第六张 战略

第六章战略本章学习目的：1．理解战略的含义、战略规划的重要性以及战略规划的三个层次；2．掌握战略规划的四个步骤；3．掌握一些常用的战略分析工具；第一节战略及其战略规划一．战略的含义英文“strategy”一词源于希腊语“strategic”。

古罗马军事理论家弗龙蒂努斯早在公元84～96年间就撰写了《谋略》(The Strategems)一书，战略产生于战争实践,长期使用于军事领域,本义即军事战略。

战略可按不同的标准划分类型。

按社会历史时期划分，可分为古代战略、近代战略、现代战略；按作战性质划分，有进攻战略和防御战略；按使用武器的类型划分，有常规战争战略和核战争战略(见核战略)；按军种划分，有陆军战略、海军战略和空军战略；按作战持续时间划分,有速决战略和持久战略,等等。

在这里我们将战略定义为：战略是通过有效的组合组织的内部资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场需要，实现股东利益的最大化。

在《Economist》（《经济学人》）杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本的问题：1、是“Where Do you want to go ? ”,2、是“How Do want to go there?”。

企业存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。

这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

二．战略的特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

1、指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2、全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

4、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5、系统性立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。

本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。

6、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。

市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。

反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

三．战略规划1．展览规划的含义所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

2．战略规划的步骤图 6-1目标和宗旨是制定战略计划的基础，战略计划必须服从于它并围绕着它展开最终实现该目标和体现该宗旨。

战略分析是解决组织的定位问题，剖析组织有什么样的竞争优势，外部环境发生了什么样的变化以及这种变化会对组织的发展带来什么样的影响等。

战略形成是在对各种战略分析后的基础上选择最优的战略计划。

战略实施与控制是根据战略计划配备资源，实施战略并在实施过程进行控制、评估执行的效果和纠正错误。

3．战略规划成功的5个技巧（1）. 建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。

因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

（2）. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。

MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。

MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。

他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。

这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。

同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。

在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

（3）．尽量让每一位同事参与计划制定过程这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。

Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。

因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。

他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。

越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

（4）．获得每个业务相关人员正式的认可Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。

例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。

在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。

因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

（5）．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。

对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。

这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。

换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。

美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

四．战略层次在很多组织中，组织生产的产品并不是单一的，在一个组织中也存在不同的部门，这就要求不同的产品和不同的部门都有自己不同的战略。

一般来说，组织的战略可分为三个层次：公司层战略（Corporate strategy）、事业层战略(Business strategy)和职能层战略(Functional strategy)。

公司层战略是公司长期的发展方向，主要研究公司要去哪里和经营何种事业。

事业层战略是公司层战略的某一方面，制定一个方向的发展战略。

职能层战略是考虑如何利用职能去实现某一方面的战略，强调的是实施的具体方案。

第二节战略制定分析组织的战略必须与其能力和外在环境相匹配，因此在制定战略之前，必须要对组织所处的外在环境和内在环境进行分析。

环境分析的目的就是为了找出组织内在环境和条件的一些特点，并依旧这些特点来寻求公司的各种选择和契机。

一．产业竞争分析。

波特认为，产业中的竞争是由五种竞争力综合决定的：图6-2 五种竞争力模型1．供应商在哪些情况下可能有较强的议价能力？1）供应商产品独特且成本高。

2）供应商有能力让自身一体化发展。

3）参与竞争的供应商较少。

2．购买者在什么情况下可以迫使供应商降低价格出售产品？1）客户数量少且购买数量大。

2）客户可以轻易的找到替代产品并且不需要很大的转换成本。

3）客户公司可以自身一体化发展。

二．公司现状分析公司现状分析或者称为SWOT分析是战略分析中最常用的一种分析法。

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析的目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度，从而处理好应对环境变化的能力，帮助组织找出自己在环境中的位置。

SWOT分析方法主要有3个步骤：第一是分析企业目前自身存在的优势和劣势；第二是介绍当前外部潜在的发展机会及威胁；第三是对这4项进行汇总分析。

通过以上3个步骤就可以清楚企业的下列状况：①与企业有关的外在环境和内在环境。

了解现实环境中有哪些关键因素会影响到企业的发展。

通过对前期业绩及策略的评估和对企业长处及弱点的分析，客观公正地分析企业的内在环境。

②企业今后的发展方向。

整理出末来可能面临哪些重大的市场机会及遭遇的威胁，列出企业未来该朝向何处发展的优先顺序。

在彻底分析企业的长处及弱点后，在众多的发展方向中选择真正适合自己的发展方向。

最后，企业根据以上情况，制定出适合自身发展的战略，明确今后发展的发向。