第9章_企业一体化及合作战略1

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企业战略管理知识要点

企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。

------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。

----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。

------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。

------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。

3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。

第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。

经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。

②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。

③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。

《国际投资》各章练习题答案

8. 近年来，大型跨国购并多属业内兼并（横向兼并），并且主要发生在一些市场集中度本来就较高的行业。（ O）
9. 补偿贸易是出口方在进口方外汇资金短缺的情况下，不以收取现汇为条件，向国外输出机器设备和转让技术，待工程建成投产后再以产品形式分期收回其价款的一种集投资、贸易、间接融资为一体的非股权参与下资产营运的直接投资方式。（ O）
5. 下面描述不属于国外子公司特点的是（ D）。
A 独立法人地位 B 独立公司名称
C 独立公司章程 D 与母公司合并纳税
15
第6章练习
6. 以下不属于非股权式国际投资运营的方式是（ A ）。 A 国际合资经营 B 国际合作经营 C 许可证安排 D 特许专营
7. 凡不涉及发行新股票的收购兼并都可以被认为是现金收购。（O）
9
第4章练习
4. 下面不属于跨国银行功能的是（C ）。 A 跨国公司融资中介B 为跨国公司提供信息服务 C 证券承销D 支付中介
5. 下面不属于对冲基金特点的是（B ）。 A 私募B 受严格管制C 高杠杆性D 分配机制更灵活和更富激励性
6. 下面不属于共同基金特点的是（D ）。 A 公募B 专家理财 C 规模优势 D 信息披露管制较少
8
第4章练习
1. 商业银行以存贷款业务为本源业务，而投资银行以证券承销业务为本源业务。
2. 共同基金是面向社会公众公开发行的，因此是公募基金，而对冲基金一般是私募基金。
3. 对冲基金又称套头基金、套利基金和避险基金，其操作的宗旨就是利用期货、期权等金融衍生产品以及对相关联的不同股票进行实买空卖、风险对冲的操作技巧，在一定程度上可规避和化解证券投资风险。
存托凭证两种 7. 近年来跨国购并的发展一定程度上刺激了国际股票的发行，因为目前的

国开作业《企业战术管理》学习记录(第1-10章)参考678

国开作业《企业战术管理》学习记录（第1-10章）参考678第1章：企业战术管理介绍- 研究内容：本章主要介绍了企业战术管理的基本概念和重要性。

战术管理是企业实现战略目标的关键环节，其职能包括制定具体目标、制定实施计划以及资源分配等。

第2章：战术环境分析- 研究内容：本章主要介绍了战术环境分析的方法和工具。

战术环境分析是企业制定战术策略的前提，通过对内外部环境进行全面分析，帮助企业把握机遇、应对挑战。

第3章：竞争战略- 研究内容：本章主要介绍了不同类型的竞争战略。

企业在面对竞争时可以选择不同的战略，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等，以谋求竞争优势。

