万科地产的内部分析
企业盈利能力分析--以万科地产为例
企业盈利能力分析--以万科地产为例摘要：随着经济的不断地发展，企业在我国的发展经济的道路上占有重要的地位，企业如何能更好的发展盈利能力分析对于企业是非常的重要的，他可以通过财务报表分析出企业的盈利的情况，以及企业一些近些时间经营的状况。
通过对公司的盈利分析，可以让投资者和股东更好的了解这个公司的状况，更好的分析出这个公司的未来的前景，以及将来的发展的模式。
我国的房地产事业不断的发展壮大，作为房地产行业的龙头老大的万科公司，他的盈利能力虽然说比较的平稳，但是还有一些波动，所以去分析万科集团的盈利能力分析是有必要的，本文以万科地产为例，去分析他的盈利能力，这样更好的有助于管理者的管理以及投资者了解公司的状况，从而使万科集团更好的发展壮大，本文首先通过盈利能力分析的相关的概念进行简述，然后搜集万科地产的相关的数据进行盈利能力分析，通过有关的数据进行分析，找到万科地产在盈利能力方面错存在的问题，并且在最后提出相关的建议，使万科集团发展的越来越好。
同时也对我国的房地产事业有一定的现实的指导的作用。
关键词：万科房地产；盈利能力分析；竞争力Abstract: with the continuous development of economy, enterprises play an important role in the economic development of our country's road, how can the enterprise profit ability to develop better analysis is very important for the enterprise, he can through the financial statement analysis of enterprise profitability, and some enterprises in some time management situation. Through the analysis of the company's earnings, investors and shareholders can better understand the situation of the company, a better analysis of the company's future prospects, and future development model.China's real estate industry to continue to develop and grow, as the real estate industry big boss Vanke Company, although his profitability is relatively steady, but there are some fluctuations, so to analyze Vanke Group's profitability analysis is necessary, the real estate Vanke as an example, to analyze his profitability, so better help managers and investors understand the company's situation, so that the development of Vanke Group better and stronger. This paper describes the first through the analysis of profitability related concepts, and then collect a million estate data related to profitability analysis, through the analysis of relevant data, to find out the problem. In terms of profitability Vanke Real estate, and finally proposes suggestions, the Vanke Group development is getting better. At the same time, China's real estate industry has a certain role in guiding the reality.Key words: Vanke Real Estate; profitability analysis; Competitiveness一绪论 (1)（一）研究背景以及研究意义 (1)（二）国内外研究现状 (1)二、企业盈利能力相关理论概述 (2)（一）企业盈利能力内涵界定 (2)（二）企业盈利能力特点 (2)（三）企业盈利能力指标分析 (2)三、对万科股份有限公司盈利能力分析 (3)（一）万科股份有限公司概况 (3)（二）万科股份有限公司盈利能力指标分析 (4)1.盈利模式分析 (4)2针对财务数据对万科进行分析 (5)四、万科股份有限公司目前存在的盈利问题及成因 (6)（一）万科股份有限公司目前存在的盈利问题 (6)1、获利能力比较稳定，但总体的水平偏低 (6)2、运营能力波动大 (7)3、成长能力缺乏稳定性 (10)4、流动性强，负债率下降 (11)（二）万科股份有限公司存在的问题的原因 (12)五、对万科股份有限公司的相关建议 (12)（一）增强企业核心竞争力 (12)（二）增强公司获取现金的能力 (13)（三）加强公司内部结构的治理 (14)（四）改善企业的资产质量 (14)（五）健全外部监管机制 (14)参考文献 (16)辞谢 (17)一绪论（一）研究背景以及研究意义我国在全球一体化的趋势下，我国已经进入了经济快速发展的时代。
万科房地产内部竞争swote分析 3
三、购买者的议价能力
• 目前我国的房地产行业是需求大于供给。
• 我国收入分配悬殊，财富集中在少数人手中。
• 由于住房的刚性需求和城市土地供给限制，对房价的影响 可见一斑。 综上所诉，在我国的房地产业，购买者的议价能力相对较 弱。
四、现有企业之间的竞争
• 行业增长程度高 • 高额固定成本 • 区域性强
第七组成员：邹运梅、吴婷、夏雪琴、 李娜、欧阳倩、蔡婉、颜林林、向东、 王旭东、王菁宇
二、供应商的议价能力
• 开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的政策丝 毫 没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的调控 总是紧一紧松 一松，开发商已经摸透了政府的周期。 • 房地产市场中没有替代品，因而只有一种供应商，供应商 的 议价能力得到提高。
• 综上所以，在中国房地产供应商的议价能力比较强，面对 他 们的威胁手段提高价格，和降低产品质量时，客户往 往没有办法，只能的议价能力 购买者的议价能力 现有企业之间的竞争 替代产品的威胁
一、潜在的进入者威胁：
• 波特认为，潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源， 但也有威胁。 • 首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在 短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 • 其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地 产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。 • 再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地 产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 • 综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本要求高、 政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
