企业风险管理——基于全面风险评估与对策视角
企业风险管理全面风险评估与对策
意义：企业全面风险管理实践有助于提高企业的风险防范能力，降低企业面临的风险损失。
案例分析：通过分析成功企业的全面风险管理实践案例，可以为其他企业提供借鉴和参考。
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案例一：某跨国公司通过建立全面风险管理体系，有效应对了全球市场变化带来的风险。
案例二：某大型国有企业通过实施全面风险管理，成功应对了行业政策调整带来的挑战。
风险监控与调整：定期对企业风险状况进行监控，根据实际情况调整风险应对策略，确保企业持续稳定发展
识别风险：全面评估企业面临的各种风险，包括市场风险、运营风险、财务风险等
评估风险：对识别出的风险进行量化评估，确定风险等级和影响程度
制定策略：根据风险评估结果，制定相应的风险管理策略，包括规避、减轻、转移、接受等
案例三：某中型民营企业通过引入全面风险管理理念，提高了企业应对市场风险的能力。
案例四：某初创企业通过实施全面风险管理，成功应对了市场竞争和资金链断裂的风险。
加强内部控制，确保风险管理流程的有效执行
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借鉴成功案例，吸取经验教训，不断完善风险管理策略
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建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任
方法：全面风险评估通常采用定性和定量相结合的方法，如风险矩阵、风险地图、风险评估模型等。
概念：全面风险评估是对企业面临的各种风险进行全面、系统、深入的分析和评估，以确定风险等级和应对措施。
内容：全面风险评估包括对企业的内部风险和外部风险进行全面分析，如市场风险、技术风险、财务风险、法律风险、人力资源风险等。
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企业风险管理概念与重要性
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企业全面风险评估
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企业风险管理策略与对策
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企业全面风险管理文化建设
风险管理—全面风险评估与对策讲解
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1.1 企业风险管理的产生和发展
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风 险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第 一个国家风险管理标准的诞生。
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1.1 企业风险管理的产生和发展
2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（ Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框 架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领 域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。
20世纪70年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管 团体开始对内部控制问题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政 府官员行贿，美国国会于1977年通过了“国外腐败实务法案（1977 ）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求公司管理层加强会计 内部控制的条款。该法案成为美国在公司内部控制方面的第一个法案 。