第4章：产品和市场战略- 研究内容：本章主要介绍了产品和市场战略的制定和实施。

企业需要根据市场需求和自身资源，制定适合的产品和市场战略，以实现产品销售和市场份额的增长。

第5章：价值链战略- 研究内容：本章主要介绍了价值链战略的概念和应用。

通过对企业价值链不同环节的分析和优化，可以提高企业的竞争力和降低成本。

第6章：组织战略- 研究内容：本章主要介绍了组织战略的制定和实施。

组织战略涉及组织结构、人力资源管理等方面，企业需要根据战略目标和资源情况，进行合理规划和调整。

第7章：创新战略- 研究内容：本章主要介绍了创新战略的重要性和实施策略。

创新是企业持续发展的动力，通过创新战略，企业可以推出新产品、开拓新市场，实现持续竞争优势。

第8章：国际战略- 研究内容：本章主要介绍了企业国际化战略的制定和执行。

随着全球化的发展，企业需要制定适应国际市场的战略，扩大海外业务，提升国际竞争力。

第9章：合作战略- 研究内容：本章主要介绍了企业合作战略的意义和方式。

合作战略可以帮助企业获取资源、分享风险，实现共赢合作。

第10章：战术管理的评估与调整- 研究内容：本章主要介绍了战术管理的评估和调整方法。

战术管理需要进行定期评估，根据实际情况进行调整，以确保战略目标的实现。

以上是国开作业《企业战术管理》学习记录的参考内容，希望对您有所帮助。

国际企业战略-第9章跨国经营中的子公司战略及与总部关系

案例导入
复星国际的海外之路
• 2009年，复星国际收购意大利著名的奢侈品牌普拉达的计划流产后，复星国际海外扩张的步伐越迈越大，其战略意图也都是围绕着“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，正如 ST.JOHN（2013年4月，复星国际投资5500万美元成为St.John品牌的第二大股）的原大股东——美国Vestar投资公司的创始人吉姆（Jim Kelley）就说：“我们非常明白，西方投资者，西方品牌在没有合作伙伴的情况下进入中国市场是非常不明智的……二、跨国公司总部迁移战略 Nhomakorabea1
（1）区位优势
3
（3）现代服务业成熟度
5
（5）政策支持
2
（2）基础设施条件
4
（4）人力资源
跨国公司母子公司关系
一、母子公司关系的内涵
母子公司关系
• 母子公司关系就是建立在一定的资产关系基础上的特殊公司间关系。其中的资产关系，在法律上有两点要求：一是能够货币化衡量，以保证法律监督的客观性；二是应该超过一定的股权比例，以形成两公司间法律责任关系。关系的特殊性体现在母公司可以运用母子公司关系形成的权力对子公司的经营活动进行管理和控制。
二、跨国公司母子公司关系模式
（三）公司战略对母子公司关系的影响
• 采用国际战略的跨国公司关注于在全球范围内利用自己的核心能力，并使用所有不同的方法来实现这一目标。
• 在多国战略中，跨国公司将其海外子公司作为独立的业务来对待，可以根据需要自主管理自身的经营。
• 实施全球战略的跨国公司强调总部集权，大部分重大决策都由总部做出。 • 采取跨国战略的跨国公司需要超越国际战略、多国战略和全球战略的局限，重新对公司的资
一、跨国公司总部和总部迁移的概念界定

深圳经济特区战略性新兴产业和未来产业促进条例

深圳经济特区战略性新兴产业和未来产业促进条例（第一次公开征求意见稿）目录第一章总则 (2)第二章创新发展 (4)第三章企业培育 (6)第四章融合发展 (8)第五章产业集群 (9)第六章环境营造 (10)第七章应用场景 (12)第八章开放合作............................................ 14«第九章支撑保障.. (16)第十章附则 (19)深圳经济特区战略性新兴产业和未来产业促进条例第一章总则第一条为了形成适宜战略性新兴产业和未来产业持续发展的产业环境，推动战略性新兴产业和未来产业高质量发展，根据有关法律、行政法规的基本原则，结合深圳经济特区实际，制定本条例。

第二条在深圳经济特区范围内促进战略性新兴产业和未来产业发展的相关活动，适用本条例。

本条例所称战略性新兴产业，是指以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。

本条例所称未来产业，是指由重大科技创新驱动，代表未来科技和产业发展方向，对经济社会具有支撑引领作用，当前处于萌芽或产业化初期的前瞻性新兴产业。

第三条战略性新兴产业和未来产业发展应当遵循自立自强、开放合作、优化生态、融合渗透、集群发展的原则。

第四条市人民政府应当建立本市战略性新兴产业和未来产业发展协调工作机制，统筹协调战略性新兴产业和未来产业发展工作,推动战略性新兴产业和未来产业持续健康发展，持续发挥引领经济发展作用。

