物流与供应链管理教材(PPT49页).pptx
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物流与供应链管理课程内容ppt课件
卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
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26
业务流程创新不是非此既彼
天下少有的免费午餐!
企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得
– 可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度
– 例子: 业务周期的减少
生产率和资金利用率提高
产品供给稳定可靠
提前期缩短
企业外部: 双赢
– 同时增加双方的价值
– 不用损害他方的利益来获取自己的利益
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
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11
物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
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15
向物流要竞争力
企业内部
– 物流管理创新
业务流程创新
优化整个流程
物流企业
– 管理创新
– 技术创新
政府
– 环境
– 体制
纵向体制切割横向物流
局部垄断
地方利益
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16
竞争优势从何来？
价值优势
在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势
以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
物流与供应链管理教材(PPT 78页)
物流与供应链管理
Logistics and supply chain Management
第二章 仓储与库存理论
仓储管理 库存概述 库存管理与控制 供应链库存管理与优化
2
库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺 少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环 节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的 最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因 此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本， 又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经 成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑 的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对 应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时 必须考虑的重要问题。
10
三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小： 货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等 基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合 理的仓库空间大小。
11
（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段 搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径 物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
6
二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适 当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货 （1）核对入库凭证。 （2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存 持有成本
订购成本
Logistics and supply chain Management
第二章 仓储与库存理论
仓储管理 库存概述 库存管理与控制 供应链库存管理与优化
2
库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺 少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环 节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的 最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因 此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本， 又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经 成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑 的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对 应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时 必须考虑的重要问题。
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三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小： 货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等 基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合 理的仓库空间大小。
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（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段 搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径 物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
6
二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适 当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货 （1）核对入库凭证。 （2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存 持有成本
订购成本
物流与供应链管理课件
与分散配送？
供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 1-15
，而成本和服务将会是企业重要的竞争点
供应链管理中需要认真权衡的问题
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 1-16
难点
供应链管理的困难所在？
供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标
及利益追求）间存在冲突
使供应与需求相匹配是一种挑战
如何实现供应链最大增值？
满足顾客要求 — “八个合适”
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、
最终用户 其他企业 下个工序、分厂
JIT
合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息
