企业竞争策略评价与选择
京东企业的stp策略实施效果评价指标体系构建
京东企业的stp策略实施效果评价指标体系构建一、前言随着市场竞争日趋激烈，企业需要更加注重市场营销战略的制定和实施。
STP策略是一种有效的市场营销战略，能够帮助企业在竞争激烈的市场中获得优势。
本文将以京东企业为例，从STP策略实施效果评价指标体系构建的角度，探讨STP策略在京东企业中的应用效果。
二、STP策略简介STP策略是指将市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）三个环节有机结合起来，从而制定出符合消费者需求的产品和营销策略。
STP策略的核心是以消费者为中心，通过对消费者需求进行分析和理解，将市场细分为不同的群体，并制定相应的营销计划。
三、京东企业STP策略实施效果评价指标体系构建1. 市场细分阶段：a. 消费者需求满足度：通过问卷调查等方式了解消费者对京东平台商品及服务的满意度。
b. 市场份额：分析京东在各个市场细分领域的市场份额，了解京东在不同市场细分领域的竞争力。
c. 市场增长率：通过对市场细分领域的销售额、订单量等数据进行分析，了解京东在不同市场细分领域的增长情况。
2. 目标市场选择阶段：a. 目标市场覆盖率：通过对目标市场的销售额、订单量等数据进行分析，了解京东在目标市场中的覆盖率。
b. 目标市场增长率：通过对目标市场的销售额、订单量等数据进行分析，了解京东在目标市场中的增长情况。
c. 目标消费者满意度：通过问卷调查等方式了解目标消费者对京东平台商品及服务的满意度。
3. 定位阶段：a. 商品定位满意度：通过问卷调查等方式了解消费者对京东平台商品定位的满意度。
b. 服务定位满意度：通过问卷调查等方式了解消费者对京东平台服务定位的满意度。
c. 品牌形象评价：通过问卷调查等方式了解消费者对京东品牌形象的评价。
四、结论STP策略是一种有效的市场营销战略，能够帮助企业在竞争激烈的市场中获得优势。
京东企业在STP策略实施过程中，应该从市场细分、目标市场选择和定位三个方面进行评价。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
第六讲战略评价与选择
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理考试参考答案
企业战略管理考试参考答案企业战略管理考试答案一、名词解释：1. 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2. SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。
开创属于自己的一片蓝海。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业的领导用同意每个企业员工的思想和行动的有力器。
由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST 分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略。
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
怎样对SO,ST,WO,WT策略进行甄别和选择
怎样对SO,ST,WO,WT策略进⾏甄别和选择分析⽅法是⼀种企业内部分析⽅法，即根据企业⾃⾝的既定内在条件进⾏分析，找出企业的优势、劣势swot分析及核⼼竞争⼒之所在，从⽽将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是⼀个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析⾃⼰在资源⽅⾯的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有⾮常重要的意义。
分析案例：⾦元宝游戏SWOT分析 swot分析案例优势（Strengths）： 优势 团队优势：资深职业经理⼈、资深互联⽹研发⼈⼠以及对互联⽹充满激情与梦想的年轻⼈组成新泰阳团队，其中⼤专本科学历占65%，研究⽣学历占25%以上。
以岗定⼈的组织原则打造了新泰阳团队强⼤的凝聚⼒与战⽃⼒，我们不仅开发了以⾦元堡为代表的⽹络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。
新泰阳团队⽴志于在开发与服务领域刻守信誉、提⾼声望，⽤快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联⽹的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与⽹游横⾏天下的互联⽹，事实证明我们成功的研发了⼀款对路的产品----⾦元堡休闲游戏：其⼀，豪华的界⾯和强劲的⾳效颠覆了传统超越QQ和联众，让⼈⾝临其境的感觉到了拉斯维加斯；其⼆，构成⾦元堡游戏的⼋款游戏各具特⾊，酒吧“掷筛⼦”、“幸运转盘”和“百家乐”属于互联⽹⾸创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。