第五条市发展改革部门和市科技创新部门分别是战略性新兴产业和未来产业主管部门（以下简称市产业主管部门），负责实施、协调、督促本市战略性新兴产业和未来产业发展工作。

市工业和信息化、教育、公安、财政、人力资源保障、规划和自然资源、生态环境、住房和建设、交通运输、商务、卫生健康、国资、市场监管、统计、城管和综合执法、政务服务数据管理、中小企业服务、文化广电旅游体育局等部门以及市网信部门在各自职责范围内，负责战略性新兴产业和未来产业发展相关工作。

马工程第9章链接

一体化发展战略（Integrative Growth)
后向一体化（Backward Integratintegration) :向深加工方向发展（与销售系统）
水平一体化（Horizontal Integration) ：同类业务的扩大（与竞争对手）
多元化发展战略（Diversification Growth)
同心多元化（Concentric Diversification)：以企业现有的技术或销售渠道为核心发展其他业务。
水平多元化（ Horizontal Diversification)：以企业原有的市场（顾客）为核心发展其他业务。
综合多元化（Conglomerate Diversification)：企业把业务发展到与企业原有的技术、销售、市场都无关的行业中去。
制定增长战略
密集型发展战略（Intensive Growth)
市场渗透（Market Penetration)：在现有市场上增加现有产品的销量
市场开发（Market Development) :为现有产品开发新市场
产品开发（Product Development) ：为现有市场开发新产品
综合发展(Diversification):为新市场开发新产品

00151企业经营战略概论章节重点

00151企业经营战略概论章节重点企业经营战略复资料企业经营战略章节重点（配合教材复）第一章企业经营战略概述P36企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题）1、需求结构的重大变化2、生产竞争的日趋激烈3、科学技术不断进步4、资源供应日益紧张5、生态环保的要求越来越高6、产业结构的快速调整P39企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。

(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选.例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：AA、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定P40企业经营战略的作用：（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件P42安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材）P43企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。

P43“战略管理的鼻祖”是XXX。

p43五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的采办者.P43波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差同化战略、集中化战略。

P44核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释）P44核心能力的特点：延展性、增值性、独特性P45企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。

p47企业经营战略的层次体系：1、第一条理：公司层经营战略—是企业最高条理的战略。

2、第二层次：业务层经营战略—分为产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。

3、第三条理：职能层战略—市场营销、产品、财务、技术创新、人力资源、企业文化战略。

第9章.纵向关系(产业组织理论—大连理工大学,陈艳莹)

（2）以解决双重垄断加价为目的的纵向约束
约束最高零售价格（ maximum retail price）。
1976年后，美国法律规定制造商对独立分销商的零售价格进行约束为违法行为。
限定销售额度。即要求分销商至少必须销售一定数量的产品，促使分销商以降低售价的方式增加销量。
P
PR
D
分销商之间的搭便车行为会降低分销商投资营销服务的积极性，损伤生产商和消费者的利益。
纵向一体化(纵向约束）的销售服务市场失灵说（Telser，1980）
经销商所提供的服务对最终需求有正的影响。这些服务专门针对特定的产品，而不只是零售
商日常业务的一个组成部分。提供服务的的代价高昂。消费服务和购买产品是可以分离的。
生产商
分销商
顾客
▪ 假定一上游企业 M（电视机生产商），一家下游企业R（电视机经销商）。
▪ 电视机的零售价格为P。对电视机的最终需
求为D（P）
P
▪ 除了批发价格w 以外，企业R 无须对供应
商支付其他费用。 ▪ 企业 M 的边际成本 C 是一个候，总利润为
排他性交易：要求分销商专营某一家生产商的产品（exclusive dealing)。
9.4 纵向约束的后果
合意后果
▪ 大多数纵向约束措施具有降低价格和增加服务的作用，能够增加消费者的福利
不合意后果
▪ 可能会导致制造商和分销商之间的合谋行为，制造商和制造商之间的合谋行为
▪ 可能阻止新企业的进入
第9章. 纵向关系
纵向关系的含义纵向一体化纵向约束
9.1 企业纵向关系的内涵
生产商
顾客
产业链上游厂商