1978年，美国执业会计协会下的柯恩委员会（Cohen Commission ）提出报告，一是建议公司管理层在披露财务报表时，提交一份关于 内控系统的报告；二是建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审 计报告。1980年后，内部控制审计的职业标准逐渐成形。而且，这些 标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。
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1.1 风险管理的产生和发展
在20世纪30年代，由于受到1929－1933年的世界经济危机的影响， 美国约有40 ％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企 业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部 门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管 理主要依赖保险手段。
企业风险管理：全面风险评估与对策
企业风险管理：全面风险评估与对策企业风险管理是指企业在运营过程中，识别、评估、控制和应对各种可能对企业正常运营和发展造成不利影响的因素的过程。
全面风险评估是企业风险管理的关键环节之一，通过对企业内外部环境的分析和评估，确定企业所面临的各类风险，并为其制定相应对策，旨在从源头上预防和减轻风险的发生和影响。
全面风险评估首先需要对企业内外部环境进行全面、系统的分析。
对于内部环境，要对企业的组织结构、管理制度、人员素质、技术能力等进行评估，了解其对企业正常运营的支持和影响程度。
对于外部环境，要对宏观经济、行业竞争、政策环境、市场需求等因素进行评估，了解其对企业经营和发展的影响程度。
同时，还需要对其他因素如自然灾害、金融风险、法律法规等进行评估，综合考虑各种潜在风险。
其次，全面风险评估要对各类风险进行识别和量化。
通过对过往经验和数据的分析，可以确定企业所面临的各种风险，如市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等。
同时，要给出这些风险的发生概率和影响程度的评估，以便后续的对策制定和风险应对。
最后，全面风险评估需要制定相应的对策。
根据不同的风险特点和影响程度，可以采取不同的风险管理手段，如规避、转移、减轻和接受等。
对于那些概率较低但影响较大的风险，可以采取规避或转移策略；对于那些概率较高但影响较小的风险，则可以采取减轻策略；对于那些无法规避或减轻的风险，可以采取接受策略。
同时，还需要制定相应的应急预案，以应对突发事件的发生。
综上所述，全面风险评估与对策是企业风险管理的重要环节，通过对企业内外部环境进行分析和评估，识别和量化各类风险，并制定相应的对策，可以帮助企业降低风险，保障其正常运营和持续发展。
在风云变幻的市场环境下，企业应重视全面风险评估与对策，不断优化和完善企业的风险管理体系，以应对各种挑战和风险。
全面风险评估与对策在企业风险管理过程中扮演着重要的角色。
随着市场竞争的加剧和经济环境的不确定性增加，企业面临着各种潜在的风险，如市场需求波动、竞争压力加大、技术变革等。
企业管理中的风险评估和控制措施
企业管理中的风险评估和控制措施在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理中的风险评估和控制措施变得至关重要。
为了保障企业的可持续发展，管理者需要对可能出现的风险进行全面的评估，并采取相应的控制措施来应对这些风险。
本文将探讨企业管理中的风险评估和控制措施，并提供一些有效的方法和策略。
一、风险评估的重要性风险评估是企业管理中的一个关键步骤。
通过对可能出现的风险进行评估，企业能够更好地了解自身所面临的威胁，并准确地识别出潜在的风险因素。
通过这种评估，企业能够更好地做出决策，制定适当的风险管理计划，并采取相应的控制措施。
二、风险评估的方法和策略1.风险识别：首先，企业需要识别潜在的风险因素。
这可以通过经验和专业知识来实现，也可通过与员工和利益相关者等进行交流和讨论来获取更多信息。
此外，企业还可以进行调研和分析市场、竞争对手、政策法规等方面的信息，以更好地了解潜在的风险。