五、替代产品的威胁
• 波特认为，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强。 • 房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保 障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房； 还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。 • 政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其 发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到 商品房。 • 小产权房主要问题是购买风险太大。 • 综上所述：这些替代品的缺陷较大、竞争力弱，很难威胁 到商 品房。
万科集团环境分析
万科内部环境分析所有企业都只能在某些职能领域方面具有优势，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势。
企业的内部优势与劣势是构成企业目标与战略的重要基础，明确企业内部条件是建立有效目标和战略的出发点。
3.1万科发展战略演化历程（一）1984-1988创始阶段成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。
以2800万元购得第一块土地，进入房地产行业。
（二）1989-1992多元化经营阶段初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
房地产业务开始向上海、厦门、青岛、天津发展，为公司跨地域经营和规模发展奠定了坚定的基础。
开始涉足零售行业，此后万佳成为广东省零售行业佼佼者。
（三）1993-1999专业化经营阶段确定以房地产为公司的核心业务。
为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。
提出“专业追求永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。
（四）2000-2005持续发展和扩张阶段从中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、招商银行获得104.5亿元授信额度。
“建筑无限生活”万科全国品牌战略全面展开。
万科集团环境分析3.2万科微观研究3.2.1万科集团经营业务分析（1）万科的主营业务是房地产开发，同时也进行物业管理，金融等其他业务，下面是万科2011年度业务的盈利结构：图2.0万科主营业务构成一览表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析从图中我们可以清楚看出房地产业务在他是总收入中在的比重；（2）万科年度利润收入比较（根据万科的年度财务报表测算）图3.0万科年度利润构成一览表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析（3）万科的价值评估下面这张表是同花顺研究团队对万科价值分析的评估：图4.0万科价值分析表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析3.2.2万科主要竞争对手研究（一）中海地产中国海外发展有限公司，简称：中海地产。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例
房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。
(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。
(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。
(5)3.2加强内部控制的考核与激励。
(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。
(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。
在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
(7)4.3.2财务、人事权高度统一。
(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。
(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。
(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。
本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。
最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。
关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。
2020年(万科企业管理)全面解析万科地产
（万科企业管理）全面解析万科地产全面解析万科地产说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.7 2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 房地产1093949.94 2007-6-30 物业管理15702.15 2006-12-31 房地产1766965.96 2006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 房地产653978.77 2006-6-30 物业管理7789.55 说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.87 2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 房地产45.77 2007-6-30 物业管理27.372006-12-31 房地产37.29 2006-12-31 物业管理32.062006-6-30 房地产40.49 2006-6-30 物业管理7.86 分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
万科的内部环境分析
3.4.1万科的优势(S）
企业文化——主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑 客户是我们永远的伙伴 1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导 积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 衡量我们成 功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
万科集团
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内部环境分析
3.1万科的企业资源
3.2万3.2万科科的的企企业业能力能、力核心、竞核争力心分竞析 争 力分析