管理的集成化 快速响应 — 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 — 时间、质量、品种、数量。目标 零误差 最小库存 — “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 —运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质量 — 运输、库存各环节 天马行空官方博客： /tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 生命周期支持 — 完整的售后服务
四、储运成本估算
包括：
搬运成本（劳动力成本+用具成本）— 与物品年流通量成正比 固定成本 — 与仓库规模成正比，但不成线性关系 库存成本 — 库存保管成本，与平均库存量成正比
客户
存货
供应商
物流管理与供应链管理PPT课件
(二)物流管理
2．物流管理的基本内容
(1) 物 流作业管
理
(2) 物 流战略管
理
(3) 物 流成本 管理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
2．物流管理的基本内容
(4) 物 流服务管
理
(5) 物流 组织与人力 资源管理
(6) 供 应链管
理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
3．企业物流合理化的途径 1 各种设施在生产空间的合理布置。 2 合理控制库存。 3 均衡生产。 4 合理的配送。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(四)采购管理的内容
3．发票校验 发票校验是采购结算管理中的重要内容，包括采购货物的 估值，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，受托 代销业务等。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(五)采购方式的选择
1．定量订货法 定量订货法就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检 查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取 决于经济订货批量。 2．定期订货法 定期订货法就是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货， 以补充库存的一种库存控制方法。
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(一)现代物流的构成要素
1．包装 2．装卸搬运 3．运输 4．储存保管 5．流通加工 6．配送 7．信息管理
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(二)现代物流的分类
1．按照物流活动的空间范围分类
(1) 国际物流。
(3) 区域物流。
(2) 国内物流。
第一节 物流管理概述
第二节 供应物流管理
一、供应物流概述
(一)供应物流的概念
2．物流管理的基本内容
(1) 物 流作业管
理
(2) 物 流战略管
理
(3) 物 流成本 管理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
2．物流管理的基本内容
(4) 物 流服务管
理
(5) 物流 组织与人力 资源管理
(6) 供 应链管
理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
3．企业物流合理化的途径 1 各种设施在生产空间的合理布置。 2 合理控制库存。 3 均衡生产。 4 合理的配送。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(四)采购管理的内容
3．发票校验 发票校验是采购结算管理中的重要内容，包括采购货物的 估值，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，受托 代销业务等。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(五)采购方式的选择
1．定量订货法 定量订货法就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检 查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取 决于经济订货批量。 2．定期订货法 定期订货法就是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货， 以补充库存的一种库存控制方法。
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(一)现代物流的构成要素
1．包装 2．装卸搬运 3．运输 4．储存保管 5．流通加工 6．配送 7．信息管理
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(二)现代物流的分类
1．按照物流活动的空间范围分类
(1) 国际物流。
(3) 区域物流。
(2) 国内物流。
第一节 物流管理概述
第二节 供应物流管理
一、供应物流概述
(一)供应物流的概念
物流与供应链管理全套教学课件pptx
鼓励使用新能源车辆进行配送，减少传统燃油车 对环境的污染。
循环物流
推动循环物流发展，实现资源的有效利用和废弃 物的减少。
05
仓储管理策略与实践
仓库选址、布局和设备配置原则
仓库选址原则
接近市场、交通便利、土地成本合理、符合城市规划、可扩展性 强。
仓库布局原则
根据货物特性和业务流程合理规划库区，提高空间利用率，便于货 物快速流动和作业。
自动化立体仓库发展趋势预测
自动化立体仓库将成为未来仓储业的主流形式，实现高度自动化、智能化 和无人化作业。
随着物联网、大数据等技术的发展应用，自动化立体仓库将实现更加精准、 高效的智能调度和优化管理。
未来自动化立体仓库将更加注重环保、节能等方面的创新和发展，推动绿 色仓储的实现。
06
供应链协同与风险管理
供应链协同机制建立和实施途径
建立供应链协同信息平台 通过信息技术手段，搭建供应链协同信 息平台，实现供应链各环节信息的实时
共享和沟通。 优化供应链流程
对供应链流程进行梳理和优化，消除 浪费和不必要的环节，提高供应链整
体效率。
制定协同计划和目标
根据市场需求和企业战略，制定供应 链协同计划和目标，明确各环节的职 责和任务。
02
根据物流需求特点选择合适的运输方式
03
优化运输路线和运输计划，降低运输成本
04
提高运输效率和服务水平，满足客户需求
信息技术在物流系统中应用
介绍物流信息技术的基本概 念和分类
探讨物流信息技术的发展趋 势和未来挑战
分析信息技术在物流系统中 的应用领域和作用
提出加强物流信息技术应用 和创新的建议
03
智能配送技术应用案例分享
循环物流
推动循环物流发展，实现资源的有效利用和废弃 物的减少。
05
仓储管理策略与实践
仓库选址、布局和设备配置原则
仓库选址原则
接近市场、交通便利、土地成本合理、符合城市规划、可扩展性 强。
仓库布局原则
根据货物特性和业务流程合理规划库区，提高空间利用率，便于货 物快速流动和作业。
自动化立体仓库发展趋势预测
自动化立体仓库将成为未来仓储业的主流形式，实现高度自动化、智能化 和无人化作业。
随着物联网、大数据等技术的发展应用，自动化立体仓库将实现更加精准、 高效的智能调度和优化管理。
未来自动化立体仓库将更加注重环保、节能等方面的创新和发展，推动绿 色仓储的实现。
06
供应链协同与风险管理
供应链协同机制建立和实施途径
建立供应链协同信息平台 通过信息技术手段，搭建供应链协同信 息平台，实现供应链各环节信息的实时
共享和沟通。 优化供应链流程
对供应链流程进行梳理和优化，消除 浪费和不必要的环节，提高供应链整
体效率。
制定协同计划和目标
根据市场需求和企业战略，制定供应 链协同计划和目标，明确各环节的职 责和任务。
02
根据物流需求特点选择合适的运输方式
03
优化运输路线和运输计划，降低运输成本
04
提高运输效率和服务水平，满足客户需求
信息技术在物流系统中应用
介绍物流信息技术的基本概 念和分类
探讨物流信息技术的发展趋 势和未来挑战
分析信息技术在物流系统中 的应用领域和作用
提出加强物流信息技术应用 和创新的建议
03
智能配送技术应用案例分享
物流与供应链管理.ppt
供应链与物流管理
讲义
物流与供应链管理..
供宗链管理案例■供应链改造成功案例（零售商）■上海联华配送物流实例n
物流与供应链管理
■供应链改造成功的案例（分销商）■供应链改造成功的案例（生产商）
■物流配送管理
第一章物流与供应链管理论
第一节物流与供应链管理的基本概念第二节现代物流与供应链管理的兴起第三节物流与供应链的目标与基本原则第四节学习物流与供应链管理的意义
第一章物流与供应链管理论
原则
一、企业物流管理目标从财务和实际运作讨论: •从财务而言，通过发展物流活动组合能力是企 业在长期内得到尽可能高的投资回报.
