、品牌溢价效应： 新产品营销对品牌的溢价提升产生巨大好处，不同的、连续性的新产品可以不断维系各阶层的消费者，在顾客心中建立一个富有创新价值的品牌形象，让消费者保持对该品牌的忠诚度。 （二）、如何实现新产品和营销的成功对接：新产品是一个激动人心的名词，但
将对手金牛产品打趴在地 一只瘦狗拯救一个企业
市场竞争如此激烈，以至T企业在情急之下用瘦狗产品来力挽狂澜，并且取得了成功，但我们怎么理解这种成功?相信您有自己的看法。 瘦狗产品如同鸡肋，弃之可惜，食之无味，往往令众多厂家感到犹豫不决，而T企业居然用一支瘦狗产品，将对手的金牛产品打趴在地，一支瘦狗产品拯救了一个企业。 不堪打压，市场告急 T企业与K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是，T企业占据了中档产品市场，而K公司垄断了高端市场，低端市场两者平分秋色。 为了争夺市场，双方剑拔弩张，紧盯着对方的强势市场，极力扩展产品线。T企业向上延伸，由于它的中档产品有很高的知名度，致使消费者对该品牌市场定位有了深刻的认识，无法借助品牌传承优势向上延伸，因为一个品牌难以涵盖两个不同层面的概念，而且难以改变消费者对原有品牌的认同，只能另立“巧味”(化名)品牌，在1998年借天时、地利等有利条件，市场一下打开，还火了一把，但随后与竞争对手周旋了几年，最后终不及对手，沦为“瘦狗”，其地位岌岌可危。 而此时，K公司趁巧味无力进攻之机，打着原品牌开发中档产品，并集中资源，高举高打，决定与T企业决一雌雄。 高价并不代表高利，但低价往往意味着低利。对T企业而言，在市场销量相同的情况下，利润状况已是稍逊一筹，而此时K公司打着价格战的大旗，借助母品牌的传承优势，在中档产品市场的通路促销做到100送5，而T公司无奈跟进100送4，倾尽了老本，感到压力沉重，而且T企业一线营销人员不堪忍受对手的盛气凌人，在公司叫苦不迭，指责公司过于低调，以至军心动摇。 如何力挽狂澜?T企业将注意力集中在“巧味”这支瘦狗产品上。 围魏救赵，高端出击 在T企业，巧味的销量占公司整体销量的4%左右，而K公司的高端产品K品牌占其销量的70%以上，占利润来源的90%.只要将其销量拉下一个百分点，由于杠杆效应，其利润减少往往不止一个百分点。只要K公司的利润减少，自然难以维持当前的价格战，T企业在中档产品市场的压力就会减轻。 T企业决定“四两拨千斤”，用巧味这支“瘦狗”来大做文章。T 企业将巧味产品口味进行了调整，使其更加接近竞品的口味，然后换上新包装，并加量20%，以产品创新为契机，重振通路信心。 强档推进，以牙还牙 T企业高喊“加量不加价”口号，大张旗鼓地开经销商订货会，并且以买10件送1件的激励手段鼓动经销商订货，虽然产品在渠道和市场中接受度远不及竞争品牌，但是促销力度远高于对手的100送3，让经销商难以抗拒诱惑，个个跃跃欲试，积极性很高。 为了确保产品能以最快的速度、尽可能多地挤占通路，T企业要求经销商执行15送1的二批和分销商促销政策，为了防止经销商贪图小利将公司方案束之高阁，T企业在包装箱上印刷了二批促销方案。逐利的经销商虽有怨言，但觉得有较大利润空间，加上二批的积极拉动，通路回转见效快，经销商倒也满心欢喜。 对K公司来说，一向低调的T企业的方案无疑是一“怪招”，K公司也预料到T企业是想捆绑在一起“跳水”，正面迎战无疑正好中招，只能想办法避开正面冲突。就采取涨价策略，力争与“巧味”在价格上拉大差距，利用价差降低两支产品在顾客心中的关联性与替代性;借机来提高其高端产品形象，让顾客感觉好的就是好，不好的才降价。同时，提前放出要涨价的风声，利用经销商的涨价预期，促其大量囤货，以
金牛与瘦狗