同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的⽅⾔，增强了游戏与⽤户之间的情感联系。
其三，单⼈和双⼈、三⼈、四⼈互动的游戏需求都能在⾦元堡得到满⾜，且操作简单易于上⼿。
第十一章企业战略选择、评价与控制
• 技术因素：生产工艺、信息技术
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第四节 企业战略与企业组织结构
• • • • 七、建立快速反应的组织 使组织变瘦：适当合并关系密切的部门 组织扁平化：减少中间管理层次 建立各种跨部门团队：加强部门之间信息的 横向沟通和相互合作 • 全员参与管理：加强企业上下之间的沟通与 合作
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• 11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。 只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利 益。
• 12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的 进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和 价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市 场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个 市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。
第十一章 企业战略评价、选 择与控制
Copyright © 2006 Samuel Zhang
张 俊 博 士
Outline
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Байду номын сангаас
第一节 企业战略的评价与选择 第二节 企业战略实施的原则和模式 第三节 企业战略计划 第四节 企业战略与企业组织结构 第五节 企业战略与企业文化 第六节 企业年度目标管理 第七节 企业战略实施的领导者 第八节 企业战略的控制
• 13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。 • 产品之间的细微差异对购买者来说，可能不够明显， 也不够重要
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战略模式的国际比较
： “下围棋”——从全局出发，顾全大局； ： 美国 “打桥牌”——自由组队，互相竞争； ： 中国 “打麻将”——看住上家，防住下家， 自己和不了，别人也休想和； 日本
企业战略评价与选择
能性。
2024年2月12日星期一
（二）企业战略实施评价过程
企业战略实施评价包括三项基本活动： （1）考查企业战略的内在基础。这一活动主要是对企业所处的外
部环境及企业内部素质进行评价，分析内外环境变化对企业战略 目标可能带来的影响。 （2）战略绩效衡量。将企业的战略目标与战略活动的实际绩效进 行对比，以寻找绩效不佳的原因及误差因素。 （3）分析原因，采取对策。根据业绩衡量的结果，认真分析，寻 找原因，并采取切实可行的措施弥补偏差。
定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）法是指把影响战略实施的外部因素和内部因素一 一列举出来，利用专家打分的方法确定各战略方案的优劣程度。
2024年2月12日星期一
（三）大战略矩阵
大战略矩阵（grand strategy matrix）是一种较为常见的战略评 价工具。它通常用企业竞争地位的强弱和市场增长程度两类因素进行评 价，如图所示。
2024年2月1பைடு நூலகம்日星期一
（6）分析各战略方案与企业组织和管理的匹配性。 （7）分析各战略方案与企业内部的市场营销、生产、研究与开发、
财务、人力资源等各职能管理的协调性，以保证协同一致。 （8）分析各战略方案中战略阶段的划分是符合企业发展的实际。 （9）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措
用于企业的内部评价
（一）一致性标准
在同一战略方案中，各层次、各领域的目标和政策应该是一致的。 组织内部的冲突和部门间的争执可能就是战略不一致的征兆。鲁梅特 提出了以下三条准则，以帮助管理者判断组织内部战略是否一致。 （1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，那么，出现问 题的原因就不是因为人，而是因为事，在这种情况下战略存在不一致 性。 （2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，就说明战略存 在不一致性。 （3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来 解决，则说明战略存在不一致性。
战略分析、选择与实施
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