•从实际运作而言，主要是快速反应、最小变异、 最低库存、合理釆购、整合运输、产品质量以 及生命周期支持等。
r<r<:
第三节物流与供应链管理的目标与基本
i=
第一章物流与供应链管理论第三节物流与供应链管理的目标与基本原
则
二、供应链管理的基本原则
1、根据客户所需的服务特性来划分客户群
2、根据客户的需求和企业可获利情况，设计企业
的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵活性
3、监听市场信号，并相应地统一整个供应链的需
求计薊
第一章物流与供应链管理论
第三节物流与供应链管理的目标与基本
原则
4、釆取时间延迟策略
5、与供应商建立双赢的合作策略
6、在整个供应链领域建立信息系统
7、制定整个供应链的衡量标准，建立其绩效考核准则。
物流与供应链管理教材(PPT78页)
运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。 22
库存是万恶之源
➢ 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、 找寻等浪费
➢ 使先进先出的作业困难 ➢ 会增加资金占用、损失利息及管理费用 ➢ 物品的价值会减低，变成滞留品 ➢ 占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投
资浪费 ➢ 会隐藏问题，造成大量的无形损失
基本思想：设一个固定的检查周期T ，最大
库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周 期t后，若库存低于订货点R，则发出订货；否 则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查 时的库存量。
36
三 库存水平控制
1.库存水平的度量 ? 批量规模
-供应链的某一阶段在给定时间内所要生产或采购的产 品数量 循环库存 – 供应链中建立的平均库存量； – 当需求为常数时，循环库存=批量规模/2 安全库存
– 需求, R = 12,000 台计算机/年 – 产品单位成本, C = $500 – 持有成本, h = 0.2； – 固定订购成本, S = $4,000/order
假设供应商供货提前期为零，且供货率无限， 零售不允许缺货。求零售商Best Buy的最优库存策略
39
该模型的基本特征：
1.连续不变的需求率； 2. 不变的前置期 3.无限供货率； 4. 不允许缺货； 5. 每期初进行补充； 6. 不变的购买价格.
By EOQ model: Theoptimalorder quantity: Q*
2RS H
980 units
CycleInventory Q* 2
490 units
Flowtime
Q* 2R
490 ´12 12000
mth/ yr
0.49mths
第八章物流与供应链管理PPT课件
生产工艺过程密切相关的，构成了生产工艺过程的一部分。
销售物流：企业为保证本身的经济利益，将产品所有权转给客
户的物流活动。
回收物流：主要指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包
装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。
废弃物流：对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物
流活动。
第12页/共70页
一、物流概述
物流的分类
根据企业物流活动的承担主体：
第一方物流
第二方物流
第三方物流
第四方物流
第13页/共70页
二、物流的基本功能
物流的基本功能是指物流活动应该具有的基本能力以 及通过对物流活动最佳的有效组合形成物流的总体功能， 以达到物流的最终经济目的。 一般认为，物流功能应该由包装、装卸搬运、运输、 储存保管、流通加工、配送、废旧物的回收与处理，以 及与上述职能相关的情报信息等所构成。
第6页/共70页
一、物流概述
• 美国物流管理协会(The Council of Logistics Management，CLM) （2000）：物流是供应链过程的一 部分，它是为满足客户需要对产品、服务及相关信息在供应 地与消费地之间的高效(高效率、高效益)、正向及反向流动 与储存进行的计划、实施与控制的过程。
第16页/共70页
物流运输与其他功能要素的衔接
第17页/共70页
仓储
• 仓储是利用仓库及相关设施设备进行物品的进库、 存贮、出库的作业。
• 仓储功能包括了对进入物流系统的物品进行堆存、 管理、保管、保养、维护等一系列活动。
• 在物流系统中，仓储和运输是同样重要的构成因素。
第18页/共70页
包装
现代物流阶段 分销物流阶段 孕育阶段 20世纪初————50年代————80年代—————— 图8-1 物流概念的发展阶段
销售物流：企业为保证本身的经济利益，将产品所有权转给客
户的物流活动。
回收物流：主要指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包
装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。
废弃物流：对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物
流活动。
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一、物流概述
物流的分类
根据企业物流活动的承担主体：
第一方物流
第二方物流
第三方物流
第四方物流
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二、物流的基本功能
物流的基本功能是指物流活动应该具有的基本能力以 及通过对物流活动最佳的有效组合形成物流的总体功能， 以达到物流的最终经济目的。 一般认为，物流功能应该由包装、装卸搬运、运输、 储存保管、流通加工、配送、废旧物的回收与处理，以 及与上述职能相关的情报信息等所构成。
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一、物流概述
• 美国物流管理协会(The Council of Logistics Management，CLM) （2000）：物流是供应链过程的一 部分，它是为满足客户需要对产品、服务及相关信息在供应 地与消费地之间的高效(高效率、高效益)、正向及反向流动 与储存进行的计划、实施与控制的过程。
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物流运输与其他功能要素的衔接
第17页/共70页
仓储
• 仓储是利用仓库及相关设施设备进行物品的进库、 存贮、出库的作业。
• 仓储功能包括了对进入物流系统的物品进行堆存、 管理、保管、保养、维护等一系列活动。
• 在物流系统中，仓储和运输是同样重要的构成因素。
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包装
现代物流阶段 分销物流阶段 孕育阶段 20世纪初————50年代————80年代—————— 图8-1 物流概念的发展阶段