3.3企3.业3企业价价值值链分链析 分析 3.4 SWOT总结 3.34.4SWSOWTO总T总结结
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3.1万科的企业资源
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3.4.1万科的优势(S)
创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整 个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线 运营线 管理线 监控线 这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门 的任务，每一个过程都得到高度关注。
经营管理模式 1）经营专业化 2）住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4）产业结构合理化
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3.4.1万科的优势(S)
研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发
出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已 经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性 能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万 科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人 性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受 生活。这也是万科高度关注客户的体现。
万科房地产集团组织架构解析(集团-区域公司-城市公司-事业部)
深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、 南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
区域公司组织构架
上海区域公司
投
综
资
产
工作流程
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
事业部：将具有一定相似土地属性（区位、品类或其他）的多个项目整合为一个管理单位，通 过组织配置和授权，使其具备较一般项目部更广的经营管理职责和更高的决策权限，称之为事 业部，核心特点如下：
事业部对所辖项目的综合经营管理结果负责，包括项目的前期规划、方案报批、工程运 营管理、品质控制、企划营销、交付验收、成本费用控制、团队建设等方面的内容； 事业部借助设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的力量，通过内外部 资源整合来完成项目管理的过程，实现经营管理目标； 实行事业部制的公司，其设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门均须按 事业部运作的需要，将技术和项目管理的职能在内部做明确的分工，为事业部服务； 事业部对所辖项目具有较高的决策和决策参与权限； 事业部对所辖项目拥有完整的知情权，即公司各职能和专业部门与项目有关的重要经营 管理信息，如设计变更、成本调整、定价等等，均应及时知会事业部；事业部没有独立的 人事权和财务权，同时在计划管理、信息管理、制度建设和流程建设等方面须遵循公司有 关职能部门的管理。
品
合
及
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管
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管
管
理
管
理
理
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理
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万科集团PPT[1]
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企业特殊环境分析（波特五力模型）
行业内竞争者分析 潜在竞争者分析 替代品分析 供应商议价能力分析 客户议价能力分析
行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、 区域性强、产品差异性大、成本差异大。 (1)房地产市场存在着多个巨头 (1)房地产市场存在着多个巨头 (2)行业增长程度 (2)行业增长程度 (3)高额固定成本 (3)高额固定成本 (4)高的退出成本 (4)高的退出成本
技术环境分析
我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产市 场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术 将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主 题的绿色生态住宅正在兴起。 住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生 产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。 通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房产企业 的竞争力和企业的整体实力。 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为 群众关注的热点。在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下，倡导 “节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅 开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消费者的实 际利益，促进社会和谐发展。
潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进 入者，大多数也选择在二、三线城市做起， “练摊”积累经验和资本。 (1)海外竞争加强 (1)海外竞争加强 (2)产品差异化 (2)产品差异化 (3)资本要求 (3)资本要求 (4)政府政策 (4)政府政策
替代品分析
商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方 面的影响： (1)二手房市场的活跃 (1)二手房市场的活跃 (2)租房意识的兴起 (2)租房意识的兴起 (3)消费观念的转变 (3)消费观念的转变
万科企业内部审计分析报告
万科企业内部审计分析报告1.引言1.1 概述概述万科企业内部审计分析报告是对万科企业内部审计工作的一次全面总结和分析。
本报告旨在对万科企业内部审计的概况、重要性、实施过程进行深入剖析，总结内部审计的发现并提出建议，同时展望未来内部审计的发展方向。
通过本报告的撰写，旨在为万科企业的内部审计工作提供参考和指导，促进企业内部审计工作的持续改进和提高。
概述部分的内容1.2 文章结构文章结构部分本文分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将概述万科企业内部审计分析报告的背景和目的，以及文章的结构。
在正文部分，将介绍万科企业内部审计的概况，探讨内部审计在企业管理中的重要性，以及详细分析内部审计的实施过程。
在结论部分，将总结内部审计的发现，提出对内部审计的建议，并展望未来内部审计的发展方向。