2.风险分析：对于已经识别的潜在风险因素，企业需要进行详细的风险分析。
这包括评估风险的可能性和影响程度。
通过这种分析，企业能够确定哪些风险最严重，最需要关注，并制定相应的应对策略。
3.制定风险管理计划：根据风险评估的结果，企业需要制定相应的风险管理计划。
这个计划应该包括明确的目标和策略，以及相应的资源和预算。
此外，企业还应该明确责任和监控机制，以确保计划的顺利实施和效果的监测。
三、风险控制措施的实施1.制定内部控制措施：内部控制是风险控制的核心。
企业应建立一套完善的内部控制制度，包括规范的业务流程、明确的职责和权限、有效的监督和检查机制等。
这将有助于减少人为和系统性的错误，降低风险发生的可能性。
2.培训和教育：企业应为员工提供必要的培训和教育，使他们充分了解风险评估和控制措施的重要性，并具备相应的知识和技能。
通过这种培训和教育，企业可以提高员工的风险意识和应对能力，并促使他们主动参与到风险控制工作中来。
3.建立风险管理团队：企业可以成立专门的风险管理团队，负责监测和评估风险，制定相应的控制措施，并提供必要的支持和指导。
企业风险管理及应对策略
企业风险管理及应对策略风险是企业经营过程中无法回避的因素，而有效的风险管理和科学的应对策略是保障企业可持续发展的重要保障。
本文将探讨企业风险管理的重要性，并提出一些应对策略。
一、企业风险管理的重要性企业风险管理是指通过有效的方法识别、评估、控制并处理风险的过程。
它的重要性体现在以下几个方面：1. 提高决策质量：风险管理可以帮助企业发现和理解可能的风险，并在做出决策时充分考虑这些风险。
这样可以降低决策的风险性，提高决策质量。
2. 保护企业利益：有效的风险管理可以减少和控制潜在的损失。
通过适当的保险、合同和其他风险转移机制，企业可以减少因风险而导致的经济损失。
3. 优化资源配置：企业风险管理可以帮助企业更好地理解和评估风险，并相应地配置资源。
通过针对性地应对和管理风险，企业可以优化资源的分配，提高效率和效益。
二、企业风险管理的基本步骤企业风险管理的基本步骤包括风险识别、风险评估、风险控制和风险处理。
1. 风险识别：风险识别是指通过收集和分析相关信息，识别出企业所面临的潜在风险。
这包括内部风险（如管理风险、运营风险）和外部风险（如市场风险、法律风险）。
2. 风险评估：风险评估是指对已识别的风险进行定性和定量的评估，以确定其发生概率和影响程度。
通过风险评估，企业可以确定哪些风险需要优先处理。
3. 风险控制：风险控制是指采取一系列措施来减少或消除风险的发生概率和影响程度。
常见的风险控制手段包括风险避免、风险转移、风险减轻和风险应对计划等。
4. 风险处理：风险处理是指在风险发生后及时采取措施进行应对和处理。
这包括对已发生的风险进行损失控制、补偿和修复。
三、企业风险管理的应对策略在面对各种风险时，企业可以采取不同的应对策略，以减少和控制风险的影响。
1. 多元化经营：通过多元化经营，企业可以将风险分散到不同的领域和市场，降低企业整体的风险暴露度。
2. 加强内部管控：企业应加强内部管控，建立健全的内部控制体系和管理体系。
企业风险管理：—全面风险评估与对策
企业风险管理：—全面风险评估与对策企业风险管理是企业运营过程中不可或缺的一部分，通过对企业可能面临的各种风险进行全面评估和制定相应对策，以保护企业的利益和稳定发展。
本文将从风险评估的重要性、风险评估方法以及常见的风险对策三个方面进行论述。
首先，全面风险评估在企业管理中的重要性不可忽视。
企业面临的风险种类繁多，包括市场风险、财务风险、操作风险、法律风险等。
只有通过全面评估这些风险，企业才能更好地了解自己面临的挑战，及时采取相应的防范措施。
全面风险评估还可以帮助企业识别潜在的机会，为企业发展提供有力支持。
其次，全面风险评估需要运用科学有效的方法。
常见的风险评估方法包括定性评估和定量评估。
定性评估通过分析风险的性质、来源、影响程度等因素，对风险进行分类和评估。
定量评估则通过搜集和分析大量数据，运用数学模型和统计方法对风险进行量化评估。
企业可以根据实际情况选择适合自己的评估方法，以提高风险评估的准确度和可靠性。
最后，全面风险评估需要制定相应的对策。
面对不同类型的风险，企业可以采取不同的对策进行防范和控制。
例如，在面对市场风险时，企业可以加强市场调研和竞争分析，完善市场预测和销售策略，提高市场反应能力。
在面对财务风险时，企业可以控制成本、优化资金流动、建立健全的财务管理制度等措施来降低风险。