物流与供应链管理PPT课件
物流与供应链管理ppt课件
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段 ，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动 与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时， 引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了 产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和 挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研 究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了 配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量， 提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实 现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个 复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战 。
物流与供应链管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过优化物流和供应链过 程，降低成本、提高效率， 增强企业的竞争力和盈利 能力。
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段 ，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动 与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时， 引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了 产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和 挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研 究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了 配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量， 提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实 现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个 复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战 。
物流与供应链管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过优化物流和供应链过 程，降低成本、提高效率， 增强企业的竞争力和盈利 能力。
物流与供应链管理.ppt
三、物流管理决策
库存战略
•预测 •仓储基础知识 •库存决策 •采购与供应决策 •仓储决策 运输战略
客户服务目标 •产品 •物流服务 •信息系统
•运输方式 •运输路线 •运输批量
选址战略 •设施的数量、规模和位置 •指定各存储点的供货点 •将需求分派给各存储点或供货点 •自营仓储/公共仓储
图2 物流管理决策
产品或质量 问题(31%) 货物破损 (12%) 有些品种经 常性断货 (6%) 送货延迟 (44%)
针对客户服务投诉的常见内容
其它(7%)
物 流
社会物流
企业物流
设 备 制 造
运
仓
输
储
装 饰 包 装
配
送
信 息 服 务
生 产 物 流
供 应 物 流
销 售 物 流
回 收 物 流
废 弃 物 流
公共物流
第三方物流
• 现代物流管理的发展过程
1.
2.
实体配送阶段(Physical Distribution)：属 于狭义物流，主要侧重于商品物质移动 的各项功能，一般认为属流通领域 综合物流阶段：广义物流概念
1)
2)
3)
20世纪40年代美国军方提出了后勤管理 (Logistics Management) 二战后扩展为企业物流(Business Logistics Management) 现在习惯成为现代物流管理(Logistics Management)
4)
物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应 用于经济领域
5) 7个“恰当”（7R）是物流概念的通俗表达
恰当的产品（Right Product）
恰当的数量（Right 恰当的条件（Right 恰当的地点（Right 恰当的时间（Right 恰当的顾客（Right 恰当的成本（Right
物流与供应链管理PPT课件
“横向一体化”就是利用企业外部资源快速响应市场需求，本 企业只抓最核心的东西。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯 穿所有企业的“链”。
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企 业依次连接起来，就形成了供应链（ Supply Chain）
链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的 所有企业都能受益
15
供应链管理模式的产生
企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐 渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必 须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行 优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种 跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一 协调起来。
供应链管理思想的产生
16
鉴于“纵向一体化（Vertical Integration,VI）”管理模式的种种 弊端，“横向一体化（Horizontal Integration,HI）”思想兴起 。
企业面临的压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力
13
全球竞争环境下企业面临的具体挑战 缩短产品研发周期 降低库存水平 缩短交货期 提供定制化服务产品和服务
14
传统管理模式存在的弊端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
内容的差异 前者内容是“实物分销” 后者是“后勤保障”