通过这样的文章结构，读者能够清晰地了解万科企业内部审计分析报告的内容和重要性。
1.3 目的本报告的目的在于对万科企业的内部审计情况进行全面分析，为企业决策层和相关部门提供可靠的内部审计数据和结果。
通过深入分析内部审计的实施过程和发现的问题，进一步提出具体的建议和展望，以帮助企业加强内部控制和风险管理，提高运营效率和持续发展能力。
同时，通过本报告的撰写，也旨在展示内部审计在企业管理中的重要性和价值，推动企业加强内部审计工作的重视和改进，提升企业整体治理水平和市场竞争力。
2.正文2.1 万科企业内部审计概况万科集团是中国领先的房地产开发企业，在全国范围内拥有多个项目和业务领域。
作为一个多元化的企业，万科集团面临着各种风险和挑战，因此内部审计在其运营管理中起着至关重要的作用。
在万科企业内部，审计部门负责为公司的管理层和利益相关方提供独立且客观的审计意见。
审核范围涵盖了万科集团在各个业务领域的经营活动，包括财务管理、风险管理、合规性以及内部控制等方面。
万科企业内部审计部门致力于通过全面的审计工作，提供有效的风险管理和内部控制意见，以确保公司运营活动的合规性和有效性。
万科内部控制框架与评价
万科内部控制框架与评价一、引言在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业需要建立有效的内部控制框架以确保业务的正常运营、风险的有效管理和资源的合理利用。
作为中国房地产领域的领军企业，万科集团（以下简称“万科”）充分认识到了内部控制的重要性，并积极建立和完善其内部控制框架。
本文将对万科的内部控制框架及其评价进行深入探讨。
二、万科内部控制框架的概述万科的内部控制框架是一个系统性、有组织的管理方式，旨在保障公司目标的实现、规避潜在风险、提高运营效率。
该框架包括以下几个方面的要素：2.1控制环境万科建立了一套健全的企业治理结构，明确了组织结构、权责分配、审批程序等，以保证内部控制有效运作。
2.2风险评估与防范万科通过风险评估的方式识别和评估可能面临的风险，并制定相应的风险防控措施，以避免或减轻风险对业务的影响。
2.3控制活动万科的控制活动涵盖了各个业务领域，包括财务报告、资产管理、项目投资等。
通过设立严格规范的流程和制度，万科确保各项业务活动按照预定的规则和标准进行。
2.4信息与沟通万科通过建立健全的信息系统，确保信息的准确、及时传递给相关利益相关者，并建立起多渠道的沟通机制，以促进内外部信息共享和交流。
2.5监督与改进万科通过内部审核、风险监测、内控自评等手段对内部控制实施进行监督和改进，不断提升内部控制的有效性和合规性。
三、万科内部控制框架的评价万科的内部控制框架具备以下几个值得肯定的特点：3.1高层管理人员的重视万科高层管理人员对内部控制的重要性有清醒的认识，并在组织结构和文化上给予了充分的支持和重视。
3.2制度与流程的规范性万科建立了完善的制度和流程，明确各项业务活动的操作规范，提升了内部控制的可执行性和有效性。
3.3信息系统的完善万科拥有先进的信息系统，保证了信息的准确、及时传递，提升了内部沟通和知识共享的效率。
3.4监督与改进机制的建立万科建立了一套全面的监督机制，通过内部审核、风险监测和内控自评等方式，实时监测和改进内部控制的质量。
万科的内部环境分析
万科相信，生而不同的人企盼无限可能的生活空间。 万科品牌使命：
万科系统地理解不同消费者对居住生活的需要和与 之相适应的土地特质，创造性地提供各种差异化的理想 居住空间，让每个人在自己的居住空间内回归自我，并 与周围环境和谐共生。 万科品牌价值观：
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万科的内部环境分析
3.1.5万科的市场营销(2012年)
根据公告数据，12月万科的销售面积和金额同比大 幅增长94.9%和141.8%，环比11月则略有下降。谭华 杰表示，12月公司推盘较多，实际认购面积和金额比 11月更高，但由于大量推盘集中在年底，有相当部分 的已认购未签约资源，将体现在2013年的签约数据中 。预计2013年1月份的签约金额同比将有较为明显的 上升。
产品线 运营线 管理线 监控线 这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门 的任务，每一个过程都得到高度关注。
经营管理模式 1）经营专业化 2）住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4）产业结构合理化
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万科的内部环境分析
3.4.1万科的优势(S)
研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发
品质量的途径。 万科集团发力地产开发，为了实现跨区域的发展和管
理，实现规模化发展，制定了“万科项目开发设计流程与 成果标准”，从此万科拉开了“标准化”的大幕。
标准化的四个层次 :1、技术标准化 2、产品标准 化 3、项目标准化 4、管理标准化
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万科的内部环境分析
3.2.1万科的核心竞争力背景
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万科地产开发公司组织架构
万科地产开发公司组织架构1. 引言本文档旨在介绍万科地产开发公司的组织架构，包括公司的各个部门和职能分工。
通过了解公司的组织结构，员工和外部人士可以更好地了解公司的运作方式和决策流程。
2. 公司概述万科地产开发公司成立于XXXX年，是中国领先的房地产开发公司之一。
公司总部位于XX市，目前在全国范围内拥有多个分支机构和项目组。
公司的使命是为客户提供高品质的住宅和商业地产项目，致力于城市建设和改善。
3. 组织架构万科地产开发公司的组织架构可分为以下几个部分：3.1 总部总部是公司的核心决策机构，负责制定公司的整体战略和政策。
总部下设以下部门：- 高层管理团队：由董事长、首席执行官和其他高级管理人员组成，负责公司的战略规划和决策。
- 综合管理部：负责公司的各项行政事务和日常运营管理。
- 财务部：负责公司的财务管理、预算控制和资金运作。
- 人力资源部：负责员工招聘、培训和管理，以及绩效评估和员工福利等。
- 市场营销部：负责产品推广、市场调研和销售战略等。
3.2 事业部万科地产开发公司根据业务范围划分了多个事业部，每个事业部负责开展特定类型的房地产开发项目。
不同的事业部之间有一定的独立性，但仍需按总部规定的战略方针行事。
公司的事业部包括但不限于：- 住宅事业部：负责规划和开发住宅项目，满足客户的居住需求。
- 商业事业部：负责商业地产项目的开发和管理，包括购物中心、写字楼等。
- 酒店事业部：负责酒店和度假村项目的规划、建设和运营。
- 物管事业部：负责物业管理和维护，提供优质的物业管理服务。
3.3 支持部门为了保障公司的正常运作，万科地产开发公司设立了多个支持部门，提供各种支持和服务。
支持部门包括但不限于：- 工程部：负责项目的设计和施工管理。
- 采购部：负责物料采购和供应链管理。
- 法务部：负责法律事务处理和合规监督。
- 技术部：负责信息技术系统的开发和维护。
- 市场部：负责市场调研和品牌推广。
- 客户服务部：负责客户关系管理和售后服务。
万科房地产公司PEST分析
