我国民营企业预算管理——以乐百氏集团为例分析

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案例分析乐百氏如何完善物流管理

案例分析乐百氏如何完善物流管理

案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨(北京物资学院)乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国,酸奶、纯净水后来居上,纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

乐百氏取得如此辉煌的成绩,得益于供应链的建设,如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。

物流管理与这些方面存在着天然的联系,成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。

乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链,供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化,以推动策略、预测囤货型生产为主,通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。

具体来说,大体有以下几点情况。

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品,属于大销量、高周转日用消费品。

酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内,其他品种由于生产量小,频繁换产,生产准备成本高;发货批量小,配载难度高,耗用配送中心50%左右的配送成本。

渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈,乐百氏渠道价值链培养起步较晚,客户平均规模较小,年销售额上千万的只有40家,占所有分销商的2 .5%,年销售额150万以下的客户还很多,订货批量小,地域分布散,关系不稳定。

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六个大区组成,六个大区市场孕育成熟度各有不同,销售量差异较大,优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西;潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁;弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成,工厂的设立局限于固定成本投入的节约,供应网络没有综合规划,产能与销量极大不平衡,大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。

根据乐百氏的财务报表显示,东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去,物流费用与配送半径近似成为正比。

乐百氏企业组织结构分析

乐百氏企业组织结构分析
乐百氏企业组织结构分析
文本结构
一. 组织设计的原则 二. 组织设计的影响因素 三. 乐百氏建立初期组织结构及分析 四.乐百氏组织结构转型分析 五. 乐百氏发展期组织结构及分析 六. 乐百氏成熟期组织结构及分析 七.总结
一.组织设计原则
1.分工明晰性原则 2.指挥统一原则 3.权责对称原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
3.初期组织结构——对直线职能制的及有关指令,统一由直线 领导者批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只 起业务指导作用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集 权既保持了直线制统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业 管理的长处,从而提高了管理工作的效率. 缺点 权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;各职 能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾,各参谋部 门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾;信息传递路 线较长,反馈较慢,适应环境变化难,实际上是典型的集权式管 理结构组织.
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应 的职能部门,分别从事专业管理,作为该机领导者的参 谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的 组织形式
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
五.乐百氏发展期组织结构及分析
3.发展期组织结构——对产品事业部结构评价
优点
1使组织既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;
2分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高
3组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的 集团效率
缺点

乐百氏成功案例总结

乐百氏成功案例总结

乐百氏桶装水案例总结作者:上海杰信营销咨询时间:2005-1-31 字体:[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江,南到秀丽旖旎的南国珠江,泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起,百舸争先之景。

五湖四海之中,诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡,乐百氏在神州正是君临天下,飞龙在天。

这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹:1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅,如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一,销售收入全国第一,销售收入高于第二名品牌数倍。

乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。

2003年,乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划,实现销售额1.87亿,利润6836万。

多年来,乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。

就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长,弹指间成了巨人。

乐百氏,一个桶装水市场的后来者,何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹?答案在风中飘荡,那么也许来自企业的话是最公允的:2004年2月8日,乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。

刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩,和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。

尤其是杰信的新闻公关与软文策划,不仅文笔生动,而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播,为我们省了不少宣传费用”。

公正而客观的说,乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力,而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔,与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接,相得益彰,极大帮助了乐百氏降低营销费用,提升品牌价值和促进销售。

回顾整个乐百氏桶装水案例,太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花,让人惊叹而流连忘返,那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧!品牌延伸:低成本挺进潜力市场1998年,广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局:一方面,乐百氏品牌知名度不断提升,各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅;而另一方面,新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意;同时,集团的总体销售增长也徘徊不前。

乐百氏组织结构案例分析1

乐百氏组织结构案例分析1

学习创新: 学习创新:
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉, 也是学习型组织实现自我超越的动力。 (创新、与时俱进)
激情洋溢: 激情洋溢:
这是一个精英团队的健康心态和特质,在顺境时是创造力的源泉, 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心: 充满信心:
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的 参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品 有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品 部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品(如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等),可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区,“乐百氏”家喻户晓,成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时, 阶段发展时,要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能, 的职能,因而企业的 组织层级有可能增加, 组织层级有可能增加, 企业的所有权和经营 权有可能分离, 权有可能分离,这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话:“小就是大”, 时下商界有一句培养竞争优势的话: 小就是大” 也就是说,在大企业中培养小企业的企业精神, 也就是说,在大企业中培养小企业的企业精神,使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业, 工成为企业家。“摧毁”大企业,把他们分散成一个脱体 小企业,打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业,打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时, 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时,对人才的要 求较高。乐百氏当机立断,走出了关键的一步,当然, 求较高。乐百氏当机立断,走出了关键的一步,当然,实 施后的效果究竟如何,还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何,还必须经过一段时间的检验。