在面对操作风险时，企业可以加强员工培训和管理，优化流程和制度，确保操作的规范和高效。
在面对法律风险时，企业可以依法合规经营，建立健全的合同管理和法律风险防控机制等。
总之，全面风险评估与对策是现代企业管理的重要组成部分。
通过全面评估企业可能面临的风险并制定相应的对策，可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益和稳定发展。
企业应该重视风险管理，加强对风险评估方法的研究和应用，不断完善风险管理体系，提高企业的抗风险能力和竞争力。
接上文，企业风险管理还需注意以下几个关键点。
首先，企业风险管理需要建立一个全面、系统的风险识别机制。
企业风险管理全面风险评估与对策
某企业全面风险评估案例介绍
企业背景：某大型制造企业，涉及 多个产业领域
风险评估方法：定性与定量相结合， 历史数据对比分析
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风险识别：市场风险、技术风险、 财务风险等
风险应对措施：制定风险控制计划， 定期进行风险评估与调整
某企业风险对策制定案例分析
企业背景：某大型制造企业，涉及多个业务领域 风险识别：市场风险、技术风险、财务风险等 对策制定：针对不同风险采取相应的应对措施 实施效果：对策实施后，企业风险得到有效控制
企业风险管理全面风险评 估与对策
目录
单击此处添加文本 企业风险管理概述 全面风险评估 风险对策制定 风险监控与改进 案例分析
风险的定义与分类
添加标题
风险的定义：风险是指某一事件发生的不确定性，可能导致企业遭 受损失或机会丧失。
添加标题
风险的分类：按照不同的标准，风险可以分为不同的类型，如按照 来源可以分为内部风险和外部风险；按照性质可以分为自然风险、 社会风险、经济风险和政治风险等。
风险规避：通过改变计划或采取措施消除风险源，降低风险发生的可能性 风险降低：采取措施降低风险发生的可能性或减轻风险的影响程度 风险转移：将风险转移给其他实体，减轻自身负担 风险承受：接受风险，不采取任何措施，直接承担风险带来的后果
风险控制措施的制定
风险识别：明 确企业面临的
主要风险
风险评估：对 每个风险进行 量化和定性评
企业风险管理的重要性
保障企业的稳定 运营：通过有效 的风险管理，降 低内外风险对企 业运营的影响， 提高企业的稳定
性和竞争力。
提升企业的价值： 风险管理水平高 的企业更能获得 投资者和合作伙 伴的信任，进而 提升企业的市场
企业风险管理—全面风险评估与对策
企业风险管理—全面风险评估与对策企业风险管理是现代企业管理中不可或缺的一个重要环节，它的目的是通过全面风险评估，预测和规避各种风险，保证企业的稳定和可持续发展。
本文将围绕全面风险评估与对策展开阐述。
一、全面风险评估全面风险评估是企业风险管理的第一步，在该阶段，企业需要梳理并分析从外部环境到内部运营中可能面对的各种风险。
全面风险评估需要考虑的方面包括但不限于以下几点：1.宏观经济风险：宏观经济风险是由宏观经济因素引起的风险，如物价波动、利率变动、外汇风险等。
企业可以通过研究宏观经济环境的变化趋势和政策走向来评估宏观经济风险。
2.市场竞争风险：市场竞争风险是指企业在市场中面临的来自竞争对手的竞争压力，包括产品同质化、价格战、市场份额下降等。
企业可通过市场调研、竞争对手分析等方式来评估市场竞争风险。
3.技术创新风险：技术创新风险是指企业面临的技术变革、新技术应用等所带来的风险，包括技术更新换代速度过快、技术研发成本过高等。
企业应积极关注行业技术发展趋势，及时进行技术研发和转型升级，以减少技术创新风险。
4.供应链风险：供应链风险是由供应商、物流等环节的问题引起的风险，如供应商倒闭、物流运输延误等。
企业可以通过建立供应链风险管理机制，与供应商建立稳固合作关系，并规定安全库存等措施来降低供应链风险。
5.金融风险：金融风险是企业面临的金融市场波动、汇率波动、资金需求难等风险。
企业可以通过建立风险管理部门、进行资金风险评估和规避等方法来降低金融风险。
二、对策与措施根据全面风险评估的结果，企业需要制定相应的对策与措施，以应对各类风险。
1.风险规避：对于某些高风险、高概率发生的风险，企业可以采取规避策略，即避免风险的发生。
如在供应链风险方面，企业可以与多个供应商建立合作关系，分散供应商风险。
