所谓的ERP实施顾问

一个ERP实施顾问的自白
是ERP给他们带来了太多的希望，还是ERP原本就有太多的泡沫存在；一个ERP实施顾问在与企业用户进行沟通时，所遇到的事情，让他对自己的职能以及ERP对企业的作用，都产生了很多反思。
在国有性企业中，由于机制问题，公司制度不够健全，责、权、利界定不清。员工的依赖思想比较严重，工作的积极性和主动性都比较欠缺。一般员工往往会认为：公司实施ERP，就是顾问造一个万能的系统，我们只管用！在这里，隐含了两种对项目实施十分有害的思想：1、项目实施是顾问的事，事不关己；2、系统是万能的，可以随心所欲。基于大家对ERP思想认识上的偏差，模块实施初期，PP模块（生产计划与控制生产计划与控制模块）项目组成员和顾问之间针对模块实施的方法进行了。
项目组成员都是来自各业务单位，有丰富的业务知识和工作经验，熟悉公司各生产环节的生产过程和工艺要求，了解全公司现有业务状况和业务流程，对现有业务流程的利弊有亲身的体验和感受，能准确把握各业务单位对ERP系统的真实需求。由项目组成员提出的业务流程优化重组合需求是自觉和自发的，也是公司业务流程需要变革的关键点和进行业务流程优化最适合的切入点。
基于PP项目组成员为主，项目顾问为辅的基本实施思路，PP模块实施的结果使PP项目组成员对系统知识的掌握、对所有TO BE流程的理解都达到了一个较高水平，保证了系统中PP模块内以及PP模块与其它模块相关的所有TO BE流程设计都十分切合涟钢实际，具有很强的可操作性。特别到系统将近切换上线前，模块项目组成员个个都能做到心中有数、思路清晰、上线准备工作有条不紊，为系统顺利上线打下了坚实的基础。
系统上线后，运行平稳，PP模块项目组成员都能基本胜任本模块日常系统维护和支持工作，上线后要求项目顾问帮助系统维护和支持工作的次数明显少于别的模块。到目前，PP模块项目组成员已开始根据业务部门的需求和自己对系统的进一步深入理解，对系统流程进行逐步优化。相信随着PP项目组成员系统知识的增加和业务经验的积累，他们会成为驾驭涟钢ERP系统优秀的车手，在复杂多变的市场经济跑道上，跑出优异的成绩。
涟钢ERP二期项目背景：
涟钢SAP ERP项目PP模块作为二期实施模块，从2003年5月开始启动，到2004年4月1日成功上线，5月运行平稳，前后历时将近一年。涟钢ERP项目PP模块（生产计划与控制生产计划与控制模块）实施范围，涵盖了烧结、焦化、炼铁、炼钢、传统中小型钢材轧钢和CSP（薄板坯连铸连轧）生产等钢铁企业生产工艺流程全过程。
企业的流程优化是一个持续渐进的过程，ERP系统的实施只能为涟钢搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要涟钢人系统上线后，在系统的使用过程中不断加深对系统的了解，不断积累经验，联系业务实际，提出切实可行的流程和系统优化方案。这样，才能用好用活ERP系统，最终优化出一个最具涟钢特色的ERP系统，和最切合涟钢实际的管理流程。
仅凭一两个月的需求调研时间，项目实施顾问是难以掌握涟钢集团的全貌，对于涟钢集团的现有人事架构、现有运作流程等形成的历史渊源、现实实践的合理性，理解都还十分不成熟，存在片面性。仅以行业经验，照搬其它公司的经验，往往会出现水土不服的现象。就如一济药方，对于有的人可能是救命的良药，可是对于另一个人却可能是致命的毒药。根据系统知识和系统理论的完美思路来制定实际流程，又容易走上理想主义的老路，使设计的流程脱离实际，缺乏可操作性。这方面我们有过深刻的教训，项目开初，根据自己的知识和经验，以及对涟钢实际情况的片面理解，我们制订了一系列自以为十分完美的涟钢TO BE流程。但当将制订好的TO BE流程交给业务单位签字确认时，业务单位却提出了大量问题，认为这些流程很难在实际业务中运行，要求重新制订。
ERP顾问——后台指挥
作为项目实施顾问，我们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。因此我们的工作的重点定在 与PP项目组成员进行建立企业流程架构的经验交流，根据自己长期在企业中工作积累的经验，给PP项目组成员提供大量的合理化建议。我们共同对集团每个生产环节和每个生产运作流程都进行了认真的需求调研、现有流程讨论、TO BE流程讨论和确认，并认真讨论确认了PP模块详细设计方案。
保证ERP系统上线后运行稳定，企业流程持续优化，在涟钢培养出一支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍是关键。必须让ERP项目组成员真正理解SAP系统的基本原理和管理理念，学懂学通SAP系统基本知识和基本功能。项目组成员吃透了系统，系统的稳定运行就有了决定性保障，流程也必将得到自发和自觉的持续优化。