经营单位竞争战略选择
3、选择衰退战略的条件
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产 业结构
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
图7-2
企业选择衰退战略的因素
三、不同市场竞争地位下的竞争战略 1、市场领导者战略 – 含义：在同行业中居于领导地位的企业。 – 战略 o 扩大市场需求总量 o 保护市场份额 o 提高市场占有率
（2）战略利益、风险及误区 • 战略利益 –获得更加有力的竞争地位； –获得更好的经营业绩； –取得科学的市场定位； • 风险和误区：提供的产品或服务，无论在低 成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够 的价值。
• 战略决策的三维视角：环境、客体、主体； • 竞争战略决策思维表 C：成本；D：差异；O：最优成本供应商；A放弃
• • • • • •
3）组织设计要求：科层制 结构分明； 定量目标； 严格的成本控制； 经常、详细的控制成本； 纵向沟通。
（4） 战略利益：对五种力量都处于有利的地位。 （5）风险： –新加入者可能后来居上； –技术进步降低企业资源的效用； –丧失对市场变化的敏锐洞察力； –受外部环境的影响大。
3、 注意 –对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设； –防止盲目投资； –为了短期利益而轻易地放弃市场份额； –对产业实践中的变化做出不合理的反应； –坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者 进攻性的价格和市场行为； –过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地 推销现存产品； –企业应避免过多地使用过剩生产能力。
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3 H公司内部资源分析 3.1组织结构 3.2人力资源状况 3.3资产状况 3.4优劣势分析 3.4.1优势分析 3.4.2弱势分析 3.5 H公司现有竞争力分析 3.6内部资源评价矩阵 4 H公司竞争战略选择 4.1SWOT矩阵分析 4.2竞争战略选择 4.3战略实施
第七章企业战略评价与选择
本章概览
❖ 战略评价方法 波士顿矩阵法（BCG法） 通用矩阵（GE法） 生命周期法
❖ 战略选择过程
第一节 企业战略评价方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价过程 三、企业战略的评价方法
一、影响战略评价的基本因素
❖ 1、战略评价者的价值观与行为偏好 ❖ 2、战略评价者所采取的工具与方法 ❖ 3、战略评价者掌握的信息与资料 ❖ 4、战略评价的时效限制
BCG法四象限SUB的战略选择
象限
战略选择
经营单位 赢利性
所需投资
现金流量
明
星
维持或成长 战略
❖ 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。
❖ 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
络与售国后际服化务战网略络和，全球化品牌战略的
Haier区品别牌是已：经国有际了化一战略多阶元段化是战以略中阶段
定 誉知度名。国化度为品、基牌信地战誉，略度向 则与全 是美世 在界 每（ 特辐 一征1射 个9：9； 国2从年全 家一—球 的个19产98品年向）多个产品发
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二、企业战略的评价过程
❖ 1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方 案的有效性。这是一个分析判断的过程。
如何评价同质化和差异化市场竞争的策略和结果
如何评价同质化和差异化市场竞争的策略和结果同质化和差异化市场竞争是当前商业中最常见的两个策略。
同质化竞争是指，在同一市场中，不同企业提供的产品或服务没有本质上的区别，同质化产品之间的竞争仅仅是价格和服务上的差异化。
而差异化竞争则是企业通过产品或服务的不同之处来获得竞争优势，从而获得更多的市场份额。
无论是同质化竞争还是差异化竞争，都存在优缺点。
针对这些优缺点，企业需要考虑自己的市场问卷、产品属性和甚至是自身的核心竞争力，从而选择适合自己的竞争策略。
一、同质化竞争1.1 优点同质化产品的成本较低，而且容易获得市场份额。
企业可以拥有相同的品牌价值，消费者更容易记住，使企业获得更多的市场份额。
同质化竞争适合于规模较小的企业，能够在市场上立足。
1.2 缺点同质化竞争使得企业陷入价格战，无法提高产品的附加价值，而降低了产品的盈利。
价格低于成本，会对企业造成长期亏损，企业的生存和发展都存在风险。
此外，同质化产品存在的一个问题是，由于质量相同，消费者更容易与价格刚性挂钩，这将使企业面临着严峻的竞争压力和合理的价格战。
二、差异化竞争2.1 优点差异化市场策略可以使企业凸显出每个不同的特点，使企业能够从产品中获得更多的附加价值。