案例分析“乐百氏”组织结构悄然变脸

案例分析“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 案例分析
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观点
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有人说,企业运行到一定阶段后,组织创新的 重要性更加显现,所谓管理出效益也更多地体 现在制度创新方面,而组织创新正是制度创新 的最为重要的一个方面。组织结构的调整为企 业增加灵活性,降低管理层次和管理成本,化 解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提 供了可能。你同意这句话吗?请用本案例分析 你的观点。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 卢珊 朱文豪 胡志刚 肖建川
乐百氏
案例分析
说在前面
题外话
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02 第一次 变革
03 第二次 变革
04
新思考 新观点
第六组 案例分析
组织架构变换示意图
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
实施了产品事业部制
1989年创业到 2001年8月
第六组 案例分析
NEW
观点
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首先,我同意这句话。我认为乐百氏以地区为中心的
组织结构,很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成 本,因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。我们 不妨这样来设想一下:在以产品为中心的模式中,每一个产品 事业部 都要对全国的生产、销售进行管理,由于面太广,不仅 很容易出现管理空隙,也增加了管理和监督成本;而在以地区 为中心的模式中,每个地区只对本地区的产品生产和销售负责, 管理成本大大降低。组织结构的调整确实为企业增加了灵活性, 降低了管理层次和管理成本。
思考
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乐百氏案例分析2

乐百氏案例分析2

谢谢观赏
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讨论:是否存在一种完美无缺的组 织结构?
• • • • • • 不存在。 组织结构:受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示?
组织是一个开放的系统,当内外部环境变化时,必须 随之变革才有生命力,组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡,以改变自身适应环境,求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构, 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力,领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化,不断提高自身的知识及能力,主动把握周围环境的变 化,把改革引向成功。 沟通协调关系,在企业不同的发展阶段,要使用不同 的方法使员工同心协力,增强凝聚力,以促进企业内部合 作的顺利进行,达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流,从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例,谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程: 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大,组织结构弊端暴露,由达能开始控股 初期,乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营,随着乐 后,分公司为了完成销售任务,而缺乏全局观念,导致公 司销售业绩下降,进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段,将组织结构以产品事业部为基 础建立起来,形成了一个比较扁平的组织框架,是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责,使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧,又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域,并根据达能的全国战略思路,寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法,改变企业所处的状况。

乐百氏集团全面预算管理案例分析

乐百氏集团全面预算管理案例分析

乐百氏集团全面预算管理案例分析2乐百氏集团全面预算管理模式分析2.1推行全面预算管理的基础条件2.1.1乐百氏集团简介广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业,中国饮料工业十强企业之一,广东省第二批重点发展大型企业集团之一,产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标,,。

乐百氏集团前身为广东今日集团,创办于1989年,今日集团正式成立于1992年10月。

99年8月,集团管理中心从中山迁到广州,99年10月,今日集团更名乐百氏集团。

2000年被法国达能集团收购,但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理,维持民营企业的运作模式。

法国达能集团是全球食品、水业巨擎。

旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维克等世界第一流品牌,世界四大水品牌,达能拥有其中三个。

60年代末成立至今,达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的经营智慧,不吝投入,锐意开拓,己发展成为一个年销售额达145亿欧元,员工人数达十万,世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。

长期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。

2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理,开始引入西方先进的管理理念、工具和经验,推行现代管理体系。

经过两年的磨合和文化的交融,2006年集团公司正式推行全面预算管理。

全面预算管理帮助乐百氏集团真正实现了从民营企业向现代企业的蜕变,让乐百氏集团跨入了现代企业的行列,带乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路,提高了企业的盈利能力,为持续、稳定、健康发展奠定了基础。

2.1.2全面预算管理主要模式在推行全面预算管理过程中,不同的企业,由于自身所处的行业不同,所处的发展阶段不同、管理需求不同,所以全面预算管理的模式也不尽相同。

在目前的企业当中,概括起来主要有6中预算管理模式,具体如下表2,1全面预算管理的主要模式所示。

2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略选择什么样的全面预算管理模式,主要取决于企业的战略和现状,作为达能集团的一个子公司,乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的战略,因此,乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。