传统与现代的差异 前者可以理解称传统物流 后者可以理解成现代物流
9
物流管理思想的演变
第三阶段：Supply Chain based Logistics （基于供应链 的物流） －对应时间：上世纪末——现在 －背景：企业管理中心发生变化，质量 市场 客户， 对客户既提供产品，还包括服务和信息。 －关注：如何借助物流，为企业获取更多利润？节约原 材料＋提高劳动生产率＋建立高效物流系统。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯 穿所有企业的“链”。
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企 业依次连接起来，就形成了供应链（ Supply Chain）
链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的 所有企业都能受益
15
供应链管理模式的产生
企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐 渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必 须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行 优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种 跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一 协调起来。
供应链管理思想的产生
16
鉴于“纵向一体化（Vertical Integration,VI）”管理模式的种种 弊端，“横向一体化（Horizontal Integration,HI）”思想兴起 。
企业面临的压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力
13
全球竞争环境下企业面临的具体挑战 缩短产品研发周期 降低库存水平 缩短交货期 提供定制化服务产品和服务
14
传统管理模式存在的弊端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
内容的差异 前者内容是“实物分销” 后者是“后勤保障”
传统与现代的差异 前者可以理解称传统物流 后者可以理解成现代物流
9
物流管理思想的演变
第三阶段：Supply Chain based Logistics （基于供应链 的物流） －对应时间：上世纪末——现在 －背景：企业管理中心发生变化，质量 市场 客户， 对客户既提供产品，还包括服务和信息。 －关注：如何借助物流，为企业获取更多利润？节约原 材料＋提高劳动生产率＋建立高效物流系统。
物流与供应链管理(第三版)课件
运作成本降低
总成本的概念 成本中的 trade-off (权衡)
服务水平提高
服务重要吗？ 服务为何得不到重视？ 服务可以衡量
投资最少
存货减少 资产减少
深度挖掘
物流成本与仓库数量的关系
总成本 存货成本
仓储成本
总 成 本 运输成本 丧失销售的成本
仓库数量
例：trade－off
仓 储 制造商 仓 储 市场
80’s
ILM
Material Management Physical Distribution
Integrated Logistics Management
90/00’s
SCM
供应 商
生产 商
批发 商 信息流 实体流 资金流
零售 商
客户
Supply Chain Management
• • • • • • • 引导案例（海尔、Dell 电脑、Wal－mart） 物流理念与发展过程 物流基本理念 物流领域的潜力挖掘 物流领域挖掘潜力的阻力 企业如何挖掘物流领域的潜力 案例讨论（海尔、Dell 电脑、MPC、Wal－ mart）
引导案例
• 海尔
–业务流程重组、make-to-order –建立市场快速响应系统、供应链合作 – 资金周转15次/年（行业平均1.2)
物流管理
人力资源
供应商
原材料 在制品库存 完成品
客户
财务资源
客户服务 需求预测 库存管理 物流通讯 物料搬运 订单处理 零部件与服务支持
物流活动
工厂和仓库的选址 采购 包装 逆向物流 交通与运输 仓储与存储
信息资源
物流活动的环节
运输（transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 定单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购 (purchasing/procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 其他(others)
总成本的概念 成本中的 trade-off (权衡)
服务水平提高
服务重要吗？ 服务为何得不到重视？ 服务可以衡量
投资最少
存货减少 资产减少
深度挖掘
物流成本与仓库数量的关系
总成本 存货成本
仓储成本
总 成 本 运输成本 丧失销售的成本
仓库数量
例：trade－off
仓 储 制造商 仓 储 市场
80’s
ILM
Material Management Physical Distribution
Integrated Logistics Management
90/00’s
SCM
供应 商
生产 商
批发 商 信息流 实体流 资金流
零售 商
客户
Supply Chain Management
• • • • • • • 引导案例（海尔、Dell 电脑、Wal－mart） 物流理念与发展过程 物流基本理念 物流领域的潜力挖掘 物流领域挖掘潜力的阻力 企业如何挖掘物流领域的潜力 案例讨论（海尔、Dell 电脑、MPC、Wal－ mart）
引导案例
• 海尔
–业务流程重组、make-to-order –建立市场快速响应系统、供应链合作 – 资金周转15次/年（行业平均1.2)
物流管理
人力资源
供应商
原材料 在制品库存 完成品
客户
财务资源
客户服务 需求预测 库存管理 物流通讯 物料搬运 订单处理 零部件与服务支持
物流活动
工厂和仓库的选址 采购 包装 逆向物流 交通与运输 仓储与存储
信息资源
物流活动的环节
运输（transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 定单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购 (purchasing/procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 其他(others)
物流与供应链管理讲座(PPT 49页)
工业心理学、社会心理学及认知心理学等。
第十一页，共四十九页。
• 三个层次
•
三个层次是根底管理、职能管理和战略管理。
•
根底管理是管理中带有共性的根底理论和根本技术，主要
(zhǔyào)包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理会计学、
管理组织学、管理决策学、管理史学，等等。
•
职能管理是将管理根底与特定的管理职能相结合，例如方案管理、