在差异化竞争中，企业不同商业模式、技术和服务在市场中具有竞争力。
消费者愿意为那些在他们的需求和口味上相对优质的产品或服务而支付更高的费用，因此，企业更容易维持高利润。
2.2 缺点差异化竞争所需要的资金和资源较高。
企业必须提供具有集中特点的产品，此时，企业需要投入更多的资金和资源。
此外，缺乏重要的市场知识可能会使企业难以确定市场需求，进而无法创造独特的产品差异化，导致企业无法获得竞争优势。
三、如何评价竞争策略和结果不同的企业，在不同的市场环境下，需要采取不同的竞争策略。
在评估竞争策略和结果时，需要考虑以下三个因素：企业的市场规模，产品性质和核心竞争力。
首先是考虑企业的市场规模。
对于市场规模较小的企业，一种比较保守的方式是采取同质化竞争策略。
企业战略管理简答论述题
企业战略管理简答题1。
企业战略管理的步骤？答:(1）企业外部环境分析 (4)确定企业战略目标(2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择（3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制2．竞争对手存在的好处？答：（1）增强竞争优势（2)改善产业结构 (3）协助市场开发 (4)扼制新进入者4.为什么同一行业不同企业具有不同成本？答：（1）工资不同（5) 规模经济和经验曲线不同（2)生产水平不同（6）营销不同（3) 原辅材料供应不同 (7）管理水平不同（4) 基本技术和生产设备不同5.啤酒和白酒取得关键成功的因素？答:白酒：（1）顾客需要什么-—高中档优质酒；(2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略；（3) 公司要想取得成功必须做什么--加强市场营销管理及其他管理。
常见的关键成功因素：（1)技术:科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等; （2)制造：生产效率高、很高的固定资产利用率；（3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽（4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。
6。
企业战略目标制定的原则？答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则.7.集中战略实施的条件？答:（1）目标小、市场存在且足够小；(2）目标小、市场竞争对手不试图开发;（3）实力弱但又有某种能力优势;（4）能凭借产品的差异性防御挑战者。
8。
水平一体化发展战略实施的条件？答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；（2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才;（3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞10.导致战略失败的常见错误？答:（1）对竞争环境判断失误（4）受制于组织结构（2)不合时宜的假设前提 (5)管理指控 (3）盲目扩张自损价值 (6)领导失效3、战略失效的原因。
企业的战略选择(SWOT法则)
图9—7 战略地位评估矩阵
4、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提 出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企 业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企 业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
（1）资金 （2）进入这个市场较早 （ 3） 有比较完整的销售网络 （4）统计技术比较先进 （5）居于市场领先地位 （6）知名度较高 SO 战略 应 该 以 市场 主 导的 身 份 力争扩 大市 场供给 以满 足日益增大的市场需求
WO 战略 应该努力降低成 本 ， 以更低的价格抢 占市场
ST 战略 应 该 首 先进 行 市场 化 程度比较高的沿海城市 应 该 用 更快 捷 的速 度 抢占市场， 抢占市场， 使我们在竞争中 处于有利地位
3、SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； 2 （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略 填入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争 战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时 也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： （1）产业新进入的威胁 （2）供货商的议价能力 （3）买方的议价能力 （4）替代品的威胁 （5）现有企业的竞争