乐百氏案例分析

乐百氏案例分析

的组织结构调整的案例分析以下是我们小组的思考和见解:一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么?乐百氏创业十年,一直坚持走专业化道路,以保健品、乳制品、饮料为发展方向,三个时期的产品和服务大致如下:直线职能制时期:饮用水(包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等),乐百氏乳酸奶(包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等)产品事业部制时期:牛奶(包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等)乐百氏健康快车奶,茶饮料(包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等)、区域事业部制时期:粒粒果AD钙奶,果冻布丁二、乐百氏三个时期的核心职能是什么?考虑如何来细化其职能。

直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售,其目的是扩大市场占有额,增加销售量,稳定发展,做大企业。

但由于直线职能制有本位主义;缺乏横向信息沟通弹性不足,对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点,所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。

可以从以下几个方面来细化其职能:1 建立良好的员工关系,让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来,使企业在创业初期稳定快速发展。

2 按组织职能划分工作责任到岗,做好生产和销售,稳定生产能力,迅速发展企业。

3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。

产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌,其目的是开发新产品,做出品牌,把企业做成知名企业。

产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合;各事业部独立经营,能够积极地开发产品、开拓市场,增强了组织适应市场的灵活性和适应能力;同时,这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争,提高他们的工作积极性,并有利于培养和训练高层管理人员。

可以从以下两个方面细化职能:1产品事业部制让公司集中精力开发新产品,提高产品质量迎合市场需求;2、走专业化的道路,积极打造品牌效应。

采用专业化设备,使个人的专业知识和技能得到充分发挥。

给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。

乐百氏案例分析演讲稿

乐百氏案例分析演讲稿

一、自我介绍到场的各位老师,各位评委,各位同学,大家晚上好!我是来自10及工程管理班的余长宇;今天很荣幸参加我们工协举办的案例分析大赛,我为大家带来的案例是大家熟悉的乐百氏组织结构调整。

(点下一页)二、先给大家介绍一下乐百氏的背景:乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

在乐百氏的历史上,经历了三种业态的架构模式:从1989年创业到2001年8月,乐百氏一直都采取直线职能制,按产、供、销分成几大部门,再由全国各分公司负责销售;从2001年8月到2002年3月,实施了产品事业部制。

2002年3月11日,区域事业部正式出台,乐百氏按地域分为五大块:西南、中南、华东、北方和华北。

大家可以看出这次架构改革距上次仅仅7个多月时间,据业内人士分析,速度之所以这样快,其中的一个重要原因是达能的全国战略思路在促使这次变革。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变,也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

而更令我们关注的是它的架构结构。

(点下一页)下面与大家一起分享一下它的架构结构。

(点下一页)首先是直线职能制,它是在职限制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

我们都知道乐百氏创业伊始,何伯权等与公司的员工都保持一种很深的交情,甚至同吃同住同玩,这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏初期得到快速稳步的发展。

(点下一页)接着我们看一下它的结构形式示意图,可以看出它是从高层到中层,再到底层,有各相关职能机构、领导者、主管等构成。

(点下一页)最后我们在分析一下它的优缺点。

优点:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点:职能部门之间的协作和配合性差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这样一方面加重上层领导的工作负担;另一方面造成办事效率低。

乐百氏结构分析案例3

乐百氏结构分析案例3

够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域,有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式,同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响

外界的环境是动态变化的,是不确定的,具有着 复杂性和多变性,而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响,随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?
一、组织机构改革要与现实相统 一, 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的,环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素,审时度势,把握机遇, 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。

产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。

区域事业部

问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点?是否存在一种完美无 缺的组织结构?
在本案例中涉及到了三种组织结构:直线 职能制、产品部门化、区域部门化

直线职能组织结构: 特点: 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工,各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密,任务明确,稳定性强, 使整个组织的刚性较大,反应较慢, 不易迅速适应新的情况。 实用性:往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。

再谈民营企业的全面预算管理

再谈民营企业的全面预算管理

再谈民营企业的全面预算管理【摘要】民营企业的全面预算管理是企业管理中至关重要的一环。

本文首先分析了民营企业预算管理的重要性,指出预算管理是企业有效运作和管理的基石。

其次介绍了民营企业预算编制的基本要素,强调了预算编制的科学性和合理性。

然后探讨了民营企业预算执行的关键问题,包括预算执行人员的责任心和统筹能力。

文章还指出了民营企业预算管理的优势,如提高企业运营效率和资源利用率。

提出了民营企业预算管理面临的挑战,包括需求变动和市场竞争激烈等方面。

通过对全面预算管理的分析,本文希望能够帮助民营企业更好地进行预算管理,提升企业整体管理水平和竞争力。

【关键词】民营企业、预算管理、重要性、基本要素、执行问题、优势、挑战、引言、结论1. 引言1.1 引言民营企业作为我国经济发展的重要组成部分,其发展状况直接关系到整个经济的稳定和健康发展。

