普药

跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比，单个产品做不大一直是影响国内普药生产发展的顽症。

长期以来，不少制药企业陷入了这样一个恶性循环：由于单品销售规模的限制，企业习惯于通过拓宽产品线来分摊费用（制造费用和管理费用），导致产品线越做越宽，产品规模越做越小，成本越来越高……本文针对这一现状，提出了“以产促销”的新思路，希望对企业摆脱困境、做深做大单个普药产品、收缩产品线、最终实现产业结构的升级有所裨益。

新特药和普药在营销模式的选择上应该有本质的区别，但目前国内制药企业普遍运用的“以销定产”的方式，在普药营销中频频遭遇难题。

笔者认为，“以销定产”的方式比较适合于新特药，而“以产促销”才更适合于普药。

以销定产：药企难负的成本之重
普药消费占据着我国药品市场６０％以上的市场份额。

随着医保“低成本，广覆盖”理念的进一步推进，普药所占的市场份额将会进一步加大。

但在普药经营中，单个产品做不大的现象一直是困扰众多国内药品生产企业的痼疾。

和新特药（一些企业在营销时，对新特药有其自己的定义，与国家定义的新特药概念有不少差距）比较，普药存在着市场教育成熟（医生和病人对其认知度高），很少有可供炒作的概念；生产者众，竞争激烈；毛利率低，价格高度敏感等特点。

所以企业要想在普药竞争中胜出，必须实施低成本竞争的战略。

在普药的成本构成中，营销费用相对较低，主要为采购成本和生产成本。

而目前多数企业的普药营销战略都是“广种薄收”，一般上规模的企业都有几十个甚至几百个品种。

如此高的产品分散度，导致了企业在原辅料采购过程中严重缺乏讨价还价的能力，致使原辅料成本居高不下（采购成本高）；另一方面，行业内普遍存在的设备空置率高的现象又造成了生产成本奇高的后果，据粗略估计，目前国内制药企业的设备空置率为５０％左右，单个生产线的空置率有的高达８０％甚至９０％（这种生产设备严重空置的现象已引起了有关专家和行业管理部门的高度重视），如此庞大的设备空置率造成的浪费最终转换成生产成本自然被分摊到了每一个具体的品种中，这对于毛利率相对较低的普药品种来说就是一种难负之重了。

面对单品销售规模小的现象，多数企业便寄希望于通过生产更多品种来增加设备使用率以分摊费用（制造费用和管理费用）。

结果是企业的产品线越做越宽，产品规模越做越小，成本越来越高，但产能放空的问题却愈演愈烈。

深究这种“广种薄收”观念产生的根源，原因在于长期以来形成的“以销定产”的思维定势。

以产促销：反馈循环由负变正
目前多数企业所采用的“以销定产”的业务模式流程大致如图１所示。

在图１所示的循环中，销售能力是自变量，后面各因素都是因变量，可各因变量又负反馈地作用到销售能力上。

由于普药竞争者众，一般制药企业在多数产品上的销售能力都较薄弱，这就产生了目前行业内普遍出现的单品销售额小、成本居高不下的局面。

针对“以销定产”模式中存在的问题，近年来，在不少制药企业中出现了一种“以产促销”的普药营销理念，并逐渐形成了一种新的模式。

新业务模式的基本思路就是打破传统的
“以销定产”的思维定势，首先把着眼点放在降低成本上，通过收缩产品线，放量生产单个产品以显著降低采购成本（购买量大大增加自然带来讨价还价能力的增强）和生产成本（大幅降低设备空置率），从而主导市场价格，争取分销商，最终实现快速销售、快速回款的目的。

于是，就产生了同一个循环的另一个流程（“以产促销”），如图２所示。

从图２中可以看到，通过改变切入点，图１中“以销定产”的负反馈循环就变成了图２中“以产促销”的正反馈循环。

从理论上讲，这不仅有利于降低产品的采购成本和生产成本，还将有利于营销部门规模性计划的制订和实施。

初期试点：巧选品种规避风险
为避免企业初次实施“以产促销”模式的风险，制药企业可在不影响原有经济背景（即原来的产品结构和生产计划）的情况下先选出１～２个产品（参考后面的选品种原则）在小范围内进行试点，利用空置的产能放量生产（可能是几倍地扩产）。

首先要测算一下按新的模式运作后，采购成本和生产成本可以降低多少，给分销商的定价最低可以降到多少；然后再分析一下以这样的定价对分销商是否有更大的吸引力（以保证销售和回款的速度为标准，这取决于成本是否能显著降低）。

这个测算过程需要企业内部采购、生产、财务、销售各部门协作进行。

选品种的原则是：
１．选弹性系数大的品种：适度降低价格就能迅速吸引分销商，降低存货的风险；
２．选市场认知度高的品种（医生和病人都比较熟悉产品知识）：营销费用低，主要费用分布在采购和生产上（因为降低后两种费用就能显著降低总体成本）；
３．选疗效确切、市场容量大的品种：扩产不至于严重冲击市场；
４．选原辅料供应商多的品种：可以进一步提高原辅料采购过程中讨价还价的能力，降低采购成本；
５．最好选医保目录中的品种：产品容易做大；
６．选企业品牌影响力大、销售渠道相对成熟的品种。

理想的结果是：企业通过把单个产品做强做大，收缩了产品线。

不同企业通过做强做大不同产品，实现产品规模的集中，同时实现产业结构的升级。

新模式的风险分析
能不能成为市场价格的主导者本模式成败的关键在于能否显著降低成本，主导市场价格，从而达到有力吸引分销商以实现快速销售和快速回款的目的。

若扩产后成本的降低指标不能有力地吸引分销商，则扩产后的产品就很可能会变成存货，这对毛利率相对较低的普药来说将是非常危险的。

前期的分析和测算是否准确由于普药毛利率较低，扩产带来的存货风险必须引起高度重视，所以前期的市场分析和成本测算必须准确。

如果市场分析和成本测算过于乐观，则很容易导致库存积压；如果市场分析和成本测算过于保守则可能坐失良机。

企业的经营管理已经走过了一个从粗放到精细、从局部到整体的过程。

２１世纪的市场竞争已经不再是单项技术先进性的竞争，而是整体商业设计能力的竞争。

ＷＡＬ—ＭＡＲＴ以独特的物流设计饮誉世界，ＤＥＬＬ以直销方式畅销全球，这些都是商业设计能力在竞争中显示出强大威力的最好体现。

实践证明，有效的商业模式较创新单项技术和管理技能更能创造利润，并带来高于一般水平的资产收益率。

因此，笔者建议：具备条件的制药企业，不妨在经营理念和模式上展开创新性的探讨。