2．优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功 所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的 优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、 稍弱或特弱划分等级。
企业战略分析报告撰写与竞争优势评估
企业战略分析报告撰写与竞争优势评估竞争是市场经济中的常态，无论是大型企业还是中小企业，都需要对其所处的市场环境进行分析，并制定相应的战略，以保持竞争优势。
而撰写企业战略分析报告和评估竞争优势，则是帮助企业深入了解自身竞争力和市场前景的重要工具。
本文将围绕此主题展开，探讨企业战略分析报告的撰写和竞争优势评估的相关要点。
一、竞争环境分析竞争环境分析是企业战略分析报告的重要组成部分，包括市场规模、市场结构、竞争对手、市场需求等方面的分析。
对于企业而言，了解自己所处的市场环境将有助于形成针对性的战略，帮助企业抓住市场机遇。
二、核心竞争力分析核心竞争力是企业在竞争中持续获得竞争优势的能力。
在企业战略分析报告中，需要对企业的核心能力进行评估和分析。
核心竞争力包括技术壁垒、供应链管理、品牌价值等方面，企业需要找到自己的核心竞争力，并通过不断提升来实现竞争优势。
三、竞争对手分析了解竞争对手是进行竞争优势评估的前提。
在企业战略分析报告中，需要对竞争对手进行详细的分析，包括其市场地位、产品特点、市场策略等方面。
通过对竞争对手的分析，企业可以更好地定位自身位置，并制定相应的竞争策略。
四、市场前景评估市场前景评估是企业战略分析报告的重要组成部分。
通过分析市场的发展趋势、消费者需求变化等因素，企业可以对未来市场的发展趋势进行预测，并制定相应的战略方向。
市场前景评估需要综合考虑各种因素，包括政策法规、经济形势、社会环境等。
五、战略选择与制定根据前面的分析和评估，企业需要选择合适的战略方向，并制定相应的战略。
战略的选择与制定需要考虑企业的资源情况、市场环境以及竞争对手的情况等因素。
不同的企业可能选择不同的战略方向，如差异化战略、成本领先战略等。
六、竞争优势评估竞争优势评估是对企业的竞争力进行综合评价。
通过对企业核心竞争力、市场地位、创新能力等方面的评估，可以得出企业的竞争优势水平。
竞争优势评估可以帮助企业发现自身的优点和不足，并进一步提升自身的竞争力。
企业战略评估方法
企业战略评估方法企业战略评估方法企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。
下面店铺为大家分享企业战略评估方法，欢迎大家阅读浏览。
一、四种基本的战略评估在面对多个业务单元的战略规划制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。
根据评估的视角不同，通常可以划分为生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估四种评估。
(1)生存评估生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即WT评估(W是劣势，T是威胁)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。
若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。
一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。
但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。
如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。
同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。
(2)发展评估发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即SO评估(S是优势，O是机会)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。
若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。
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胡 建
（ 疆 油田公 司采 油工 艺研 究院 新疆 克拉 玛依 新
摘 要
８４ ０ ） ３ ０ ０
结 合 囚徒 博 弈 结 局 的 启 示 ， 用博 弈 论 的 基 本 原 理 和 模 糊 数 学 的 理 论 及 方 法 ， 立 了 企 业 竞 争 策 运 建
略 选 择 的 评 价 模 型 ， 出 了评 价 的 方 法 与 步 骤 。 提 为企 业 经 营者 制 定 企 业 发 展 战 略 和 竞 争 策 略 提 供 了 一种 可行 的
指 数 为 Ｂ＝｛ 百 … ， ， 他 企 业 对 各 — 百 ， 百 ｝其 Ｂ
（ ）企 业 在 制 定 发 展 战 略 和 竞 争 策 略 方 案 的合 作 概 率 为 Ｐ ｛。 … ，ｉ 由此 ， ２ ＝ Ｐ， ， Ｐ｝ Ｐ 。