而预算管理作为企业管理的重要工具之一,对民营企业的发展起着至关重要的作用。

在当前市场经济环境下,民营企业与国有企业相比,更需要精细化的管理和有效的成本控制,而预算管理正是实现这一目标的重要手段之一。

通过预算管理,民营企业能够有效地控制成本、提高效率,优化资源配置,从而提升竞争力,实现可持续发展。

本文将从民营企业预算管理的重要性、预算编制的基本要素、预算执行的关键问题、预算管理的优势以及面临的挑战等方面进行探讨,旨在帮助民营企业更好地理解和运用预算管理,实现更好的经营效果和发展。

2. 正文2.1 民营企业预算管理的重要性民营企业预算管理是企业管理的重要组成部分,对企业的发展和稳定起着至关重要的作用。

预算管理可以帮助企业有效规划和控制资金的使用,合理分配资源,确保企业运营的稳定性和可持续性。

通过预算管理,企业可以及时了解和分析财务状况,及时调整经营策略,避免财务风险和资金浪费。

预算管理还可以激励员工的积极性,通过设定明确的目标和考核标准,促进员工更好地工作,提高企业的绩效和竞争力。

浅谈民营企业预算管理中存在的问题

浅谈民营企业预算管理中存在的问题

浅谈民营企业预算管理中存在的问题摘要:民营企业是我国经济发展的重要组成部分,预算管理是企业管理中不可或缺的一环。

然而,在实际操作过程中,民营企业预算管理存在许多问题,如预算制定难度大、预算控制不力、预算执行不到位等。

为了有效解决这些问题,提出以下建议:加强预算过程中的沟通与参与、提高员工预算素质和管理水平、建立有效的绩效考核机制。

关键词:民营企业、预算管理、预算制定、预算控制、预算执行、绩效考核正文:一、民营企业预算管理的意义预算管理是企业管理中至关重要的一环,可以有效规范企业的财务活动,提高企业的经营效率。

通过预算管理,企业可以实现对企业财务的全方位掌控,从而及时制定针对性的管理措施,提高企业的经营效益。

二、民营企业预算管理存在的问题(一)预算制定难度大许多民营企业在制定预算时,由于缺乏相关的经验和知识,往往会遇到困难。

而且有些企业的预算往往存在不准确、不全面、不具体的问题,导致企业预算的执行出现偏差,无法达到预期(二)预算控制不力在企业日常经营活动中,一些民营企业对于预算的监控与控制不力,导致企业预算的执行出现偏差。

例如,在企业开支过程中,对于超支的部门或个人缺乏有效的管理措施,导致预算执行的不及时、不准确,从而降低企业的经营效益。

(三)预算执行不到位一些民营企业在预算执行过程中,往往存在执行不到位的问题。

例如,预算执行过程中,存在一些难以避免的风险因素,导致企业无法按照预算计划执行,从而影响企业的经营效益。

三、有效解决问题的建议(一)加强预算过程中的沟通与参与在民营企业预算制定和执行过程中,应该加强与各层级之间的沟通和参与。

通过提高预算参与者的意识和素质,使其对企业预算的重要性有更深刻的认识,从而更好地实现预算目标。

(二)提高员工预算素质和管理水平为了更好地实现企业预算的目标,民营企业应该提高员工预算素质和管理水平。

应该在企业内部加强预算知识的培训和教育,加强员工的理论学习和实践锻炼,提高员工的预算素质和管理(三)建立有效的绩效考核机制在民营企业实施预算管理的过程中,需要建立有效的绩效考核机制,以推动企业的预算管理工作。

民营企业全面预算管理困境及对策分析

民营企业全面预算管理困境及对策分析

关键词:民营企业;全面预算管理;对策一、民营企业全面预算管理的意义(一)优化企业资源配置民营企业通过全面预算管理合理配置企业的资源,保证企业内部资源能够被充分利用。

企业通过全面预算管理,结合企业的实际经营情况,将资源物尽其用。

比如企业将闲置资金用于较好的投资项目中,以期获得较高的收益;根据人才能力专业安排岗位,提高工作效率。

(二)为绩效考核提供评判依据企业通过绩效考核能够有效提升企业的经营管理水平,而全面预算管理对于企业的绩效考核工作有重要的推进作用,全面预算管理涵盖了企业经营多方面内容,能够为员工的绩效考核提供准确的评判依据,保证绩效考核的真实性,对于员工来讲更具说服力,而且将预算管理与绩效考核结合,也能够提升员工参与全面预算管理的积极性,两者是相辅相成的。