2.风险转移：对于某些无法避免或成本过高的风险，企业可以通过风险转移来减少损失。
如企业可以购买保险，将一部分风险转移到保险公司，以降低自身的损失。
企业全面风险管理评估与对策
企业全面风险管理评估与对策企业全面风险管理评估与对策随着全球经济一体化的进程加快，企业所面临的风险也越来越复杂多样化。
因此，企业必须进行全面的风险管理评估，并制定相应的对策，以应对各种潜在的风险。
首先，企业应当明确自身面临的风险，并对风险进行评估。
这需要企业对市场、产品、技术、政策、竞争等各个方面进行全面分析，确定可能出现的风险。
例如，在市场方面，企业可能面临市场需求下降、市场份额被竞争对手侵蚀等风险；在产品方面，企业可能面临产品质量问题、产品过时等风险；在技术方面，企业可能面临技术进步导致的技术落后等风险。
评估风险需要充分调研和分析，借鉴相关数据和经验，并量化风险的可能性和影响程度。
其次，企业需要制定相应的风险管理对策。
对于已经确定的风险，企业应当制定相应的对策来防范和应对。
例如，在市场风险方面，企业可以通过定期进行市场调研，了解市场动态，及时调整市场策略，提高市场占有率。
在产品风险方面，企业可以加强产品质量控制和质量管理，建立完善的产品追溯体系，以及进行产品创新和升级。
在技术风险方面，企业可以加强与科研机构的合作，不断提升自身技术研发能力，及时调整技术路线。
此外，企业还应建立科学的内部控制体系，加强内部风险管理。
内部风险主要包括人员管理、业务流程、内部控制等方面。
企业应建立健全的人力资源管理制度，确保招聘、培训、考核等环节的科学性和公正性，以保证企业人员的稳定和高效运作。
同时，企业还应规范业务流程，建立完善的审批和监督机制，确保业务操作的规范和透明。
此外，企业还应加强内部控制，建立风险防控机制，确保企业运作的安全和稳定。
最后，企业需要不断监测和调整风险管理对策。
风险管理不是一次性的过程，而是一个动态的过程。
企业需要定期对风险管理对策进行评估和调整，以应对不断变化的外部环境和内部因素。
同时，企业还应加强风险管控能力的培养，建立风险意识和风险教育，提高企业全员风险管理能力。
综上所述，企业面临风险管理的挑战时刻存在，通过全面风险管理评估和制定相应的对策，企业可以提前预防和应对各种潜在的风险，确保企业的持续发展和盈利能力。
企业全面风险管理识别评估与控制
企业全面风险管理识别评估与控制在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着各种风险挑战。
为了保证企业的可持续发展，全面的风险管理显得尤为重要。
本文将探讨企业全面风险管理的识别评估与控制方法，以确保企业能够应对不确定性和风险。
一、风险识别和分类风险识别是企业全面风险管理的首要任务。
企业应该对内外部环境进行全面分析，识别出可能对企业产生负面影响的各种风险因素。
风险可以分为战略风险、操作风险、市场风险、金融风险等不同种类。
企业需要根据其所处行业和特定情况，将风险进行准确分类。
二、风险评估与量化风险评估是确定风险的概率和影响程度的过程。
企业可以利用各种方法来对风险进行评估和量化。
常见的方法包括统计分析、专家评估和模型建立等。
通过对风险进行量化分析，企业可以对不同风险进行优先级排序，集中资源应对高影响高概率的风险。
三、风险控制风险控制是企业全面风险管理的核心环节。
企业可以采取多种措施来降低风险发生的概率和降低风险的影响程度。
风险控制的方法包括风险转移、风险分散、风险避免和风险应对等。
企业应该根据不同的风险特征和自身条件，选择适当的风险控制策略。
四、风险监控与反馈风险监控是企业全面风险管理的持续过程。
企业应该建立有效的监控机制，及时跟踪风险的变化和演化。
通过风险监控，企业可以及时制定应对措施，防范潜在风险的发生。
同时，企业还应该建立风险反馈机制，及时总结经验教训，完善风险管理体系。
五、风险文化的建设企业全面风险管理的成功离不开良好的风险文化。
企业应该树立风险意识，培养员工对风险的辨识能力和风险意识。
同时，企业还应该加强风险管理的宣传和培训，提高员工对风险管理的理解和参与度。
只有形成全员参与的风险文化，企业才能有效应对各种风险挑战。
六、案例分析本节通过一个实际案例，进一步说明企业全面风险管理的重要性和实施方法。
以某制造企业为例，分析其面临的市场风险、供应链风险和技术风险，以及相应的风险识别、评估和控制措施。
七、结论企业全面风险管理识别评估与控制是企业持续发展的重要保证。