管理科学与工程学科前沿讲座(jiǎngzuò) 物流与供给链管理
管理科学与工程系 学院 (guǎnlǐ)
第一页，共四十九页。
主要 内容 (zhǔyào)
管理科学与工程(gōngchéng)、工商管理、公共管理等学 科
物流与供给链管理 逆向物流与闭环供给链管理 学术论文写作方法的经验体会
第二页，共四十九页。
相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、
法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关
系，促进生产力的开展。
第十四页，共四十九页。
• 〔2〕着重从历史的方面研究管理实践、思想、理 论的形成、演变、开展，知古鉴今；
• 〔3〕着重从管理者出发研究管理过程，主要有：
•
1〕管理活动(huó dòng)中有哪些职能；
测未来；
•
〔2〕比较研究的方法：有比较才能鉴别，管理学的理论最早
是在西方国家形成的，我们要把中国的企业管理搞好，就必须借
鉴外国的先进管理经验，在中外管理的比较中更好的实现“洋为
中用〞；
•
〔3〕案例分析的方法：管理学是实践性非常强的学科，因此
必须重视实际案例的分析，不断总结经验教训；
•
〔4〕归纳演绎的方法：是善于总结经验，处理好个别与一般
物流与供应链管理(6)幻灯片PPT
2021/5/11
27
3．自动化
• 自动化可以扩大物流作业能力，提高劳动生产 力，减少物流作业的过失。自动化的根底是信 息化，自动化的核心是机电一体化，自动化的 外在表现是无人化，自动化的效果是省力化。 物流自动化的设施非常多，如条码／语音／射 频自动化识别系统、自动分拣系统、自动存储 系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等。这 些设施在兴旺国家已普遍用于物流作业流程中， 而在我国由于物流业起步晚，开展水平低，自 动化技术的普及还需要相当长的时间。
• “3S1L〞目标：日本新泻产业大学的菊池康也教授将 物流目标归结为“3S1L〞，即：速度〔Speed〕、平 安〔Safety〕、可靠〔Surely〕、低本钱〔Low〕， 强调以最小的本钱提供最好的物流效劳。
2021/5/11
8
三、物流的功能
• 物流的功能是物流系统所具有的根本能力，这 些根本能力有效地结合就能合理地实现物流的 总目标。其功能是通过信息、运输、仓储等的 协调以及装卸搬运、包装、流通加工、配送等 活动来实现的。
2021/5/11
18
五、物流系统的组成
• 物流系统是由企业供给系统、生产运营系统和 配送系统这些子系统所构成的有机整体，它包 括采购、运输、仓储、装卸搬运、生产、流通 加工、配送等具体活动。
2021/5/11
19
1．供给系统
• 供给物流系统包括为生产企业、流通企业购入 原材料、零部件或商品的物流活动。供给系统 不仅要保证供给的目标，而且还要以最低本钱、 最少消耗来组织供给物流活动。在现在的商品 市场环境下，要降低物流过程的本钱，就必须 解决有效的供给网络、供给方式和库存等问题。
2021/5/11
28
4．网络化
• 一是指物流系统的计算机通信网络，包括物流配送中 心与供给商或制造商的联系要通过计算机网络，另外， 与下游顾客之间的联系也要通过计算机网络通信，比 方，物流配送中心向供给商提出订单这个过程，就可 以使用计算机通信方式，借助于电子订货系统(EOS) 和电子数据交换技术EDI来自动实现，物流配送中心通 过计算机网络收集下游客户订货的过程也可以自动完 成。
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• 竞争压力
– 国门的竞争门坎降低 – 成本优势
• 追求经济规模
– 价值优势
• 服务水平
全球化对供应链的影响
• 经济规模的巨大性 • 顾客需求多样而本地化 • 操作环境的复杂性
– 复杂程度与地理区域成指数关系
• 经济环境 • 法律环境 • 文化环境
全球化的供应链管理的特殊挑战
• 延长供应提前期
– 库存是必要的，但不是借口 – 集中配送中心和保持大的库存
三种实施策略
• 聚焦工厂
– 用几个集中的制造点来满足全球市场
• 求规模
– 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目
• 分散风险
• 库存集中
• 定单履行
– 及时方便
全球化与本地化
• 全球供应链管理的效率只有通过更大的 集中化来获取
– 供应链管理流程的战略结构和总体控制必须 集中化（系统成本最小化）
– 客户服务的控制与管理必须本地化
• 反应敏捷
– 外包非核心业务，全球性协调更加重要 – 信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全
球成本最低的先决条件
– 关键
• 自治，技能高的员工 • 模块化的柔性业务流程
大量定制化的例子
• 松下自行车 • 创新业务流程前
– 销售不好 – 库存积压多（20%的产品是去年的）
• 创新后
– 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 – 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线 – 3分钟内定单装变为具体的设计 – 2周内产品制成，交付于顾客 – 基本上无成品库存
物流与供应链管理
主要内容
• 产品与供应链管理设计 • 管理全球化的供应链 • 顾客价值与供应链管理
产品与物流设计
• 为什么要谈物流设计？
– 产品和物流设计能影响运输成本与库存费用
• 常用手段
– 包装和运输的经济性 – 并行和平行工艺 – 延迟产品差异化 – 产品开发时的供应商参与 – 大规模定制化的产品
包装和运输的经济性
• 对产品的设计，使其可以有效包装和储 存
– 包装越紧凑，运非越便宜
• IKEA家具
– 零售商喜欢体积小，易包装的产品
• Wal-Mart的堆放
– 大批量到仓库，配送前最后包装
• 可获运输经济规模 • AT&T的电话产品
物流创造的的附加价值
• 仓库设加工区
– 分检 – 分类 – 零售包装 – 减单加工
小结
• 产品设计要考虑降低物流成本 • 常用的方法有
– 包装和运输的经济性 – 并行和平行工艺 – 延迟产品差异化 – 产品开发时的供应商参与 – 大规模定制化的产品
全球供应链管理
• 全球化趋势对供应链的影响 • 全球供应链管理的特殊挑战 • 全球供应链的类型 • 三种实施战略
全球化的核心动力
• 延长了的和不可靠的运输时间
– 空运成为了一个可能的方式
• 多种合并和卸货选择
– 增大经济规模
• 多种运输方式和成本选择
– 运输管理成为重要手段
全球性供应链的类型
• 国际配送系统
– 国内生产为主，市场在外国
• 国际供应商
– 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
• 离岸加工
– 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国 内进行
• 两个动力
– 市场扩张获得业务增长 – 通过采购与生产规模寻求成本缩减
• 两个问题
– 如ห้องสมุดไป่ตู้满足当地市场的多样性需求,而同时获得 标准化的全球生产优势?