(三)保障公司战略目标的实现企业战略目标是着眼企业未来的一项整体设想,而全面预算管理目标是具体的,未来较短的一定期间内较为可能实现的具体指标。

两者有一定区别,但全面预算管理目标是依据企业战略目标制定,故而两者方向上应该一致。

只有实现全面预算管理目标,企业战略目标才有可能实现。

二、民营企业全面预算管理的困境(一)预算管理与战略目标脱节民营企业的预算管理与战略目标脱节,企业完成预算管理工作但是不能同时落实战略目标,或者是把企业战略目标当作预算管理目标来控制。

部分民营企业在经营过程中,未能理清企业战略目标与预算管理目标的关系,将预算管理目标与企业的战略目标未能有效结合,在制定预算编制过程中较为重视企业的短期利益,忽视长远规划。

(二)对全面预算管理重视程度不足企业部分员工对于全面预算管理的理解不足,认为全面预算管理是财务部门的工作,与自身并无直接关系,甚至认为预算管理仅仅是表面工作。

企业的业务部门对于预算管理的编制环节,参与积极性较低,导致预算编制的可执行性较低,片面的认为全面预算管理对于业务活动并无推进作用,对全面预算管理的接受程度不高,使得全面预算管理作用发挥受到影响。

刍议民营企业全面预算管理

刍议民营企业全面预算管理

刍议民营企业全面预算管理【摘要】随着中国民营企业的蓬勃发展,预算管理在企业管理中显得更为重要。

本文从民营企业的发展现状以及预算管理的重要性入手,探讨了民营企业预算管理的现状、预算编制过程中的挑战、预算执行中的问题,提出了改进预算管理的策略和推行全面预算管理的建议。

全面预算管理的实施将带来诸多价值,为企业的发展提供有力支撑。

在未来,民营企业应重视全面预算管理的必要性,加强预算管理的各个环节,以提高企业的运营效率和效益,实现可持续发展。

【关键词】民营企业、预算管理、全面预算管理、预算编制、预算执行、改进策略、建议、价值、展望、必要性。

1. 引言1.1 民营企业的发展现状随着我国市场经济的不断发展,民营企业在经济中的地位愈发重要。

民营企业的数量不断增加,涉及领域也越来越广泛,成为我国经济增长的重要推动力量。

根据统计数据显示,我国民营企业在国民经济中占据着重要地位,贡献了大量税收和就业机会。

民营企业在市场竞争中展现出了较高的活力和创新能力,成为不少行业的佼佼者。

他们以灵活机动的经营方式和快速反应的市场意识,在各个领域都有所作为,大大促进了经济的发展和社会的进步。

作为经济的中坚力量,民营企业在国内外市场中都有着较好的发展前景。

与此民营企业也面临着一些困难和挑战,如融资难、转型升级困难等。

为了更好地推动民营企业的发展,提高其竞争力,必须加强对民营企业的预算管理,提高企业经营效率和盈利能力。

只有通过全面预算管理,民营企业才能更好地应对市场的竞争和逆境,实现可持续发展。

1.2 预算管理的重要性预算管理在民营企业中具有非常重要的意义。

预算管理可以帮助企业建立合理的财务规划,明确经营目标和方向。

通过制定预算,企业可以合理分配资源,确保资金、人力和物资得到充分利用,从而提高经营效率。

预算管理可以帮助企业实现成本控制和利润最大化。

通过预算编制和执行,企业可以及时发现成本偏高或收入不足的问题,及时调整经营策略,降低成本、提高效益。

乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料

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1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的,而后来却不适 应了? 2.结合本案例,谈谈乐百氏组织结构变化的历程。


3.组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存 在一种完美无缺的组织结构? 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?


案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的,而后来却不适应了?
二、结合本案例,谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1.直线职能制 内容:乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门,再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容:总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部;减少中间层,集团的权力结构 由从前的5人会议,变为一个总裁和14个总经理。 3.区域事业部 内容:按地域分为五大块:西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部

浅析民营企业集团公司的全面预算管理

浅析民营企业集团公司的全面预算管理

D OCCUPATION1972012 05大家谈ISCUSSION浅析民营企业集团公司的全面预算管理文/李兆凡深扎根于美国商业文明的一种形式主义叫波普风潮。

其主要特征是提倡大众化、通俗化,追求新奇、怪异的造型和绚丽的色彩。

风靡一时的波谱设计可谓是“成也萧何,败也萧何”,它最终成为商业、艺术、设计相互影响、相互交融的产物,主要代表人艺术家安迪•沃霍尔也随之成为了过去。

学者分析其深层的失败原因为“为形式而形式”,只单纯“破”,却没有“立”。

在现代平面设计作品中,靳埭强先生在海报作品中把汉字、书法、水墨等传统元素与西方设计相结合的独特风格无疑是破而立的典范,值得我们学习和深究。

靳埭强先生个人风格的形成也经历了不同阶段的探索和发展:1967年开始从事设计工作时,在注重民族文化和本土意识结合的同时,更注重与现代理念的融合,他广泛地摄取欧美、日本的先进经验,积极演化为自己的风格。