公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中 1984 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米 竣工面积529.4万平方米， 万平方米， 529.4万平方米 523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额 478.7亿元 结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 亿元， 404.9亿元 40.3亿元 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 • 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑， 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 2008年入选 华尔街日报》 亚洲版） 年入选《 号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最 受尊敬企业” 受尊敬企业”。 •
截至2006年底，力．科已进入深圳、上海、北京、广州、 年底， 截至 年底 科已进入深圳、上海、北京、广州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍 业务扩展到20个大中城市 并确定了以珠江三角洲、 个大中城市， 山，业务扩展到 个大中城市，并确定了以珠江三角洲、 长江三角洲、 长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城 市为中心的“ 发展策略。 市为中心的“3+X”发展策略。如今的万科，是中国大陆首 发展策略 如今的万科， 批公丌上市的企业之一， 批公丌上市的企业之一，是中国房地产行业第一个全国驰 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。
万科房地产公司投资价值分析
万科房地产公司投资价值分析万科房地产公司投资价值分析随着中国经济的快速发展，房地产市场成为国民经济的重要支撑点之一。
万科房地产公司作为中国房地产行业的龙头企业，一直备受投资者的关注。
本文将对万科房地产公司进行投资价值分析，探讨其投资潜力和风险。
一、公司背景和业务模式万科房地产公司成立于1984年，总部位于中国深圳。
作为中国最大的房地产开发商之一，万科以开发、销售和管理高品质住宅为主要业务。
公司业务涉及住宅、商业地产、物业管理和物业服务等领域，覆盖全国多个城市。
万科公司的核心竞争优势在于其专注于高品质住宅的建设和销售，并拥有强大的项目管理和开发能力。
此外，万科通过多元化的业务布局和产品线扩展，有效应对市场波动和风险。
二、市场机会和前景中国房地产市场经历了多年的爆发式增长，但近年来政府出台了一系列调控政策，对房地产市场进行限制和监管。
尽管如此，中国的城市化进程仍在继续，房地产市场的需求仍然存在。
万科房地产公司通过其丰富的项目储备和品牌优势，在当前市场环境下仍有很大的发展潜力。
另外，公司积极拓展商业地产和物业管理服务，为其提供了多元化的收入来源。
随着中国经济的不断增长和人口城市化进程的推进，万科房地产公司将继续受益于中国房地产市场的机遇。
三、财务分析在财务方面，我们可以从以下几个方面对万科进行分析：1.营收情况：万科房地产公司近年来的营收持续增长，主要得益于高品质住宅项目的销售和商业地产的发展。
虽然受到政策限制的影响，但公司在多元化战略的推动下，仍保持了良好的销售增长态势。
2.利润能力：万科房地产公司具有较高的毛利率和净利率，体现了其在高品质住宅市场的竞争优势和良好的经营管理能力。
3.现金流状况：公司的现金流稳定，能够满足项目开发的需求和偿还债务。
此外，公司还拥有较强的融资能力和资本实力。
四、风险与挑战尽管万科房地产公司具备较强的投资潜力，但仍面临一些风险和挑战。
其中包括政府政策调控的风险、市场竞争加剧的风险以及房地产周期波动的风险。
万科集团战略分析报告之集团内部分析
万科集团战略分析报告之集团内部分析（2009-11-22 16：13:19)转载标签：杂谈一、万科的优势品牌企业文化组织结构研发能力经营管理模式战略眼光品牌——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是:一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买,另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
—-品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。
企业文化——主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2。
人才是万科的资本3。
“阳光照亮的体制”4。
持续的增长和领跑客户是我们永远的伙伴1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科.2。
尊重客户,理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
3。
我们1%的失误，对于客户而言，就是100％的损失. l衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。
4。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
人才是万科的资本1。
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
2. 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素.3。
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
4. 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。
5. 我们倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感.在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富.6。
学习是一种生活方式。
万科的管理体系
万科的管理体系：
万科的管理体系主要分为三个部分：战略总部、专业区域和实施一线。
首先，万科采取中央集权式架构，集团总部主要负责战略规划、品牌管理、融资和研发等核心职能。
同时，万科也采用标准化管理，不断占领市场。
其次，战略总部将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
在项目前期，万科主要负责拿地、规划设计、招商等任务；在项目中后期，万科则主要负责施工和商业管理等任务。
这种三级架构的管理体系使万科能够更加灵活地应对不同业务市场。
最后，实施一线则按照城市设置公司，由集团总部直接管理。
这种管理体系使万科能够更好地把握市场机遇，提高运营效率。
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• 万科其余竞争力分析
• 市场定位准确 • 战略管理能力 • 主业规模经济
• 第四，在文化和品牌方面。
• 在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内 部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化” 的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、 责任不放任）享誉业内。
