全面风险管控简版_20080123
风险管控措施清单简版
风险管控措施清单引言概述：在当前全球经济发展的快速变化背景下，风险管控成为企业管理的重要一环。
为了有效应对各类风险，企业需要制定一套完善的风险管控措施清单。
本文将从五个大点阐述风险管控措施清单的内容和重要性。
正文内容：1. 风险识别与评估1.1 确定风险源：通过对企业内外部环境的调研，识别可能引发风险的因素，如市场竞争、政策变化等。
1.2 评估风险程度：对已识别的风险进行定性和定量评估，包括风险的概率、影响程度、紧急程度等。
2. 风险防范与控制2.1 制定预防措施：根据风险识别和评估结果，制定相应的预防措施，如加强内部控制、建立风险预警机制等。
2.2 建立监测体系：通过建立风险监测指标体系，及时掌握风险发展动态，以便及时采取措施应对。
2.3 加强合规管理：建立合规管理制度，确保企业在法律法规和政策规定的框架内运营，避免违规行为引发的风险。
2.4 强化信息安全防护：加强网络和信息安全防护，防范黑客攻击、数据泄露等风险。
3. 风险应对与处理3.1 制定应急预案：针对各类风险制定相应的应急预案，包括组织架构调整、资源调配、危机公关等。
3.2 建立协调机制：建立跨部门、跨层级的风险应对协调机制，确保各部门之间的信息共享和协同作战。
3.3 加强风险沟通：及时向内外部利益相关者沟通风险信息和应对措施，保持透明度和公信力。
4. 风险监督与追踪4.1 建立监督机制：建立独立的风险监督机构或委员会，监督和评估风险管控措施的实施情况。
4.2 追踪风险变化：持续跟踪风险的变化情况，及时调整和优化风险管控策略。
4.3 定期报告与评估：定期向企业高层报告风险管控情况，并对风险管控措施进行评估和改进。
5. 风险教育与培训5.1 建立培训体系：建立全员风险教育培训体系，提高员工对风险的认识和应对能力。
5.2 组织演练与模拟：定期组织风险演练和模拟，提高员工在紧急情况下的应对能力。
5.3 分享案例与经验：通过分享风险案例和经验，促进企业内部风险管理的学习和进步。
全面风险管理手册
全面风险管理手册保利建设集团有限公司全面风险管理手册二0一三年十二月第一章总则1.1编制目的本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001： 2008 质量管理体系； GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范； GB/T50380： 2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系1.3适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
1.5手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册内容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述2.1全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
全面风险管理工作流程XXXX
风险 梳理
部门层面
风险梳理
公司层面
总经理办公会
风险 评估
风险评估 关键风险
风险评估
关键 风险 分析
风险 管理 实施
年终 评估
关键风险分析 制定解决方案 实施解决方案 管理效果评估
关键风险 关键风险分析
完善解决方案 执行监督
形成全面风险 管理报告
修改及批准
提交风险管理 报告
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四、列入扣分项进行考核
短期目标
中长期目标
基本完成全面风 险管理的基础性 建设工作
整体提升公司全 面风险管理水平
2007-2008
2009-2012
2008工作计划
3-5月，在各省公司上报的《2007年全面风险管理工作报告》的基础上， 向国资委递交全面风险管理报告
4月，完成各级公司的风险梳理评估工作，确定各级公司的重大风险，并 制定出风险管理解决方案
已评 估
已应 对
已评 估
未应 对
未评 估
未应 对
已评 估
已应 对
已评 估未ຫໍສະໝຸດ 对未评 估未应 对
已评 估
已应 对
已评 估
未应 对
未评 估
未应 对
考核扣分
根据情况通报
0-0.2
0.20.5
0.5-1
0.10.5
0.5-1
1-3
0.2-1
1-3
3-10
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五、全面风险管理报告
n 全面风险管理报告就像一份人的体检报告
n 有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与
• 成立项目领导小组
• 加强项目管理
1. 培训及知识转移 2. 试点、推广、全面实施 3. IT系统设计和上线 4. 流程、监控体系设计 5. 风险管理报告的编制 6. ……
全面风险管理方案手册
保利建设公司有限公司全面风险管理手册二 0 一三年十二月第一章总则1.1 编制目的本手册作为保利建设公司有限公司（以下简称“公司”）展开全面风险管理工作的指导性文件，旨在经过成立并运行系统的风险管理体制（即全面风险管理系统），提高公司风险管理水平，有效防备、化解，并合理担当或利用所面对的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司连续、健康、稳固发展，为公司实现既定目标供给充分的保障。
1.2 依照国资委《中央公司全面风险管理引导》《国资委 2013 年度中央公司全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《公司内部控制基本规范》（财会[2008]7号）财政部等五部委《公司内部控制配套引导》（财会[2010]11号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实行指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导目标》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理系统； GB/T50430 工程建设备工公司质量管理规范；GB/T50380： 2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理系统OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理系统1.3 合用范围本手册合用于公司范围内，所有人员应当依照手册要求，展开全面风险管理工作。