企业管理中的风险评估与防控策略
企业管理中的风险评估与防控策略在企业管理过程中，风险评估与防控策略起着至关重要的作用。
只有通过全面评估风险并采取相应的防控策略，企业才能有效地应对各种不确定因素，并保障业务的稳定和可持续发展。
本文将探讨企业管理中的风险评估与防控策略的重要性，并介绍一些常用的方法和实践。
一、风险评估的重要性风险评估是指对企业所面临的潜在风险进行系统、科学、全面的评估和分析。
企业在进行风险评估时，需要对各种内外部因素进行审慎研究，以制定出相应的风险管理策略。
以下是风险评估的重要性所在：1.识别潜在风险：通过风险评估可以对企业所面临的潜在风险进行全面识别和评估，及时发现和预防可能带来损害的风险因素。
2.制定有效策略：基于风险评估的结果，企业可以制定相应的风险管理策略，合理分配资源和采取相应措施，以应对风险事件的发生或可能发生，提高应对的效率和准确性。
3.保障企业利益：通过风险评估，企业可以全面了解风险对业务的可能影响，并在早期阶段采取相应的防控措施，保障企业的利益和经济效益。
二、常用的风险评估方法在企业管理中，常用的风险评估方法包括但不限于以下几种：1.定性评估方法：此方法主要是通过对潜在风险的描述和分析，以及与历史数据或先验知识的对比，来评估风险的概率和可能影响程度。
这种方法适用于需求不太明确或信息不完整的情况下。
2.定量评估方法：定量评估方法主要是通过数据的收集和分析，以及运用统计学方法，对各种风险因素进行量化评估，包括概率和可能损失的估计。
这种方法适用于需求明确、信息完备的情况下。
3.层次分析法：层次分析法将一个复杂的问题分解为一系列相对较小和可比较的子问题，以层次结构的方式进行评估。
这种方法可以帮助企业管理者明确风险优先级，并制定相应的防控策略。
三、风险防控策略的探讨针对不同的风险，企业可以采取不同的防控策略。
以下是一些常见的风险防控策略：1.风险规避：风险规避是指企业通过调整业务战略、进行较为保守的经营，以避免或降低可能带来损失的风险。
企业管理中的风险管理和应对策略
企业管理中的风险管理和应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理中的风险管理和应对策略变得至关重要。
未能针对风险进行有效管理可能导致企业面临各种问题，如财务损失、声誉受损和市场份额下降等。
因此，企业必须制定并实施一套全面的风险管理和应对策略，以应对潜在的风险并保持持续竞争优势。
一、风险管理的重要性风险是无法避免的，尤其是在不确定性和复杂性的商业环境中。
企业管理团队必须正视并认识到风险管理的重要性。
下面将介绍一些风险管理对企业的重要性：1.财务稳定性：风险管理可以帮助企业预测和规避可能导致财务损失的风险。
通过审慎的财务规划和投资决策，企业可以更好地应对市场波动和不确定性。
2.声誉保护：企业的声誉是其成功的基石。
风险管理可以帮助企业识别潜在的声誉风险，并采取适当的措施避免或减轻这些风险，以保持良好的声誉。
3.市场竞争力：风险管理可以帮助企业提前预测市场趋势和竞争压力，并制定相应的应对策略。
通过及时调整战略和采取有效的行动，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
二、风险管理的步骤和方法企业在实施风险管理和应对策略时，可以遵循以下步骤和方法：1.风险识别和评估：企业需要识别潜在的风险，并对其进行评估，以确定其潜在影响和可能性。
这可以通过定期的风险评估和内部审计来实现。
2.风险规避和缓解：一旦风险被确定，企业可以采取一系列措施来避免或减轻其潜在影响。
例如，通过规范操作流程、加强内部控制、购买保险等方式，企业可以降低风险发生的可能性和损失。
3.风险转移和分担：有些风险难以完全规避，企业可以考虑将其转移给第三方或与其他企业共享。
例如，通过签订合同、采取联合经营等方式，企业可以分担一部分风险。
4.风险监控和控制：风险管理不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
企业需要建立有效的监控机制，及时了解风险的变化和演变，并采取措施进行控制和调整。
三、应对风险的策略企业在面对风险时，应采取积极主动的策略来应对风险。
以下是一些常见的应对风险的策略：1.多元化：通过多元化业务或产品，企业可以降低特定风险对整体业务的影响。