2.4 威胁（T） （1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产 业。房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导 致针对房地产业的倾斜政策作出调整。 （2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健 康发展。 （3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程 的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减 弱，房地产的暴利时代将结束。 （4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发 展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。 （5）中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐 加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对 科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。 （6）宏观上，08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打 击，许多竞争对手都以降价促销。
• 企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动， 经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的 园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的 面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工 人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚 至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井 有条。
• 万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获 得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨 论。
• 首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和 品牌方面做简单的分析。我们将重点分析万科的 文化和销售。 • 然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环 境作出分析。 • 最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。
• 王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播 上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上 面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永 远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的 体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就 按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。 万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。
• （4）由于一线城市房价上涨过快，国家出台了一 系列针对一线城市的房地产的调控措施，这必然加 大对二、三线城市房地产的炒作。而万科是早于市 场介入开发房地产的公司之一，可以享受二、三线 房地产炒作带来的好处。 • （5）2011年，政府提出，今年将建设1000万套的 保障性住房，未来三年内将建设3600万套的保障 性住房。 • （5）随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发 商品牌意识必将逐步提高。 • （6）万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档 房产消费者的需求。 • （7）万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强 化品牌也创造了条件。
• （3）与政府的关系一般 • 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是 影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房 地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政 府的“关爱”。 • 2.3机会（O） • （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行 中，这必然加大对城市的住房需求。 • （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金 非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂， 甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回 笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公 司扩大市场占有率的大好时机。 • （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产 公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所 以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值， 大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产 公司来说也是进一步扩大市场占有率的绝佳机会。
• 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的 工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全 和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负 面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容 中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程 等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在 国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒 体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专 业、逻辑之严密见于字里行间。
• 第三，在销售方面。
• 万科4P营销分析 1.产品策略分析 在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢 得市场的同时,注重对品味与文化的追求。万科的设计人员与传 统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。 2.价格策略分析 万科人强调“精品意识”，所以其房产的价格比同行业高出 1000多元，消费者也会趋之若鹜，然而万科更明白消费者需求才 是巨大的市场所在。 3.促销策略分析 酒店展销会的形式进行促销活动，已被万科一段时间广泛运 用于深圳及珠江三角洲等楼盘使用，取得了很大的成功，这种展 销会的展销期均定于周五至周一，以便市民在假日泣临酒店展销 会现场参观认购。