企业战略管理第9章战略联盟

4. 对宏观经济环境以及国家有关经济联合的法律法规的全面调查与了解。
二、盟友选择 LOGO
进行选择时应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。 1. 横向合作盟友的选择：
是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的竞争者。 ①对方在资源方面具有比较优势，且这种优势与企业本身的资源优势形成互补型结构； ②双方资源的重叠最小化； ③对方在行业中具有独特的经营优势，在某一方面处于行业的竞争前沿； ④资源禀赋对于企业来说有很好的运用性，并且对企业的发展具有重要意义； ⑤生产经营管理体系完善且健全，组织运作效率高； ⑥企业发展目标一致。
1. 优势互补 2. 降低风险 3. 规模经济和生产合理化 4. 吸收或阻止竞争 5. 增强与价值链上互补伙伴间的关系 6. 开辟新市场和进入新行业 7. 获得海外市场的经验 8. 克服政府对投资或贸易的限制
第三节联盟战略
战
略联
联
盟
盟
与联
战略
盟
要
战
素
略
LOGO
一、战略联盟与联盟战略
LOGO
• 2013-11-06 来源：春城晚报
第一节战略联盟的内涵 LOGO 一、战略联盟的基本含义
战略联盟是以企业特征为基础的企业间的一种竞争与合作行为或关系，是一个集合名词。
➢ 战略联盟蕴含的企业间的合作关系是企业间的竞合关系，并非简单的合作。
➢ 战略联盟是一种多边关系基础上形成的联盟甚至联盟网络，并不局限于传统的双边关系。
二、战略联盟的界定
LOGO
1. 战略联盟界定的多样性： ① 企业战略管理的角度
战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。但不同合资企业或合作企业。

《企业管理》第九章复习题及答案

A 产权清晰
B 权责明确
C 政企分开 D 管理科学
3、组织内职权的类型包括（ ABC ）
A 直线职权
B 参谋职权
C 职能职权
D 混合职权
4、管理的职能包括（ ABCD）
A 计划
B 组织
C 领导
D 控制和创新
5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则包括（ AD ）
A 价值原则
B 动力原则
A 仓库建设
B 仓库管理设备配制
C 仓库作业管理
D 仓库安全工作
26、企业的财务管理目标是（ ABC ）。
A 股东财富最大化
B利润最大化
C 企业价值最大化
D 顾客利益最大化
27、企业筹资的发行股票、发行债券
C长期借款、租赁资产
D 商业信用。
28、投资组合策略有（ ACD ）。
A.自右向左计算损益值、自左向右绘制决策树、修枝
B. 自左向右绘制决策树、自右向左计算损益值、修枝
C. 自左向右计算损益值、自右向左绘制决策树、修枝
D. 自右向左绘制决策树、自左向右计算损益值、修枝
18.企业经营计划的控制说法正确的是（ A ） A.控制的最高境界是事先控制 B.财务分析报告属事中控制 C.即时控制就是事先控制 D.事中控制主要通过现场工作者控制 19.经营计划编制步骤是（ D ） A.确定具体目标、综合平衡、拟定方案 B. 拟定方案、确定具体目标、综合平衡 C. 综合平衡、确定具体目标、拟定方案 D. 确定具体目标、拟定方案、综合平衡 20.以下对组织结构变革方式说法错误的是（不做） A.计划式变革阻力较小 B. 有改良式、爆破式、计划式三种基本方式 C. 爆破式变革时间较短 D. 改良式变革优点是具有总体规划性

