第八章信息时代的企业组织创新案例

基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不 ”！理由是，可口可乐公司违反中国垄断法 ！
变革的结果
可口可乐的小变革失败了，转型果汁界的目 标没有达成。因为他们太想占领中国市场这 块蛋糕，忘记了政府对民族品牌的保护。
汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是 通过这次收购，汇源的名气应该被大大的打 响了，汇源可以通过自身的努力去占领国际 的果汁界。
入单一的情况已得到明显改善。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最 大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层 裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人” ，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许 多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星 集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十 分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的 竞争力。
技术变革的成果
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。 在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7 名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次 要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光 的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三 星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年) 到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb 动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时 间。
三、企业组织需要变革的征兆
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
技术变革的成果
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生 产商行列，除了三星手机在市场上花了不少 功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国 高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授 权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA 手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术 本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全 球使用人数由1997年的500万急升至 2003年 的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急 升至全球第三。
尽管三星公布的第三季度财报显示，其当季净利润 同比增长82%，不过主要增长来自半导体和显示屏部门 ，手机业务部的利润环比则有所下降。而此前，三星的 净利润曾连续五个季度下滑，其业绩正面临巨大挑战。
失败的变革---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点。
目录
管理——理性的基本认识 管理理论的演化
管理环境与企业文化 计划 决策 组织概论
组织结构的设计 信息时代的企业组织创新
领导 激励 沟通 控制 生产运作管理
第八章 信息时代的企业 组织创新
描述企业随着内外环境因素的变化 其组织结构发展变化的规律 阐述信息时代企业组织创新的必要 性 解释信息时代企业组织的特点 了解信息时代企业组织部门划分的 基本类型
认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台 后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货 ，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库 存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产， 其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部 门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公 司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增， 债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后 公司扭亏为盈。
合理化建议减少，员工旷工 率、病假率、离职率增高。
8.1 信息时代企业组织创新的必要性
以现代信息技术、 知识产业的迅猛发 展为主要标志的知 识信息经济已初见 端倪。
信息化企业的内涵
信息化企业(eEnterprise)是通过 使用数字技术使企 业的战略选择发生 变化，并使选择范 围大大拓展的新型 企业。
技术变革的成果
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半 导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的 方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授 权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行 业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输 (RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大 大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的 策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、 数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措 手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
三星计划年底前裁员30% 为削减成本？
《韩国时报》报道，三星为削减成本，计划于年底 前裁员30%，涉及部门包括财务、人力资源以及营销等 。三星内部人员表示“三星当前最高的优先级是节约成 本。绩效普通的一般员工被建议离职，并获得可观的补 偿”。据称，“业绩不佳者、年龄超过50岁的经理，以 及未能晋升至更高级别的高管”将成为三星这次裁员的 目标。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平 均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业 更具成本效益。
三星的人员、结构变革
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众 多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至 1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债 最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍； 生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源 。
税收、金融政策 的改变
2、企业自身成长的需要
小企业
单一品种企业 简Leabharlann Baidu产品企业 面向国内市场
大企业
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
3、企业内部条件的变化
技术条件的变化 人员条件的变化 管理条件的变化
设备的机械化、自动化水平的提高
高精尖产品及新产品的投产
人员结构的变化 人员素质的变化
实行计算机辅助管理 建立现代企业制度 改革干部制度 优化劳动组合
为什么可口可乐公司如此执着于果汁 饮料领域？
因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒 绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的 损害，和纯果汁饮料却对人体健康有很多好 处，越来越多的人选择果汁作为饮料的首选 。
不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公 司，面对市场变化，只能变革，改变自己， 重新占有市场。
引入案例：三星、可口可乐的变革
1. 组织变革是指为了提高组织成效而对现有组
织进行改造的过程。
2. 变革与稳定性是一种动态的平衡。 3. 有渐进观和激进观两种变革观。 4. 决定组织成效的三大因素有技术因素、人员
因素、结构因素，变革一般从这三个方面入手 。
成功的变革：三星的组织变革
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生 产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体 业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21 世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒 体、通讯网络及数字应用业务
可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在 中国内地收购一家果汁企业，以应对百事， 并且打响占领中国果汁领域的第一枪。
汇源，成为可口可乐公司的第一目标
当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为 16.8%，远远高于其他公司。 如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占 领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心 ，将自己生产的饮料推向世界。
按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触 网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软 件是不够的。
信息化企业是企业内部和外部(或前台和 后台、上游和下游)的业务、各个环节的 业务都实现了数字化(电子化)的企业， 包括数字管理、数字制造和数字营销。
无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者 、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息 化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为 如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无 法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户 的个性化需求。
可口可乐为什么要收购汇源？
作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市 场的占有率的需求是越来越大。
但在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率 并不高，只有美之源一种产品。而当时可口 可乐公司的最大竞争对手百事可乐公司已将 旗下最大果汁饮料品牌纯果乐Tropicana引入 中国，并高调进入低浓度果汁市场。
企业的发展需要变革，而变革也是把双 刃剑，可以使企业迅速成功，也可以使 企业走向死亡。
所以要认真的分析自己是否需要变革， 如何变革，变革之后要走向何方。这才 是变革之道。
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ) 的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展 阶段。
卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平 衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于 达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在 目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应 性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情 况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件 适宜时富于主动性（实行变革）。
分析
面对前所未有的困境，三星的领导这并没有退缩，他 们从适应市场变化入手，对公司进行改革。
卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金 ；对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好 的适应市场；进行裁员，可以提高员工生产积极性， 可以提高企业的竞争力。
三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。 在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种
分析
技术变革，使三星由一个起步晚、技术差的公司，在 很短的时间内成为实力雄厚的公司。
虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每 年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索 尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利 金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程 ”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以 以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量 降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发 金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技 术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。
技术的变革
科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起 (阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及 不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大 提高。
三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付 出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入 10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一 种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得 Know-how，获得10%的利益就好了。”
于是，汇源收购案应运而生。
对可口可乐公司来说，收购案对它的 好处是显而易见的，而对汇源呢？
汇源与可口可乐强强联合，可以走向海 外，像国际市场进发，国内市场的地位更 加稳固……
收购为什么会失败？
汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是 好的品质，靠的也有民族品牌的成分。
假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可 乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将 很难生存。
组织是一个不断地与环境发生作用的开 放系统，它会发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个 组织还处于持续存在的过程中，仍保持 着该组织的形态和特征，具有稳定性。
二、组织变革的原因与动力
1、外部环境的变化
科学技术 发展
经济增长 速度
市场需求 变化
企业
产业结构 调整
竞争的加 剧
环保的要 求
三星的人员、结构变革
第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。 亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力 量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥 离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三 星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团 60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收
作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作 是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发 上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别 人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引 入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造 成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要 点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需 成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间 缩短与技术领先者的距离。