在20世纪80年代,他将水墨运用于招贴,尤其是文化类招贴,采用书法性线条、水墨特效和清晰的文字在视觉空间上造成强烈的对比,显示出高雅的情怀和东方文化的神韵风格。

靳埭强先生的“破”而“立”不仅是对自己设计风格完美的突破,更是置身于中国文化庞大根基上的心灵释放,含蓄、优美、人性而又不失现代感。

靳埭强在为他中央美术学院个人展所创作的一幅招贴《勇破陈规》中,用一把珍贵的古董尺和两个半圆组成“B”字(代表Broken突破),又把这把珍贵的尺子折断了,更表现出他打破规矩和禁忌的决心。

毕加索说过:“创造之前必先破除。

”破除传统陈旧的观念、规则,破除头脑中的思维定势,在海报设计中图形的创造也应遵循这一 原则。

突破常规的视觉形象、次序、表现形式是值得我们更好地学习和探究的,同时建立独特的风格有“破”有“立”,才是我们发展创意思维的根本。

当然作为新一代的平面设计师,我们在完善和提高自己的同时不能盲目借鉴,为破图形而破图形,为破视觉而破视觉,为破风格而破风格的创作方式在现代海报设计中会显得十分苍白。

乐百氏组织结构案例分析0

乐百氏组织结构案例分析0

一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的,而后来却不适应了? 是有效的,而后来却不适应了?
创业初期 组织特点:乐百氏规模小、员工少,组织对 乐百氏规模小、员工少,
协调的要求限度低,组织内部的交流沟通主要建 协调的要求限度低, 立在非正式的基础上。 立在非正式的基础上。
优势:企业高层管理者能依托良境因素
外 部 内 部





组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 生产技术 影响因素
技术及其变化
保守型 风险型 分析型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化
参谋激增阶段 规模 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 再集权阶段
区域事业部
把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门,然后再 按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样,一个地 区或区域的业务活动便被集中起来,交给一个管理者负责。其目的是 充分利用本地的人力、物力和财力,以便获取区域经营的效益。 优点: 优点:(1)责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域 部门的主管都要负责该地区的业务盈亏; (2)放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总 部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际; (3)有利于地区内部协调; (4)对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通; 缺点: 缺点:(1)随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员, 而这类人员往往不易得到; (2)每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上 的限制,往往是“天高皇帝远” 的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制; (3)由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务 工作。
通这一优势,将企业的发展目标有效的优势传递 通这一优势, 到企业基层,同时也能够实现对基层的有效监管。 到企业基层,同时也能够实现对基层的有效监管。 特别是在企业的发展目标正确, 特别是在企业的发展目标正确,高层决策无误的 情况下,企业能得到很好的发展。 情况下,企业能得到很好的发展。
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( 2 ) 能 够 提 高 民企 的盈 利 能 力 随着 中 国 经 济 的 发 展 , 国 际 化 进 程 不 断 加 快 ,市 场 竞 争 也 日益 激
烈 , 为 了提 高企 业 的盈 利 能 力 和 竞 争 力 , 民企 必 须 由粗 放 型 管 理 转 为 精 细 化 管 理 。但 是 由 于 民 企 不 重 视 数 据 ,长 期 以来 只 是 利 用 广 告 战 和价 格 战 ,导致行业竞 争越演越烈 ,利润率极具下降 ,这样最终会 导致 民企 破
如 :短命 、管理粗放 、盈利能力低等 。因此一套有效 的预 算管理 对于民企非常重要。 关键词 :预算管理 ;民营企业 ;短命 ;管理粗放


民 企 发 展 中 存 在 的 问 题
( 1 ) 缺 乏 全 面化 成 本 控 制 意识
现在 大部分 的民营企业都是通过减少企业内部费用支 出和降低生 产 成 本 这 种 单 一成 本 控 制 来 实 现 企 业 成 本 控 制 目标 ,甚 至 有 的 民 营 企 业 根
我 国 民营 企 业预 算 管 理
— —
以乐 百 氏集 团为ຫໍສະໝຸດ 例 分 析 邬烈岚 胡 轩 静