管理学原理第九章习题

主题:企业战略
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
16) BCG矩阵评估一个组织的各种业务,以确定哪些公司提供了高潜力,哪些企业会流失组织资源。
答案:真
Page Ref: 230-231
主题:企业战略
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
17)星, BCG矩阵的四个商业集团之一,其特点是低增长和低市场份额。
答:假
页次: 227
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
3)评估组织的无形资产是在战略管理过程中进行内部分析的一部分。
答案:真
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
4)组织做得好或资源可用的活动称为能力。
答:假
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
5)在进行SWOT分析时,威胁是组织没有做好或需要的资源,但不具备的活动。
D)疯狂的蛋糕装饰是他们领域中最好的,设计在产品的普及中起着重要作用。
答:一
页次: 227
AACSB:分析技巧
目的: 2
困难:适度
分类:应用
30)战略管理过程的第三步是与分析的结果有关。
A)外部环境
B)内部环境
C)威胁和机会
D)竞争战略
答: B
页次: 228
主题:战略管理过程
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
A)建筑公司唐纳森收购了Fabrica纺织品,因为它似乎是一个良好的投资。
B)面对日益增加的原材料成本,我&一个产品接管了它的供应商, BR公司。
C)达拉斯鞋购买运行时鞋,并扩大其分销渠道,通过运行时插座。

国际贸易理论与实务课后习题答案第3版

国际贸易理论与实务第三版（傅龙海主编）第一章至第十章课后习题答案第一章国际贸易的基础知识1、什么是国际贸易？它的研究对象及内容是什么？国际贸易：世界各国或地区之间货物和服务的交换活动。

研究对象及内容：有形商品（实务产品）交换，也包含无形产品（劳务、技术、咨询等）的交换。

2、直接贸易和间接贸易，转口贸易和过境贸易的不同之处是什么？直接贸易和间接贸易：直接贸易的商品生产国和商品消费国不通过第三国而直接买卖商品；间接贸易的商品生产国和消费国则需通过第三国进行商品买卖。

转口贸易和过境贸易：在转口贸易中，商品的所有权先从生产国出口者那里转到第三国的商人手中，在转到最终消费该商品的进口国商人手中。

而过境的商品所有权则无需向第三国商人转移。

转口贸易以盈利为目的，而过境贸易只收取少量的手续费。

3、总贸易体系和专门贸易体系有何区别？总贸易以国境为标准划分进出口，专门贸易是以关境为标准划分进出口。

4、对外贸易值和对外贸易量是如何计算的？对外贸易值=一定时期内从国外进口商品总额+同一时期内向国外出口的商品总额对外贸易量=对外贸易值/进出口价格指数价格指数=报告期价格/基期价格*100%5、贸易条件是如何计算的？当年贸易条件系数=出口价格指数/进口价格指数*100%6、对外贸易额和国际贸易额的计算有什么区别？对外贸易额是把一国同一时期的进出口总额加在一起国际贸易额则是把世界上所有国家和地区的出口额相加7、什么是对外贸易量？为准确反映一国对外贸易的实际数量变化而制定的一个指标第二章国际贸易基本理论1、什么是重商主义？重商主义认为货币是财富的唯一形态，认为一国积累的金银越多，就越富强。

主张国家干预经济生活，禁止金银输出，增加金银输入。

2、亚当斯密绝对优势论的主要内容是什么？每一个国家都有适宜于生产某些特定产品的绝对有利的生产条件，因为生产这些产品的成本会绝对低于别国，因而在该产品的生产和条件上处于绝对有利地位。

3、李嘉图比较优势论的主要内容是什么？核心内容是：两优取其重，两劣取其轻第三章国际贸易政策1、各国制定对外贸易的政策的目的是什么？（1）保护本国的市场。

企业战略管理复习资料

企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术. 2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。

3．思维能力，是指将企业看成一个整体,洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。

4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力,主动地去创造竞争优势,或创造出新的发展机会. 6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果.8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称.二、简答题1．简述战略管理的性质。

答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术.（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