– 如何管理从供应商到最终用户的全球供应链 中的环节?
全球化的市场扩张因素
• 市场空间
– 向全球性品牌的集中 – 全球顾客对全球品牌的认同
• 标准化产品成为了可能和现实
• 全球性供应链
– 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
全球性供应链的优势
• 规模优势
– 生产 – 管理 – 配送 – 营销
• 供应链优势
– 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 – 有效抵消全球化引进的一些风险
全球化经营的风险
• 汇率风险 • 顾客风险 • 竞争者风险 • 供应商风险 • 政府和社会风险
• 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
– 推动部分
• 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送
– 拉动部分
• 差异化的产品则根据市场需求作出反应
推动部分 需求预测
正常产销
拉动部分
延迟差异化
需求
产品开发时的供应商参与
• 外包非核心的业务流程
– 供应商的参入程度的影响
• 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 • 参与程度
柔性战略的优势
• 产品转移
– 及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应
• 信息共享
– 及时预测市场变化，发现新机会
• 国际协调
– 较量是全球性的
• 政治扛杆
全球化供应链的新要求
• 产品开发
– 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场
• 采购
– 风险共享
• 生产
– 规模大并利于集中管理
• 需求管理
– 及时敏感
–零
• 供应商没有参与
– 白箱
• 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书
– 灰箱
• 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品
– 黑箱
• 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
大规模定制化的产品
• 传统的方式
– 大量生产
• 少量产品，低成本，大量生产
– 单件生产
• 灵活，特制
• 大规模定制化
– 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和 服务
加工区
加工区 货架
并行和平行工艺
• 修改工艺流程，降低提前期
亚洲 线路扳
欧洲 线路扳
机架 亚洲
打印机
欧洲 打印机
欧洲用户 欧洲用户
延迟产品的差异化
• 把制造何种产品和产品差异化的决策延 迟在产品开始生产以后
• 为什么延迟能有帮助？
– 产品多样性大部分只是微小的变化
• 延迟是可能的
– 需求预测随风险共享而变得精确了
• 延迟减少库存水平
– 通用产品可用风险共担来预测 – 具体衍生产品可到最后生成以满足需求
可能的延迟
• 重新排序
– 毛衣的印染推迟到最后一道工序 – 软驱生产时的通用印刷电路板应用
• 通用化和模块化
– 产品模块化使得延迟成为可能 – 产品的差异化只是添加附加模块
• 标准化
– SONY的电源选择
延迟差异化战略
全球供应链管理的风险控制
• 冒险战略
– 整个战略建立在一个假设上 – 假设的适合性直接影响战略的成功与否
• 假设可以开始不错，情况变化后需要修正
• 抵消战略
– 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的 盈余弥补会来
– 风险分担
• 柔性战略
– 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应 素的供应链战略
– 国门的竞争门坎降低 – 成本优势
• 追求经济规模
– 价值优势
• 服务水平
全球化对供应链的影响
• 经济规模的巨大性 • 顾客需求多样而本地化 • 操作环境的复杂性
– 复杂程度与地理区域成指数关系
• 经济环境 • 法律环境 • 文化环境
全球化的供应链管理的特殊挑战
• 延长供应提前期
– 库存是必要的，但不是借口 – 集中配送中心和保持大的库存
三种实施策略
• 聚焦工厂
– 用几个集中的制造点来满足全球市场
• 求规模
– 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目
• 分散风险
• 库存集中
• 定单履行
– 及时方便
全球化与本地化
• 全球供应链管理的效率只有通过更大的 集中化来获取
– 供应链管理流程的战略结构和总体控制必须 集中化（系统成本最小化）
– 客户服务的控制与管理必须本地化
• 反应敏捷
– 外包非核心业务，全球性协调更加重要 – 信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全
球成本最低的先决条件
– 关键
• 自治，技能高的员工 • 模块化的柔性业务流程
大量定制化的例子
• 松下自行车 • 创新业务流程前
– 销售不好 – 库存积压多（20%的产品是去年的）
• 创新后
– 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 – 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线 – 3分钟内定单装变为具体的设计 – 2周内产品制成，交付于顾客 – 基本上无成品库存
物流与供应链管理
主要内容
• 产品与供应链管理设计 • 管理全球化的供应链 • 顾客价值与供应链管理