本手册对控股子公司拥有指导意义，各控股子公司应依据本手册的基本框架，联合自己特点参如实行，展开全面风险管理工作。
1.4 手册的宣布本手册于 2013 年月经公司董事会审议同意后宣布，自宣布之日起奏效。
1.5 手册保护本手册由风险管理委员会拜托有关职能部门负责进行平时保护和更新。
当敌手册内容进行重要调整时，需经过有关程序审批。
第二章全面风险管理概括2.1 全面风险管理的定义公司的活动都包含着必定程度的风险，而风险常常同机会并存，没有风险就没有机会和成功。
全面风险管理手册
保利建设集团有限公司全面风险管理手册二0一三年十二月第一章总则1.1编制目的本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系1.3适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
1.5手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册内容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述2.1全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
全面风险管理手册的范文
保利建设集团全面风险管理手册二0一三年十二月第一章总则1.1编制目的本手册作为保利建设集团（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业部控制基本规》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系1.3适用围本手册适用于公司围，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
1.5手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述2.1全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
全面风险管理制度
全面风险管理制度第一章总则第一条为保障公司规范、稳健运作，加强公司内部风险管理，有效防范和控制在经营中可能发生或出现的风险与危机，保证公司战略目标的实现和公司经营的持续、稳定、健康发展，根据有关法律法规和公司章程的规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及各控股子公司（如有）的风险管理工作。
第三条本制度所称风险，是指在公司在制定相关制度和业务开展过程中，各种不确定性对公司实现其战略及经营目标的影响。
第四条本制度中所称风险管理，是指公司围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。
第二章风险管理的目标、原则与框架第五条公司风险管理的总体目标：（一）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；（二）确保遵守有关法律法规；（三）确保公司有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（四）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
第六条公司风险管理应当遵循全面、审慎、独立、有效、适时的原则，确保风险管理的作用。
（一）全面性原则：风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一，覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞；（二）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，子公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点；（三）独立性：风险管理监督检查职能的部门应当保持高度的独立性和客观性，并贯彻到业务的各具体环节；（四）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力；（五）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度等外部环境的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善。
风险管控管理制度
风险辨识管理制度1 目的（Purpose）为了明确风险辨识与评价的方法、范围、流程、控制原则、回顾、持续改进等，更好的对风险进行控制，实现管理关口前移、重心下移，做到事前预防，风险分级管控，防范事故发生，制订本制度。
2 范围（Scope）本制度适用于公司范围内所有常规和非常规作业活动存在的危害，以及所有生产现场使用设备设施和作业环境中存在的危险、有害因素及生产活动、服务过程中的风险进行评价、识别与控制。
3 相关文件（relevant document）《中华人民共和国安全生产法》《工贸行业企业安全生产标准化建设实施指南》《危险化学品重大危险源辨识》《生产过程与有害因素分类与代码》《安全生产风险分级管控体系通则》4 定义（Definition）4.1 风险：生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和严重性的组合。
可能性，是指事故（事件）发生的概率。
严重性，是指事故（事件）一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。
风险=可能性×严重性。
4.2 风险点：风险伴随的设施、部位、场所和区域，以及在设施、部位、场所和区域实施的伴随风险的作业活动，或以上两者的组合。
4.3 可接受风险：根据企业法律义务和职业健康安全方针已被企业降至可容许程度的风险。
4.4 重大风险：发生事故可能性与事故后果二者结合后风险值被认定为重大的风险类型。
4.5 危险源：可能导致人身伤害和（或）健康损害和（或）财产损失的根源、状态或行为，或它们的组合。