案例3：联盟是金牛单打是瘦狗 “金牛”联盟原为自我拯救,但联盟形成后,不少企业与之结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体 2004年3月,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、山东齐鲁电视台和安徽影视频道联手推出的“金牛工程”是个颇有创意的市场联盟案例。由于“前无古人”,四联盟成员一边摸着石头走、不断制造热点,一边观察市场反应。3个月后,太极集团作为广告客户,与四台结盟。半年后,第五家电视台湖北微波频道也加盟“金牛工程”。同时,江西的仁和集团也与五盟主的“金牛工程”战略结盟。 金牛联盟的另一大多米诺效应就是催生另一竞争性联盟“华东全垒打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽电视台又拿出其经济频道《第一时间》与江苏广播电视总台城市频道的《南京零距离》、福建新闻频道的《现场》和浙江钱江都市频道的《城市新闻》联合推出“华东第一品牌栏目联合体暨华东全垒打广告联播计划”。四盟主拿出部分广告资源共同经营共同收益、配合客户联合进行地面推广活动。 “金牛工程”案例证明,联盟思维可创造超额的市场价值,联盟产生“金牛”,单打独斗只能使自己孤立无援,成为一只“瘦狗”。也正因此, “金牛”联盟还被评为2004年全
国十大电视媒介重大事件之一。 “金牛”、“瘦狗”是20世纪60年代“波士顿矩阵”里用以划分产品周期的概念。其中“金牛”是指低成长、高市场份额;“瘦狗”是指低成长、低份额,是需要收缩的业务。“波士顿矩阵”另两个概念分别是:“明星”是指高成长、高市场份额,特点是需要大投入;“问题”是指高成长、低市场份额,特点是现金流入少。通过“波士顿矩阵”分析各业务单元的经营情况,确定营销组合,通过挤“现金牛”的奶来资助“明星”,检查有“问题”的孩子,并确定是否处理掉“瘦狗”。
产品是一切营销的基础
产品是一切营销的基础，更是企业生存和发展的根本，产品战略事关企业生死存亡。 经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：“为什么我旗下产品这么多却没有几个活得下来？为什么活下来的却又活不好？为什么活得好的又活不久？”这是 众多国内企业普遍面临的问题：不断开发新产品、不断推出新产品，公司发展几十年，旗下产品多达几十个、甚至上百个，但却没有一个能真正叫得响的、卖得好的、为企业创造稳定利润的“明星产品”。这是值得我们好好反思的一个问题：表面上看，“卖得不好、叫得不响”这似乎属于产品问题或者营销问题；根本上讲，它却是关系企业生死存亡、持续发展的战略性问题。为此，笔者拟就此问题与大家作一探讨。 一、没有永远的“明星”：先从产品生命周期说起 古印度哲学将事物发展的规律，总结成了四个字：“成、住、坏、空”：就是说，事物的发展，都会经历出现（出生）、成长、衰落、直至最终的消失。市场营销学中产品生命周期理论，说的也是这个道理：任何产品都会遵循导入、成长、成熟、衰退的发展规律。基于这一规律，企业应该清楚地认识到：一方面我们需要打造“明星产品”；但另一方面，我们绝不能依赖明星产品，因为任何产品都有老化、衰亡的一天。所以，如何打造明星产品——如何“造星”，对企业固然重要；但更为重要的，是如何把握“造星”的机制，如何持续确保“明星产品”的循环和再生，以保证企业产品流的顺畅运行。
所以接下来的内容，我们分成两个方面谈：一、如何打造明星产品？二、如何建立“造星”的机制，不断打造明星产品？在当今营销的前沿科学——营销量化管理中，有一套成熟的方法可以帮助我们找到上述问题的答案。这套方法叫作：品类规划。 品类规划是一套操作性极强、经宝洁（P&G）、百事（PEPSI）、耐克（NIKE）等众多跨国大企业，屡次实践验证，行之有效的科学方法。 在正式介绍这套方法之前，我们首先需要明确下面的问题：要打造明星产品，那究竟什么样的产品才算明星？判断的标准是什么？明星产品打造又该从何处着手？上述问题的回答，是我们探讨品类规划方法的基础。 二、明星产品的界定:波士顿矩阵背后的思考 首先，我们来界定何为明星产品。 对明星产品的界定，美国波士顿咨询集团提供了一个经典的工具：波士顿矩阵。此矩阵以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，并各以10％和20％作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，各现象对应的产品，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。上述几类产品中：