产品与物流设计
• 为什么要谈物流设计？
– 产品和物流设计能影响运输成本与库存费用
• 常用手段
– 包装和运输的经济性 – 并行和平行工艺 – 延迟产品差异化 – 产品开发时的供应商参与 – 大规模定制化的产品
包装和运输的经济性
• 对产品的设计，使其可以有效包装和储 存
– 包装越紧凑，运非越便宜
• IKEA家具
– 零售商喜欢体积小，易包装的产品
• Wal-Mart的堆放
– 大批量到仓库，配送前最后包装
• 可获运输经济规模 • AT&T的电话产品
物流创造的的附加价值
• 仓库设加工区
– 分检 – 分类 – 零售包装 – 减单加工
小结
• 产品设计要考虑降低物流成本 • 常用的方法有
– 包装和运输的经济性 – 并行和平行工艺 – 延迟产品差异化 – 产品开发时的供应商参与 – 大规模定制化的产品
全球供应链管理
• 全球化趋势对供应链的影响 • 全球供应链管理的特殊挑战 • 全球供应链的类型 • 三种实施战略
全球化的核心动力
• 延长了的和不可靠的运输时间
– 空运成为了一个可能的方式
• 多种合并和卸货选择
– 增大经济规模
• 多种运输方式和成本选择
– 运输管理成为重要手段
全球性供应链的类型
• 国际配送系统
– 国内生产为主，市场在外国
• 国际供应商
– 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
• 离岸加工
– 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国 内进行
• 两个动力
– 市场扩张获得业务增长 – 通过采购与生产规模寻求成本缩减
• 两个问题
– 如ห้องสมุดไป่ตู้满足当地市场的多样性需求,而同时获得 标准化的全球生产优势?
– 如何管理从供应商到最终用户的全球供应链 中的环节?
全球化的市场扩张因素
• 市场空间
– 向全球性品牌的集中 – 全球顾客对全球品牌的认同
• 标准化产品成为了可能和现实
• 全球性供应链
– 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
全球性供应链的优势
• 规模优势
– 生产 – 管理 – 配送 – 营销
• 供应链优势
– 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 – 有效抵消全球化引进的一些风险
全球化经营的风险
• 汇率风险 • 顾客风险 • 竞争者风险 • 供应商风险 • 政府和社会风险
• 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
– 推动部分
• 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送
– 拉动部分
• 差异化的产品则根据市场需求作出反应
推动部分 需求预测
正常产销
拉动部分
延迟差异化
需求
产品开发时的供应商参与
• 外包非核心的业务流程
– 供应商的参入程度的影响
• 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 • 参与程度
柔性战略的优势
• 产品转移
– 及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应
• 信息共享
– 及时预测市场变化，发现新机会
• 国际协调
– 较量是全球性的
• 政治扛杆
全球化供应链的新要求
• 产品开发
– 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场
• 采购
– 风险共享
• 生产
– 规模大并利于集中管理
• 需求管理
– 及时敏感
–零
• 供应商没有参与
– 白箱
• 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书
– 灰箱
• 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品
– 黑箱
• 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
大规模定制化的产品
• 传统的方式
– 大量生产
• 少量产品，低成本，大量生产
– 单件生产
• 灵活，特制
• 大规模定制化
– 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和 服务
加工区
加工区 货架
并行和平行工艺
• 修改工艺流程，降低提前期
亚洲 线路扳
欧洲 线路扳
机架 亚洲
打印机
欧洲 打印机
欧洲用户 欧洲用户
延迟产品的差异化
• 把制造何种产品和产品差异化的决策延 迟在产品开始生产以后
• 为什么延迟能有帮助？
– 产品多样性大部分只是微小的变化
• 延迟是可能的
– 需求预测随风险共享而变得精确了
• 延迟减少库存水平
– 通用产品可用风险共担来预测 – 具体衍生产品可到最后生成以满足需求
可能的延迟
• 重新排序
– 毛衣的印染推迟到最后一道工序 – 软驱生产时的通用印刷电路板应用
• 通用化和模块化
– 产品模块化使得延迟成为可能 – 产品的差异化只是添加附加模块
• 标准化
– SONY的电源选择
延迟差异化战略
全球供应链管理的风险控制
• 冒险战略
– 整个战略建立在一个假设上 – 假设的适合性直接影响战略的成功与否
• 假设可以开始不错，情况变化后需要修正
• 抵消战略
– 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的 盈余弥补会来
– 风险分担
• 柔性战略
– 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应 素的供应链战略