4.6 重大危险源：长期地或临时地生产、加工、使用或储存危险化学品，且危险化学品的数量等于或超过临界量的单元。
4.7 危险源辨识：识别危险源的存在并确定其分布和特性的过程。
4.8 风险评价：对危险源导致的风险进行评估，对现有控制措施的成分加以考虑、以及风险是否可接受予以确定的过程。
4.9 预防措施：为消除潜在的不符合或其他不期望潜在情况的原因所采取的措施。
4.10 风险分级管控：按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。
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风险管理 各部门自检
风险管理职能部门 定期检查
Байду номын сангаас
战略管理 组织管控 管理报告体系
影响
公司价值增加
设计与影响
子公司全面风险 管理体系的搭建 建立风险 意识 进行风险 评估 付诸实际 行动 进行衡量 和报告 风险再评估
母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的 7 风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制 /
•风险管理数据模 型 •确定风险管理数 据库结构和分析 模块 •建立风险分析报 告
风险理 财
•是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法
风险管 理信息 系统
风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其 包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和 外部的披露系统。 8
执行控制计划
• 各部门根据公 司总体及下半 年工作，实施 与本部门相关 的全面风险控 制措施
•
☉ 确定重大全面风险涉及部门 ☉ 制定全面风险部门控制计划
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五，风险管理体系的监督与优化
风险管理监督 内控体系
风险管理优化
采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控 制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验， 根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。
•是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可 以有效管理和控制企业风险。
内部控 制
•作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设 计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现 的各种风险进行管理和控制。
•控制环境 •风险评估 •控制活动 •信息和沟通 •监督
应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及 业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、 风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案 的实施情况进行监督
风险管理 监督与改 进的基础
企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信 息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。
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设计全面风险控制计划体系，确定重大全面风险涉及部门 与全面部门控制计划，导入全面风险管理体系
确定重大全面 风险涉及部门 • 根部部门职责 任，确定重大 全面风险的涉 及部门 • 确定重大全面 风险行为的涉 及部门 制定部门控制 计划 • 由华彩指导风 险涉及部门填 写重大风险风 险控制表，形 成部门计划 • 包括明确：控 制态度、评估 控制状况、制 定控制措施和 里程碑、以及 配合部门 形成公司控制 计划 • 汇总部门控制 计划，形成公 司总体计划初 稿 • 综合各部门意 见进行修改、 完善 • 形成公司全面 风险控制计划 终版
企业制定风险管理解决的 外包方案，应注重成本与 收益的平衡、外包工作的 质量、自身商业秘密的保 护以及防止自身对风险解 决外包产生依赖性风险等， 并制定相应的预防和控制 措施。
内控方案
企业制定风险解决的内控方案， 应满足合规的要求，坚持经营 战略与风险策略一致、风险控 制与运营效率及效果相平衡的 原则，针对重大风险所涉及的 各管理及业务流程，制定涵盖 各个环节的全流程控制措施； 对其他风险所涉及的业务流程， 要把关键环节作为控制点，采 取相应的控制措施。
5
股东对企业风险管控最关心的四个问题（续)
3. 企业的内部控制有效吗？ 企业要对其内控系统不间断地进行监控和测试，以确保其对风险控制 的能力 理想的情况： 企业把各类风险控制在可接受的水平，并在这基准上 赚取合理的回报
4. 哪一些内部控制必须改进？ 企业内部和内部环境的变化会不停地影响企业所面对的风险和所应采 取的监控措施
企业发展战略
风险管理工具 的总体策略
同时，定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中， 应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的 有效性标准。 12
四，制定和实施风险管理解决方案
内控体系 外包方案
风险管理策略
风险管理解决 方案
风险评价
风险评价是评估风险对 企业实现目标的影响程度、 风险的价值等。 企业在评估多项风险时， 应根据对风险发生可能性 的高低和对目标的影响程 度的评估，绘制风险坐标 图，对各项风险进行比较， 初步确定对各项风险的管 理优先顺序和策略。
企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有 风险的变化重新评估。 11