2．简述战略管理的特点。

答：（1）战略管理具有全局性。

(2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。

（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题.（4）战略管理从时间上来说具有长远性。

（5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性.（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。

（7)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

物流管理企业物流管理

物流管理零库存1998年以前，奥康沿用以产定销营销模式。当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年，奥康开始实施产、销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。
流通：物流的“流”，经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流”的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流通领域，因而干脆将“流”与“流通”混淆起来。
在世界经济一体化、摩易自由化的背景下，市场竞争加剧，企业致力于寻求、获取、吸引和保持目标顾客并超越竞争对手的竞争优势。请同学们思考：企业物流管理能如何给企业在竞争中带来独特的优势？请看案例分析，体会一下企业物流管理在现在企业管理中的地位和重要性。
奥康：物流运作三个“零”
奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江省每人拥有一双奥康鞋。面对每年上千万双的鞋子，如何做到物畅其流呢？据了解，现在的奥康，正朝着企业经营三个“零”的方向发展—物流管理零库存、物流运营零成本、物流配送零距离。
（三）物流的分类物流有很多种分类方法。最主要的是按照物流在社会再生产中的作用进行分类和按照物流活动的空间范围分类等方法。按照作用分类：1供应物流；2销售物流。；3生产物流；4回收物流；5废弃物物流按照物流活动的空间范围分类：1地区物流；2国内物流；3国际物流按照物流作业执行者分类：1企业自营物流；2第三方物流按照物流活动发生主体分类：1工业企业物流；2商业企业物流；3非营利组织物流；4废品回收企业物流按照物流活动所属产业分类：1第一产业物流；2第二产业物流；3第三产业物流

企业战略测试题

1.什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。

企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。

2、企业战略构成要素经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及木业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。

2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3）确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类4）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用5）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。

6）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。

3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程PlO战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。

战略实施的关键在于其有效性。

战略管理知识点整理

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

马工程管理学第9章战略管理

»继续投资使之成为明星 »剥离
– 瘦狗 – 出售或清算
竞争战略
竞争战略 – 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争
– 竞争优势的作用 • 竞争优势 – 通过提供独特优势而有别于其他组织
– 来源于组织的核心能力 – 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优
势 – 一旦生成，必须有能力维持
– 五力分析模型
• 波特的三种通用战略 (续.)
– 差异化战略– 向顾客提供大量有价值的独特
产品 »使公司有别于竞争者 »差异化以质量、服务、产品设计、品牌为基础 »顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价
组织战略的类型 (续)
– 波特的三种通用战略(续.)
– 目标聚集 – 在一个细分市场上采用低成本或差
异化战略 »不要服务于大众市场 »战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及公司支持目标聚集战略的成本
实施战略
6
结果评价
战略管理过程
1. 识别组织当前的使命、目标与战略
– 使命 – 陈述组织存在的目的
• 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 • 识别当前目标和现行战略的重要性
使命陈述的内容
顾客：
谁是组织的顾客
我们的首要职责是对那些使用我们产品和服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。（强生）
产品或服务
成功实施波特竞争战略的必须条件
总战略总成本领先
所需资源和能力
持续的资本支持和获取资本途径业务流程技能劳动力的集中管理易于制造的产品设计有效的分销体系
组织的支持条件
严密的成本控制频繁的、详细的控制报告组织结构及相关责任与数量目标相关的激励
差异化
强有力的营销能力产品流程创造能力基础研究能力公司在质量或技术领先方面的声誉在产业中形成传统优势或独特的业务整合力渠道的强有力合作

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案第一章1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的A.交易成本B.交易效率C.交易结构D.交易程度答案: 交易结构2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点A.为客户创造价值B.拥有独特能力C.商业模式的组成部分之间互不影响D.有与之相匹配的运营能力答案: 商业模式的组成部分之间互不影响3、做企业，设计商业模式首先就是A.要考虑未来B.要资金到位C.要考虑效益D.要打破惯性答案: 要打破惯性4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。