境” 现象 。“ 徒 困境 ” 囚 的具 体 内容 如 下 ： 两 以及 参 与 某 项 目竞 争 时 ．必 须 充 分 掌 握 竞 所 建 立 的各 方 案 的 综 合效 用 矩 阵见 表 ２ 。
事 先 进 行 协 商 ， 成 合 作 协 议 ． 求 各 方 利 达 谋
益 的最 大 化 。 么 ， 那 企业 在 制 定 和 选 择 行 动
方案时 ， 如何 克 服 机 会 主 义 行 为 的困 扰 ． 选
择效用 最大的行动 方案 ． 出 “ 走 囚徒 困境 ” 成 了坦 白： 白组 合 策 略 ． 结 果 是 不但 无 出发 ． 找市 场 间 隙 ． 定 行 动 方 案 进 入 细 坦 其 寻 制 博 弈 呢 。 文 章从 博弈 论— — 纳 什 均 衡 的基 法 实 现 自身 利益 的最 大化 ．甚 至 较 大 利 益 分 市 场 。 时 ． 同 企业 要遵 守 细 分 市 场 的 合 理
个 嫌 疑 犯 作 案后 被警 察 逮 捕 ．分别 关 在 不 争 对 手 的 信 息 ．分 析 研 究 竞 争 对 手 可 能 采 从 结 同的 房 内 审 讯 ， 察 告 诉 他 们 ． 果 两 个 人 取 的 策 略 ． 博 弈 对 方 的角 度 出发 ， 合 企 警 如 选 自发 都 坦 白 ，每 人 判 刑 ５年 ．如果 其 中 一 人 坦 业 自身 的 利 益 ． 择 有 效 的竞 争 策 略 ．
（ ） 己策 略 ， １利 既不 利 己 ， 不 利 人 。 也 在 时 ． 各方 案对 企 业 的影 响 也 是不 同 的 。 对 为
合 利 分支 。 简单 地 说 ， 弈 论 是 研 究 决 策 主 体 在 市 场 经 济 条 件 下 ． 作 是 最 有 利 的 “ 己策 不 同方 案 在 不 同状 态 下 对 企 业 的 影 响 及 影 博 冲突 对 抗 条 件下 如何 决 策 以使 自己 的效 用 略 ” 。也 就 是 说 。 企业 要遵 循 “ 己所 不 欲 。 勿 响结 果 进 行 评 价 ．设 某 企 业 行 动 方 案 的 集
突 与 合 作 的 工 具 。 管 理 科 学 、 际 政 治 和 在 国
自发 性 合 作 的 目的 ．走 去 非 合 作 博 弈 均 衡
的 困境
， …
，
百 ｝ 在 非 合 作 状 态 下 的 综 合 评 价 ，
生 态 学 等 领 域 得 到广 泛 的应 用
提 起 博 弈论 ．便 不 得 不 提 到 “ 徒 困 囚
评 价 方 法
关 键 词 企 业 经 营
博 弈 论 竞 争 策略
评 价 模 型 策 略 选择
Ａ
中 图分 类号
Ｆ ２ ．２ ２４ ３
文献标识码
在 市 场 经济 的 条 件 下 ．企 业 在 制定 发
表 １ 囚徒 博 弈 矩 阵
最 优 行 动 方 案 ： 是 坚 持 “ 所 为 ． 所 不 二 有 有
本 原 理 出 发 ． 用 模 糊 数 学 的 理 论 和 方 法 ． 也 无 法 实 现 ． 局 是 各 判 刑 ５年 ． 一 结 局 分 工 ． 其 做 专 做 精 利 结 这 将 对 此 问 题 进 行 了深 入 探 讨
是 囚 徒 博 弈 的纳 什 均衡 这 种 个 人 理 性 与 集 体 理 性 的 冲 突在 现 实 中 普遍 存 在 如 投
展 战 略 或 参 与 某 项 目竞 争 时 ．面 对 众 多 的
同类 企 业 ．不 可 能 就 竞 争 事项 与其 他 企 业
为” 的原 则 ． 企 业 自身 的 优 势 出发 ． 产 从 在
业 链 中找 准 企 业 的 定 位 ． 自觉 实 现 产 业 链
中 的合 理 分 工 ．避 免 盲 目地 纵 向一 体 化 竞 争 ．使 各 企 业 合 理 分 配 产 业 链 中 各 环 节 的 利 益 ：三 是 从 满 足 市 场 或 顾 客 的 不 同 需 求
的原 则 ． 照 你 愿 意 别 人 对 你 的 方 合 为 Ｕ ｛， 一，ｉ， 方 案 在 其 他 企 业 按 最 大 化 ．以 及 不 同决 策 主 体 之 间 决 策 均 衡 施 于 人 ” ＝ｔ， ｌｕ Ｕ｝各
百 的理 论 近年 来 ． 弈 论 作 为 分 析 和 解 决 冲 式 来 制 定 和 选 择 竞 争 方 案 ．以 达 到 企 业 间 合 作 条 件 下 的 综 合 评 价 指 数 为 百 ＝｛ 博
种 不 同的 状 态 对 企 业 的 影 响 是 不 同 的 同
博弈论 。 称对策论 ． 又 是使 用严 谨 的 数 衡 ． 也称 纳 什 均 衡 。 囚徒 博 弈 的结 局 和 纳 业 合 作 与 不 合 作 两 种 状 态 ． 同一 方 案 在 两 从
Байду номын сангаас
学 模 型 研 究 冲 突对 抗 条件 下最 优决 策 问 题 什 均 衡 理 论 可得 到 以下 启 示 ： 的理 论 ．是 研 究竞 争 的逻 辑 和 规律 的数 学
为 而 导 致 的 最 终 结 局 称 为 非 合 作 博 弈 均
２ 企 业竞争 策 略的选择
１ 博 弈 论 对 企 业 竞 争 策 略 选 择 的
启 示
标 竞 价 、 格 大 战 等 。 人 理 性 追 求 利 己行 ２１ 行 动 方 案 评 价 模 型 的 建 立 价 个 ． 企 业 的 每 种 行 动 方 案 都 要 面 对 其 它 企