【2021年整理】企业风险管理--全面风险评估与对策
局限性 – 只有在风险可以避免的情况下，避免风险才有效果； – 有些风险无法避免； – 有些风险可能避免但成本过大； – 消极地避免风险，只能使企业安于现状。不求进取。
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3-3风险管理：分散与中和风险
分散风险，主要指经济单位采取多角经营、多方投资、多方筹资、 外汇资产多源化、吸引多方供应商、争取多方客户以分散风险的 方式。
中和风险，主要是指在外汇风险管理中所采用的决策，如减少外 汇头寸、期货套期保值、远期外汇业务等以中和风险。
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3-4风险管理：承担风险
[风险] 风险发生是可能的，风险发生后会造成不利的后果，风险发 生的可能性及其后果的严重程度都与其发生的条件相关； 风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的活动具有约束 作用；
人们在经营管理中，不能不考虑风险的威胁，以免受到不必要的损 失或受到过重的打击。
[风险管理] 确定、评估及控制组织内因业务活动而须承受的所有风险， 让企业能够利用最直接而有效的途径，以实践企业的目标和 使命。 通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙受损失的风险） 和投资风险（赚钱的风险）而带来的负面影响，帮助企业保 持盈利，从而实现企业最终目标——提高投资者回报。
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1-2 风险分类根据暴露体性质划分
1. 实质资产风险 不动产与非财务性动产可能遭受的风险 毁损或贬值
2. 财务资产风险 财务性资产可能遭受的风险 利率波动或股票跌价
3. 责任暴露风险 因法律上的侵权或违约导致第三人蒙受损 失
4. 人力资源风险 因伤病死亡导致公司生产力衰退或其他非 安全的风险
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企 业风 险 管 理 的 目标 就 是 对风 险 进 行 管理 。但 是 在风 险 管理 这些 风 险 物 化 的 多重 情境 分 析 和 统计 特 性 、可 能 的 影 响 因素 和方
过 程 中 ．当进 行风 险 识 别 时 ．最 常见 的一 个错 误 就 是 把不 是 风 险
的事 物误 认 为是 风 险 。 很显 然 ．如 果风 险 管理 过 程 的 这一 早 先 步
程 。也 即 全 面 组 织 有 效 措 施 对 项 目全 过 程 的 全 部 风 险 实 施 全 方位 管理 。 ４ 风 险评 估 定 义 风 险评 估 ．是指 及时 识 别 、科 学分 析 影 响 企 业 内部 控 制 目标 实 现 的各 种不 确 定 因素 并 采 取 应 对 策 略 的 过 程 。 在 实 际 操 作 中 ． 可 以把 企 业 风 险评 估 过 程 分 为风 险 识 别 、风 险 分 析 和风 险 评价 三 个步 骤 。风 险 辨识 是 识 别企 业 面 临 的风 险 ．并 将 风 险 归类 ：风险 分析 是 将 识 别 出 的风 险放 进 统 一 的模 型 中进 行 分析 处 理 ．进 一步
经 营 管 理
企 业风 险 管 理
＿ 冷继波 － 汪建钦
［ 摘
人 蒙 受 损 失 。 ④人 力 资源 风 险 ：如公 司 员工 因 伤病 死 亡 导致 公 司 生产 力衰 退 或 其 他 非 安 全 的 风 险 。
３ 全 面 风 险管 理
基于全 面风 险评估与 对策 视角 以 减 少 业 务 过 程 中 的 不 确 定 性 。 它 不 仅 使 各 层 次 的 管 理 者 建
很 多人 在 理 解 风 险 时 ．往 往会 把 风 险 ｛ ｓ ） 不 确 定 性 ｒ 和 ｉｋ （ ｃｒ ｉｔ）相 混淆 。事实 上 ，风 险与 不确定 性并不 相 同 ．那 么它 ｕ ｅｔ ｎｙ ｎ ａ
们 之 间 的联 系何 在 呢 ７关键 是 要 认识 到 ．风 险 的定 义 只 能 与 目标 相 联 系 。风 险 的最 简 单 的 定 义 是 “ 作 用 的 不确 定 性 ” 它之 所 起 ． 以起 作 用 ．是 因 为它 能 够影 响一 个或 多个 目标 。风 险 并 不 是存 在