最后，我们用SWOT分析来进行分析：
• 万科企业股份有限公司SWOT分析
• 2.1优势（S） （1）品牌 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中 排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。 • （2）企业文化 • A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照 亮的体制”D.持续的增长和领跑 • （3）持续的增长和领跑
• 外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌
• 万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的， 这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个 人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个 人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。 可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共 通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立 有着强烈的依赖性。
万科地产的内部分析
• 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目 前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完 成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万 平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入 404.9亿元，净利润40.3亿元。 • 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑， 坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获 得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企 业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、 最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最 受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上 的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版） “中国十大最受尊敬企业”。
• （6）经营管理模式 • A.经营专业化B.住宅市场主流化C.财务政策积极化D.产业 结构合理化 • （7）战略眼光 • A.战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更 多的关注，政府的科学发展号召。 • B.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型。 • 2.2劣势（W） • （1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满 意度不是很高。 • （2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的 万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万 科的满意程度最差，从而推荐率也最差。
• 下面是对万科内部整体的分析：
• 第一，管理方面的分析。 • 它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司 职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指 挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的 种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、 资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括 营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠 实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些 制度和规范得以自觉和充分落实。
• 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止 到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6 亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。 • （4）创新组织结构 • 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的 生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线 集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 • （5）研究开发能力 • 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多 的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超 过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方 面的创新超过60 项.
• 第二，在产品方面。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发 确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、 长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年 共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从 2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天 津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名 首位。
接下来我们将用内部分析评价矩阵来对万 科的内部环境做简单分析：
关键内部因素 内部优势 1）品牌 2）企业文化 3）持续的增长和领跑 4）创新组织结构 5）研究开发能力 6）经营管理模式 内部劣势 1）对员工关注不够，员工满意度不是很高 2）各城市顾客的评价不一 3）与政府的关系一般 合计 权数 0.2 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 0.1 0.05 0.3 1 评分 4 4 3 3 3 4 2 2 1 加权分数 0.8 0.4 0.3 0.15 0.15 0.6 0.2 0.1 0.3 3