A.业务系统B.盈利模式C.自由现金流结构D.企业价值答案: 自由现金流结构,企业价值5、企业制定价值主张的三种方法包括A.罗列全部优点B.宣传有利自身的差异点C.突出共鸣点D.避而不谈缺点答案: 罗列全部优点,宣传有利自身的差异点,突出共鸣点6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制A.对B.错答案: 对7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现A.对B.错答案: 对8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起A.对B.错答案: 对9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事A.对B.错答案: 对10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事A.对B.错答案: 错第二章1、下列关于业务定位的说法不正确的是A.定位是市场的选择B.定位是商业模式的起点C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务D.定位就是企业应该做什么答案: 定位是市场的选择2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是A.交易价值与交易成本B.利益相关者的需求C.战略定位D.市场动向答案: 交易价值与交易成本3、科特勒的营销理论STP工具中，STP分别为A.细分市场(Segmentation)B.识别目标市场(Targeting)C.占据目标顾客心特定位置(Positioning)D.营销组织结构(Structure)答案: 细分市场(Segmentation),识别目标市场(Targeting),占据目标顾客心特定位置(Positioning)4、按照迈克尔波特的理论，企业的战略选择主要有三种A.低成本B.集中化C.差异化D.敏捷话答案: 低成本,集中化,差异化5、在价值链定位中企业要确定自己在整个供应链中的地位，并针对企业自己的经营状况进行价值分析A.对B.错答案: 错6、商业模式相同的企业具有相同的业务定位A.对B.错答案: 错7、企业需要依据自己所处的价值链环节确定其业务A.对B.错答案: 对8、识别可能的客户群必须遵循关于当前谁是客户的思维定势A.对B.错答案: 错9、战略定位所要回答的问题包括企业面向的市场是什么以及企业用什么样的产品或服务去满足这个市场A.对B.错答案: 对10、卡迪娜健康医院的案例中，卡迪娜的创新体现在业务定位从药品销售转变为对医院的药品配套管理。

第9章合作战略-PPT文档资料

战略联盟可以 … 减少直接竞争，增强公司竞争力为公司获得资源提供更好的条件使企业更好的利用机会，培养战略灵活性以及创新
5
业务层合作战略
简介：可以用来帮助企业提高其在单个产品市场中的绩效。
1、互补型战略联盟两种主要类型: (1) 纵向& (2) 横向 2、竞争性反应战略 3、降低风险战略 4、减少竞争战略业务层合作战略评价
进入本国市场。
15
国际合作战略
风险
合作伙伴可能会选择机会主义行为。合作伙伴的能力可能被歪曲。合作伙伴可能会在使用资源互补和承诺的能力方面
失败。一个合作伙伴联盟的具体投资，而其他的合作伙伴
可能不会。
16
网络合作战略
网络合作战略
就是若干企业通过合作战略形成多重合作关系以实现共同目标的合作战略。
竞争性反应战略
竞争对手
发起竞争性行为反击对手对竞争者的行为作出竞争性回应
战略联盟
能用于对竞争者的行为作出回应主要有战略性措施及战术性行动不易失败运营成本高
9
业务层合作战略（续）
降低风险战略
举例说明联合两者的知识及产能开发新产品以降低合作的风险
业务层合作战略的评价
提高自身的竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩效提升有积极的作用。
为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式进行合作，这些资源和产能是有价值的、稀有的、难以模仿和难以替代的。
纵向互补型战略联盟极有可能创造企业可持续的竞争优势；横向互补型战略联盟通常难以维持，因为横向联盟发生在竞争对手之间。
当相关企业都集聚于一处时，网络合作战略最有效率 (例如美国的硅谷) 有效的社会关系和合作伙伴之间的互动，共享资源和能力，增加成功的可能性，包括创新。

工商管理9章背诵版

中级工商管理知识重点汇总第一章企业战略与经营决策1、企业战略：指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