骤 失 败 了 ，接 下来 的 步 骤就 会 注 定要 失 败 ．风 险管 理 也 就不 可 能 产 生 效 果 。 因此 ．确 保 风 险识 别 这 一步 骤 能 够识 别 出真正 的风 险 是至 关 重要 的 。 下文 分 别 对风 险 管理 中的 风 险评 估 ，风 险 应对 和 企 业 风 险 管 理 的效 率 做 阐 述 。 １ 风 险和 不确 定 性
于 真空 中 ，因此我们 需要 定义什 么 “ 处于 风险 之 中“ （ｔ ｒ ｋ ．也 的 高低 直 接 影 响 着企 业 的 生死 存 亡 ，是 否具 备 全 面 风 险管 理 能 力 ａ ｉ ） ｓ 就是 说 ．如 果 风 险发 生 的话 ．什 么 目标将 会 受 到影 响。 因此 风 是 现 代 企 业 的 核 心 竞 争 力 强 弱 的 表 征 之 一 。 要 推 行 全 面 风 险 管
要 】企业 风 险 管理 是 一 个倍 受 关注 的 焦点 问题 ，企业 能
否在 存 在各 种 不确 定性 因素 影响 的环境 中 有序 、有 效 地 运 转 ，在 很 大程 度 上取 决 于 企业 风 险管 理 的 有 效性 。 在 企 业风 险 管理 中 ，
如何 把 握 好 风 险评 估 、 风 险 应 对 及 其 效率 效 果评 价 是 非 常 重 要
的 ，这 也 恰 是 本 文 的初 衷 。
［ 词 ］风 险管理 关键
一
风 险 评 估 风 险应 对
、
风 险 的 定 义 分 类 和风 险评 估 的 定 义
作 出 定 性 和定 量 的分 析 ，包 括 风 险 对 企 业 目标 实 现 的 可 能 影 响 、
式 ：风 险 评 价是 评 价 风 险 对企 业 目标 的影 响 ．企 业 影 响最 大 的风 险将 成 为企 业 风 险 管 理 的重 点 。 二 、企 业 进 行 风 险 评 估 的 许 多研 究表 明企 业 的 生命 周 期 的长 短 与 企 业 对 风 险 的把 握 呈 高 度正 相 关 性 。 国外 统 计 资料 表 明 在 正 常年 份 宣 布破 产 的 企 业 数 量约 占企 业 总 数 的 １ 。 日本学 术 振 兴会 特 别 研 究 员清 水 刚 通 ％ 过研 究 发现 ．１ ９ ６年到 １ ８ ８ ２年的 １ ９ 总资产 排 名前 １ Ｏ家 的上 ０次 Ｏ
险 的一 个更 加 完 整 的定 义 是 ” 够 影 响一 个 或 多个 目标 的 不确 定 能
性 。这 个定 义使 我们 认 识 到 ．有些 不确 定 性与 目标 并 不相 关 它 们应 该 被 排 除 在 风险 管理 过 程 之 外 。 风 险与 目标之 间 的联 系也 可 以帮助 我 们识 别 不 同级 别的 风险 影 响 目标 的不 确定 性 “来 看 ，我 们 可 以提 出另 外一 个 问 题一 一 会 产 生 什 么样 的 影 响 ７有 些不 确 定 性 的发 生 会使 得 我 们 达到 目标 更 加 困难 （ 威胁 ） 即 ．而 有 些 不 确 定 性 事 件 的 发生 则 会 帮 助 我 们 达 到 目标 ｅ 机 会 ） 当我 们 进 行 风 险 识 别 时 不 仅要 看到 不 确 定 即 。 性 的负 面影 响 ．也 需要 看 到 不确 定 性 的正 面 影 响 。 有效 的 风 险 管 理 要求 识 别 出真 正 的风 险 ．即 ” 够 对一 个 或 多个 目标 产 生正 面 能 或 负面 影 响 的 不 确定 性 ” 。
市公 司 中 ．企 业平 均 寿命 为 ２ 。１ ８ ５年 ９ ３年壳 牌 石油 公 司 的一项
调查 发现 ．１ ７ ０年 名列 《 富》杂 志 ５ ０家大 企业 排行榜 的公 司 ． ９ 财 ０
有 三 分 之 一 已经 销 声匿 迹 。
由 上述 不 难 发 现 ，企 业 有 必 要 而且 必 须 有 较 强 的风 险管 理 能 力 才能 生 存 、 发 展和 壮 大 。在 当前 的 激 烈竞 争 中 ．风 险 管理 水 平
贵 州财 经学 院 中央 民族大 学
立 风 险 意 识 ， 重 视 风 险 问 题 ， 防 范 于 未 然 ．而 且 在 各 个 阶 段 、
全 面风 险管理 是指 用系统 的 、动态 的方法进 行风 险控制 ．
各 个 方 面 实 施 有 效 的 风 险 控 制 ， 形 成 一 个 前 后 连 贯 的 管 理 过