2. 企业是否已对这些风险设置内部控制？ 企业需要就各业务单位在日常运作中所面对的风险(战略性风险、业务 性风险、流程性风险)，构建内部控制(包括预防性控制及觉察性控制) ，以确保企业能实现目标和符合各方面法律、法规 理想的情况： 企业就其所面对的风险和采取的内控，编制一套完整的 文档，并借鉴国际最佳的实务不断进行检讨
全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
风险策 略
。
指企业根据自身条件和外部环境，围绕发展战略，确定风险偏好、风 险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转 移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工 具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
组织职 能
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/
一，收集风险管理初始信息
广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息。把收集初始信息的职责 分工落实到各有关职能部门和业务单位。 战略风险 财务风险 市场风险
•产品或服务的价格 及供需变化； •能源、原材料、配 件等物资供应的充 足性、稳定性和价 格变化； •主要客户、主要供 应商的信用情况； 税收政策和利率 •汇率、股票价格指 数的变化； •潜在竞争者、竞争 者及其主要产品、 替代品情况。
集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 国美，苏宁 2，协同，共享及内部交易－－整体战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡
产业周期，联想，
集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 海尔，三株，德隆，华为 对企业集团而言，整合效应越大，风险越大，管理损耗越大
运营风险
•产品结构及研发； •市场营销策略； •组织效能、管理现状、 企业文化、中高级人员 的状况； •曾发生或易发生失误的 业务流程或环节； •因道德风险遭受损失或 业务控制系统失灵； •自然灾害及其他风险； •对现有业务流程和信息 系统操作运行情况的监 管、运行评价及持续改 进能力； •企业风险管理的现状和 能力。
4
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股东对企业风险管控最关心的四个问题
1. 企业知道它所面对的主要风险吗？ 例如：什么风险正在或将会影响企业的业务？ 企业的品牌； 新产品、新市场的开发 战略联盟； 客户或供应链的管理 理想的情况： 企业能开发一套标准、共通的风险语言，从而识别企业 所面对的风险，并就其严重程度进行排序。共通的风险 语言亦有利于企业上下层就风险的管理进行沟通
企业应根据 风险管理策 略，针对各 类风险或每 一项重大风 险制定风险 管理解决方 案。 一般应包括风 险解决的具体 目标，所需的 组织领导，所 涉及的管理及 业务流程，所 需的条件、手 段等资源，风 险事件发生前、 中、后所采取 的具体应对措 施以及风险管 理工具（如： 关键风险指标 管理、损失事 件管理等）。
2
/
风险管理体系是管控体系的一个在风险范畴的投射
规则清晰的治理结构
治理及决策机制 风险战略体系 风险组织 跨层级风险管理 剩余控制权与分红权
集团战略管理体系 总部功能与组织 分权界面 对子公司的治理体系设计与制度输出 子公司战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,组织核心人员 绩效与激励,企业文化管理等 节点管理
/
很多企业有了内控，有了风险，审计部门，有了风险管理制度－
但风险管理的运作还需做以下工作
全面风险管理五步骤
风险管理基本流程包括以下主要工作： (一)收集风险管理初始信息； (二)进行风险评估； (三)制定风险管理策略； (四)提出和实施风险管理解决方案； (五)风险管理的监督与改进
理想的情况：
企业能建立一套具前瞻性的信息管理系统和预警系统 ，使企业能及时识别新生的风险，并对相关的业务计 划、政策和程序进行修正
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风险管理体系和风险管控体系
集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系
建立整体 风险意识 风险管理策略 治理体系 信息管控 进行集团 风险评估 组织各子公司 进行风险 展开风险管理 管理体系优化 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 整体风险 能力建设 风险管理系统 财务管控 人力资源管控 绩效管理 偏差分析 管控机制
法律风险
•国内外相关的政 治、法律环境； •影响企业的新法 律法规和政策； •员工道德操守的 遵从性； •重大协议和有关 贸易合同； •发生重大法律纠 纷案件的情况； •企业和竞争对手 的知识产权情况。
•国内外宏观经济政策 •负债及偿债能力； 以及经济运行情况、本 •现金流、应收账款 行业状况； 及其占销售收入的 •技术方面内容； 比重、资金周转率； •市场需求； •存货及其占销售成 本的比重、应付账 •与战略伙伴关系，未 来寻求战略伙伴的可能 款及其占购货额的 比重； 性； •成本和费用； •主要客户、供应商及 竞争对手的情况； •盈利能力； 与主要竞争对手的差距； •财务管理业务中曾 •发展战略和规划以及 发生或易发生错误 有关依据； 的业务流程或环节； •曾发生或易发生错误 •相关的行业会计政 的业务流程或环节。 策信息。
三，制定风险管理策略
外部环境
各项资源配置原则
•风险偏好 •风险承受度 •风险管理有效性标准 确定 自身条件 风险类型 战略、财务、运 营和法律风险 能够通过保险、 期货、对冲等金 融手段进行理财 的风险 风险管理工具 风险承担、风险规避、 风险转换、风险控制 风险转移、风险对冲、 风险补偿 根据风险与收益相平 衡的原则以及各风险 在风险坐标图上的位 置，进一步确定风险 管理的优选顺序，明 确风险管理成本的资 金预算和控制风险的 组织体系、人力资源、 应对措施等总体安排。 选择 • 人力资源 • 财力资源 • 等