2、企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性3、企业战略的层次：企业总体战略（多产品战略，2015年新增企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源；企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的发展目标。

）、企业业务战略（XX产品事业部）、企业职能战略（部门战略）4、企业战略管理：指企业战略的分析和制定，评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理工程。

企业战略管理的基本任务：是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命；企业战略管理的主体是企业战略管理者。

5、企业战略的制定：确定企业愿景(包括核心信仰和未来前景)、使命（3方面：生产目的的定位、经营哲学的定位、形象的定位）战略目标——准备战略方案（多个方案）——评价和选择战略方案（选择较满意的）。

6、企业战略的实施：①实施步骤：战略变化分析——战略方案分解与实施——绩效与考核；②企业战略的模式（考点）：指挥型，高层领导决定最佳战略，强制执行；变革型，高层领导重点考虑如何实施战略，使用环境确定性较大的企业；合作性：决策范围扩大到高层管理集体中，使用复杂而缺少稳定性环境；文化型，整个企业人员都支持企业目标和战略；增长型，基层单位自下而上。

7、企业战略的控制：原则（确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则）；流程（制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施）方法重点（杜邦分析法是基于财务指标的战略方法、平衡积分卡四个角度展开财务和顾客角度——外部，内部流程和学习与成长角度——内部，企业三个主要利益相关者股东顾客员工、利润计划轮盘-罗伯特西蒙斯提出，由利润轮盘现金轮盘净资产收益率轮盘组成，以净资产收益率作为战略最高业绩目标）8、企业战略分析：①外部环境（重点）包括方法宏观环境分析PESTEL分析法新增，包含政治经济社会科技生态法律因素;行业环境分析：行业生命周期（形成两小、成长两迅速、成熟饱和合并兼并、衰退夕阳行业）、行业竞争结构分析（迈克波特---五力模型）、战略群体分析（一组企业 2个方法聚类分析（适用大样本）和分类分析（适用小样本）、外部因素评价矩阵（NEW，从机会和威胁2方面找出影响企业未来发展的关键因素，在根据大小确定权数进行评价，计算加权分数）②内部环境包括方法：企业核心竞争力分析（长期难以模仿、核心竞争力体现：关系、资源、能力竞争力；核心竞争力特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性）、价值链分析（迈克尔波特-价值链、价值链要素（主体（记供产储销后）、价值链分析）；波士顿矩阵分析BGG矩阵（明星双高，瘦狗双低，幼童一高业务增长率高一低市场占有率低、金牛一低业务增长率第一高市场占有率高）；内部因素评价矩阵NEW（内部因素分析工具）；③企业综合分析SWOT：分析环境因素（外部环境包括机会O和威胁T，内部环境包括优势S 和劣势W）9、企业战略类型：基本竞争战略（迈克尔波特提出，成本领先战略：核心加强内部成本控制，成本低于竞争对手，同行业中最低成本；差异化战略：核心取得某种对顾客有价值的独特性，提供与众不同的产品和服务；集中战略，又称专一战略，集中某一特定购买者，如老年手机）、10、企业成长战略（密集型成长战略包括市场渗透、市场开发、新产品开发战略、多元化战略：又称多样化多角化多种经营战略，在2个或2个以上行业在进行经营，类型：水平多元化指同一范围内进行的多种经营如汽车制造厂生产轿车卡车摩托车---垂直多元化指沿产业价值链验收经营如钢铁向采矿----同心型多元化以市场或技术为核心，如生产电视机冰箱以家电市场为核心；非相关多元化：没有任何的关联）；一体化战略（纵向一体化指扩大单一业务范围，向后延伸进入原材料供应（以兼并原材料或零配件供应商或与供应商合资办企业），向前延伸直接向使用者提供产品、横向一体化指合并收购如国美收购大中）；战略联盟（指2个以上企业为实现资源共享。