零售终端展示平台-时尚百货店

零售终端展示平台

――――时尚百货店

进入21世纪以来，全球零售百货业出现了很多新的变革，从而成就了大卖场、时尚百货店、shopping mall等主流业态的演进与发展。而作为零售品牌商，其也从以往仅仅依靠零售终端网络中专卖店、商场店中店等形式，逐步拓展出运动时尚城等新的品牌零售终端销售渠道。

而作为百货业的从业者，我也从自己所处业态：时尚百货店方面谈谈关于百货店零售终端建设方面的事宜，以便更多的品牌商和供应商了解到整个百货公司的商品营运状态，从而更好的与时尚百货店合作以求双赢模式。

一、商品规划与品牌招商

在百货公司商品管理中，每年基本上有两次品牌调整，分别在2月和8月。为什么选择在这两个月？其原因大致有二方面：

1、这两个月相对而言销售业绩比较低，这期间的调改动作对业绩影响较小；

2、这两个月也恰好是冬春和夏秋换季期，方便换季促销活动的开展和一些主题营销的组织推出。

那么既然是品牌调整，那对于整个楼面中众多品牌，究竟该选择那些品牌进行调整呢？其我们选择调改品牌的参考因素大致有以下几个主要方面：

1、品牌价值与市场号召力；

2、品牌销售业绩排行；

3、品牌毛利贡献率；

4、品牌商品更新率与补货时间周期；

5、品牌卖场商品陈列；

6、促销活动配合度。

从实际操作中看，大多数的百货公司坚持这么一个大原则：“有品牌，做品牌；没品牌，做业绩；没业绩，就撤柜。”那么，我们调改所看重的基本可以用“品牌价值和业绩高低”来确定调改品牌。

那么，既然说到撤品牌，自然也就要有新的品牌引进，而引进的的大原则基本和撤柜相似，基本也可以归结以下几个主要因素：

1、品牌价值和市场号召力；

2、品牌合作条件；

3、品牌销售潜力；

4、品牌风格与卖场布局的协调性；

5、营运团队实力和代理级别等。

既然已经确定了相关品牌的撤场和需要引进的品牌所需要考虑的主要因素，那么我们就要回过去再谈品牌规划问题，这个是进行品牌撤场和引进前所需要考虑的一个问题。这个我结合自己所熟悉的运动休闲品类来谈下，这样也便于各位对各自熟悉品类进行合理的定位了解。

在运动休闲品类里，我个人认为可以依据品牌各自的风格和价位来进行一个区分定位，

大致可以分为运动大众便装、运动时尚生活装、另类设计运动装以及健身瑜伽泳装等。那么在整个卖场的中我们对于各个品牌所处柜位考虑因素也是依据以上这些因素来考虑。如：adidas、nike、umbro、李宁等可以归为运动大众便装类去，因为她们属于成熟类商品，在大众化上比较贴近，性价比也较高；而kappa、puma、nike360、adidas三叶草等可以归为运动时尚生活装中，因为她们在时尚元素的注入中更加注意，而且在价位上也相对大众运动装要高些；至于exr、Y3等品牌则明显带有另类运动风格，其中Y3的设计元素则更加浓厚。这样就大致可以把运动服装主流品牌挑出来了进行规划和落位了。而健身瑜伽服、泳装和运动器械等就可以在主流服装品牌布置完毕后落位在一些死角里填补，从以往业绩看，这些单品并不是运动休闲品类中销售业绩产生的主力品牌，所以待遇也就会差点了。

既然做完了品牌规划，那么我们下面就是依据品牌规划来做招商动作了。如果是新开店，大规模品牌招商必然会设计到重点品牌引进、次重点品牌和填补性品牌等的引进问题。一般而言，商场会根据市场品牌价值和品牌销售潜力来确定优先引进品牌的价值和销售潜力强的品牌，自然对于这些品牌的优惠也会最大，一般除了扣点优惠外，在相关费用收取上也是可免则免，可优惠则优惠，甚至对于后期广告推广等支持方面也有考虑，其中对于一些国际一线品牌有的甚至特殊优惠等。这些优惠等仅仅对于早期进入商场的国际品牌，至于以后进入的则没有这样的优惠了。而对于已经开业的百货店则没有这么多招商方面的问题，主要就是考虑一些细节问题，如邻柜风格的延续性、色彩的协调性等问题。而一旦确定需要引入的品牌，那么对于初期合作条约的谈判和合作确定后的审核图纸，以及柜位工程施工和最后陈列开业等一系列问题都需要跟踪并及时纠正其中的问题。

一般到柜位开业后，一个商品规划和品牌招商流程就做完了，至于后期开柜活动洽谈等就不属于这个阶段的问题了。

二、营业管理和企划活动

营业管理，一般被笼统地定义为：“维持可营业状态的稳定。”而什么是“可营业状态”呢？一般“可营业状态”主要含以下几个方面：

1、各品牌柜商品库存丰盈且丰富；

2、导购人员的公司间的低流动率控制

3、多层次多角度的导购人员素质养成培训；

4、现场人员营业纪律、服务礼仪等的巡察与客诉处理；

5、客用设备运行状况、音乐播放状况等巡察与调整维护协调；

6、促销活动洽谈和组织且业绩毛利率控制；

7、卖场气氛营造有序且热烈；

8、品牌调改规划建议并给予相关数据支持。

9、品牌调改期间的卖场动线切割与色彩协调建议。

营业管理的目的就是使整个卖场处于最佳的营运状态，那么作为营运管理者的我们还需要协调以下几个矛盾，从而使营运管理达到预期目标。其一、销售业绩与商品货量的问题。这个矛盾一直是商场和供应商之间最大的矛盾，一般销售业绩越差，货品货量就就会逐渐变少，补货也会不积极。其二、促销力度与毛利损失率的问题。只要是采用联营的商场，其做活动必然会涉及到加扣或降扣的问题，那么什么样的扣点是合适的，这个需要看供应商的等级和合作态度，这个也是供应商分级的一个重要参考指标。其三、现场管理与导购情绪之间的问题。做为商场营业管理人员，导购人员是其直属被管理者，所以其服务行为如何会直接影响到顾客消费。那么一贯以来，百货公司对其就是以“训斥＋罚单”的管理，其实就现在的人力资源管理理论，这种严格的管理是不适合现代商场的，这种方式容易使导购人员产生促销抵触情绪，从而影响销售行为的良好进行。所以，现在一般我们把绩效管理中的定量管