涟钢实施的ERP必须是涟钢人的ERP,她既要与涟钢企业嫁接在一起，更需要与涟钢人嫁接在一起。企业流程本身是硬的、没有生命力的，ERP系统本身也是没有生命力的。只有当企业人将优化的流程设计在ERP系统，并合理的使用和驾驭作系统，流程才会产生效率，系统也才会有了灵魂。
ERP最关键的棋子——项目组
系统实施功能范围包括BOM和主配方、流程订单管理和制造作业成本管理等等。项目实施点多面广，任务十分繁重。经过项目组全体成员的共同努力，PP模块基本实现了四大目标：1、及时准确地掌控生产供应链各环节在制品和库存进度和状况；2、强化与供应链上下游合作，协调生产和平衡计划；3、多维度全方位地分析生产状况和生产绩效；4、准确收集产品成本，为公司决策提供依据。回顾分析PP模块得以成功实施，方法论和基本原则在实施过程的正确把握起了十分关键性的作用。
第一个措施是大面积、全方位、分层次的进行ERP理论和SAP系统知识的大量培训，统一系统认识。我们将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次，有针对性的确定培训内容和培训要求。培训内容涵盖国内外先进的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系统设计思路和SAP系统操作知识等。为扩大培训面积和提高培训效率，我们还采用师傅带徒弟，帮、带、学相结合的方法。讲述、讨论、演示、实际操作等手段并用。
其次是系统知识的转移，经过大量的培训演示和组织系统测试练习，让PP项目组成(续致信网上一页内容)员尽量多和尽量快地理解和掌握模块系统知识培训；对于系统的关键点或难点，我们还组织了大量的特别培训和个别培训。最后是 配合PP项目组成员完成系统实施进度的推进、系统实施风险的控制。
经过培训，使大家对ERP系统有了更准确更清楚的理解。明白了ERP系统是什么？能干什么？如何干？等问题。此部分工作为后面项目实施统一思想、明确方向奠定了基础。 第二个措施是辨别需求真伪、抓住核心需求。在需求调研的过程中，由于不同的业务人员对于业务本身和ERP系统的理解都存在片面性和理解上的差异，对业务流程描述的角度和提出需求的角度也带有明显的个人色彩，存在许多个人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不着边际。
第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间的限制和现状的约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，我们同时要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。因此，在项目实施的过程中，面对众多的、各种各样的需求，需要区别对待，有所为、有所不为。
一味迎合客户，对客户提出的所有需求都照单收领，则会使ERP的实施没有了重点。为了解决一些鸡毛蒜皮的问题，却使更多重要的、核心的问题由于缺乏时间和精力来解决，得了芝麻却失了西瓜。有时，还可能在ERP的实施过程中，绞在了一些假需求，或由于系统功能和现实条件根本无法解决的问题中，久久不能脱身。不但影响项目进度，打击团队士气，甚至造成项目实施流产。
首先，就ERP实施谁是主体？谁是客体？在思想认识上必须得到统一。经过项目组成员和顾问一起各自阐述自己对ERP的理解和认识，认真分析思考，我们达成了思想认识上的一致——项目组成员是项目实施的主体；顾问是项目实施过程中项目组成员的辅导者。涟源钢铁集团有限公司（简称涟钢）SAP ERP项目PP模块作为二期实施模块，从2003年5月开始启动，到2004年4月1日成功上线，5月运行平稳，前后历时将近一年。
消灭ERP的幻想空间
由于对ERP系统了解不够，或在竞标期间参与竞标的顾问公司对ERP系统功能的普遍夸大。涟钢集团的同事们和其它还没真正实施ERP的公司一样，在实施ERP系统前期，对ERP系统充满了好奇和许多不切实际的期待。在当时的他们看来，ERP就是自动化，企业实施了ERP系统以后，公司以前人干的活将来都由电脑干了。甚至有人以为，ERP系统什么都能管，什么都能干。针对人们对ERP系统功能理解存在的误区，我们制定了一系列手段，来消除用户对ERP所产生的这些不切实际的幻想。
ERP系统是一个管理信息平台，企业实施ERP的过程就是将企业的各种业务纳入到统一的ERP管理信息平台中的过程。我们实施ERP的目的是提高企业运作，提升企业整体管理水平。为达到实施ERP的目的，使ERP系统顺利上线这短短一年的ERP实施期只能算万里长征的第一步。只有保证ERP系统上线后工作稳定、运作顺畅，才能真正发挥ERP系统管理信息平台中心的地位，让ERP系统为公司的管理贡献持续不断的效益。