要 :随着时代的发展 ,民企在 国民经济 中越 来越重要 ,改革开放 以来 ,民企不断发展 ,有力的促进 了中国的 经济。民营经 济在 全
国 GD P的 比 重 中 目前 已迭 7 0 % 以 上 ,可 以 看 出民 营 企 业 对 于 我 国 经 济 来 说 已经 极 其 重 要 ,但 是 民 营 企 业 发 展 过 程 中的 问 题 也 越 来 越 多 ,
1 . 背 景介 绍
广东乐 百氏创立于 1 9 8 9年 ,是 中国饮料 工业 企业 十强之 一 。乐 百 氏集 团的前 身为广东今 日集 团,于 1 9 9 9年更名 为乐百 氏集 团。旗下 主 要有 AD钙奶 、纯净水 、高钙奶等产 品 , “ 乐 百氏” 更是 中国饮 品行 业
为数不多的经 国家商标局 认定 的驰名商 标。达能 于 2 0 0 4年接 管乐酉 氏 集团 ,开始推行现代管理体系 ,逐步引入 了西方先进 的管理经验 、理念 及工具 。通过两年 的磨合 ,2 0 0 6年集团正式开始推行预算 管理。 实 施 预 算 管 理 主 要 有 以下 几 方 面 : ( 1 ) 预算管理 模式 的选择 。模式 的选择 ,主要取 决于 企业 的战 略 和 现 状 。 由于 不 同企 业 ,所 处 的 行 业 以及 发 展 阶段 的 不 同 ,因 此 管 理 需 求 就 会 不 同 ,所 以 企 业 需 要 根 据 自身 的特 点 设 计 适 合 的管 理 模 式 。 ( 2 ) 统 一 的财 务 语 言 。 不 同 的 部 门 之 间 怎 样 才 能 将 各 个 单 位 的业 务活动有效的统一 ,这就需要有统一的财务语言 ,这样才 能清楚大家讲 的是什么 ,才能有效 的完成各个业务活动 。在推行预算 管理 之前 ,乐百 氏集团有很多人账 口径和财务科 目不一致 的现象 ,例 如:A S B吹瓶机使 用的冷却油 ,有的单 位作 为维修 费人 账 ,而 有的 单位作 为 固定 费用人 账 ,这样导致 了各个单位之 间的数据不一致 。 ’ ( 3 )提 高信 息化技 术。只靠 人工 手工做账 ,不但 会导致 工作 效率 低 ,而且预算工作量也会很大 ,因此 ,需要提高信息化技术 来设计一个 自动统一的 系统 。乐 百 氏集 团 为提 高信 息化 水 平 于 2 0 0 4年上 了一套 S A P系统 ,在 系统 中 规 范 了所 有 财 务数 据 ,并 对 所 有 科 目进 行 了定 义 。 ( 4 )组织架构的保障。为保证预算制定各个环节的有效性 ,乐百 氏集 团在组织架构 中规定 : 1 )各个单位的经理是本单位 的预算制定 、控制、调 整的第一责任人 ;2 )各个单位的财务人员负责对预算 的执行情况进行分析 和反馈 ,以及相关数据的整理和收集 ,并且帮助单位经理发现问题 ;3 )在 集团总部设立 了 “ 财 务 计 划 和 分 析 经 理 ” 一 职 来保 障 预算 工作 的统 一 。 ( 5 )建立配套的绩效考核体系。乐百氏集团建立了配套的绩效考核体系, 并将之与预算执行的结果紧密联系起来 ,只有建立科学的绩效管理体系才可以 保障预算 目 标的实现, 预算管理与企业绩效管理体系相结合,形成—个完善的 企业业绩控制体系 ,才能承担战略控制任务,才能实现企业的预算目标。 2 . 预 算 管 理 对 企 业 的主 要 影 响 有 以下 几 点 ( 1 ) 预算管理在推行 之前 ,集团的预算只是 由财务部门将 目标层层分 解来完成 ,预算仅仅只是单纯的数字。预算管理的推行让全员参与其中,让 预算与各个部门紧密连接 ,让财务的数字和公司的运行活动相对应。 ( 2 )在 推行 预算 管 理之 前 ,公 司 的战 略对 于高 层并 不放 在 眼里 , 对于他们而言并不知道如何去实施和实现 ,只顾眼前 的短期 效益 。预算 管 理 的 推 行 让 企 业 的 战 略 下 达 到 各 个 部 门 , 实 现 了从 企 业 战 略 到 公 司 、 到部 门、到各个 岗位 的具 体行动 方案 和 目标 的逐 渐分解 。 “ 三 分战 略 , 七 分 实 施 ”,预 算 管 理 让 乐 百 氏 集 团 实 现 了 战 略 的有 效 实 施 , 将 战 略 分 解 成 抓 得 住 、看 得 见 的具 体 行 动 计 划 和 与 之 相 对 应 的 财 务 数 字 。 ( 3 )在 推行 预算管 理之前 ,乐 百 氏集 团内部 都是 “ 我做 我 的,你 做你的 ,我花我的预算,你花你的预算” ,导致资金的有效利用降低 , 有的 部门预算宽松而有的部 门预算不足 ,导致有些资金闲置,有些 由于缺乏资金 而造成该做的事J 隋没做好 ,影响企业的整体效益。预算管理推行之后 ,由于 预算控制 、预算的信息反馈和预算的调整功能的增强 ,实现了在适当调整分 部门预算和 目标的前提下确保总体预算和目标的实现 ,确保资金的整体有效 性 ,保障了企业整体的效益。( 作者单位:上海大学) 参考文献 : [ 1 ] 陈新屋.浅谈民营企业预算管理 中存在的 问题 [ J ] ��
产 。因此 ,需要 一套有效的管理工具来提高企业的盈利能力 。 ( 3 ) 能 够 促 进 民企 向现 代 企 业 制度 转 变 随着 社 会 的进 步 ,无 论 是 国有 企 业 、 民营 企 业 还 是 合 资 企 业 ,都 在 逐 步 迈 向现 代 企 业 。 为 使 民 营 企 业 步 入 现 代 企 业 行 列 ,对 于 如 何 让 这 些 创业的企业家能够放心走向幕后 ,让更多的职业经理人来管理民营企业 ,实 现民营企业的健康发展亟待解决 。这就需要一套管理工具 ,来帮助处理好股 东 、职 业经 理 人和 员工 之 间 的关 系 ,让 股 东 放 心 的交 出企业 的经 营 管 理 权 , 让经理人兢兢业业的发展企业 ,让员工和企业共同进步和发展。 三、案例分析—— 乐百氏集团预算管理分析
本 一 点 也 不 重视 成 本 控 制 ,而 只 看 重 成 产 值 和 经 济 效 益 , 这 将 导 致 民 企 生 产 和经 营 中 的 产 品 质 量 和 经 济 效 益 目标 难 以实 现 。 ( 2 ) 预 算 管理 与 战略 目标 不 统 一
预 算 管 理 目标 和 战 略 目标 统 一 才 能 有 利 于 企 业 的 发 展 ,但 是 大 部 分
的民营企业并不 能做到这一点 ,导致管理缺乏长远 目标 ,使 得预算管 理 仅 限于眼前 利益 ,而忽视了长远的发展 目标 。 ( 3 )缺乏 完善 的财务预 算管理体 系 目前我 国民企在实施财务管理工作过程 中只能依附财 务部 门,还 未 形成具有 预算管 理能力的机构 ,这样会导致预算管理的独立 性和及 时效 性丧失 。不健全 的预算 管理体系直接影响预算执行及预算方案 的制定 。 ( 4 ) 预 算 数 据 统 计 方 式 与 结果 矛 盾 由于大部分 的民企 没有建立现代意义上的科学数据统 计体系 ,导 致 企 业采取 的数据 统计方 式不科学 ,从而使得数据统计 出现 不完整 ,或 者 前后矛盾等 现象 。在我国民企中经常发现某些企业总部数据 统计信息 与 各个分公 司上报 的数据 统计信息相互矛盾现象 ,这将导致 企业 出现决 策 失误 ,不利 于民企 的发展。 ( 5 ) 预 算 管 理 信 息化 落后 由于我 国会计 信息化发展的 比较晚 ,一些管理人员并 未意识到建 立 完整会计信 息系统 的重要性。大部分的民企 中的领导安 于现状 ,未建 立 财务管理 的信息化 ,虽然有 的建立 了信息化 ,但 却对用 不用 不大关 心 , 导致 网络使用效 能低下 ,不利于民企的发展 。 二 、发 展 预 算 管 理 的 必 要 性 ( 1 ) 能 够 解 决 民企 的 “ 短 命 问题 ” 根据统计:中国民企的平均寿命是 z 9 岁,其数值远低于我 国企业 的平 均寿命4 2岁。和一些优秀企业 、跨国企业更是不能比了。近年来有学者在 研究民营企业的 “ 短命”的原因, 《 中国民营企业 8 大死 因全书》 中, 认为民 企短命主要 由于缺乏有效的管理,缺少一套有效并且适合企业 自身的管理模 式 ,导致企业的内部资源难以有效整合。因此,需要—套有效的管理漠式。
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