中小企业现金流管理的理论应用

中小企业现金流管理的理论应用李海燕2012-7-16 10:49:18 来源：《企业改革与管理》2012年第4期现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，良好的现金流管理可以保证企业在经营中达成事半功倍的效果。

一、现金流的概念现金流不是一个可以简单化的概念。

它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、筹集资金、对外出资和支付税款等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况，同时也是通过投资行为达成企业资金的良性运转，从而实现利润的最大化。

比如，一个企业原材料成本是100万元，员工工资成本是10万元，销售利润是20万元，如果它应收款能在10天内到帐，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司白白获得了130万元在银行中放50天的利息，如果这130万不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经完成了5单这样的业务，足以获得100万元以上的利润，付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。

可以这么说，如果付款周期和收款周期是恒定的，那么以上的经营方式，就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。

一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才支付的，而付款周期又比收款周期长得多，那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款，而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也越多，因此企业发展的速度就会越快。

二、现金流管理的重要性1．现金流是企业的生命之流就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅，人体才会健康，良性的现金流可以使企业健康成长。

企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。

作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。

现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展。

如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展经营之本，再精妙的管理方案也会付之东流。

2．现金流量比利润更重要根据权责发生制确定的利润指标，更易受人为操纵、控制，并不能代表企业的实力。

而现金流却是企业生存的必要元素，不仅可以反映企业的支付能力，而且可以证明企业的信用和实力。

在实践中可以看到，有的企业虽账面盈利颇丰，却因现金流量不充沛而倒闭；有的企业虽然年年亏损，却因有足够的现金流量而得以长期生存，最后抓住机遇发展壮大。

应该说，现金流量是利润质量高低的“检测器”。

企业要想持续经营，靠的不是高额利润，而是必须保持良好、充足的现金流量。

3．现金流决定企业的市场价值在企业利润包装、盈余操纵愈演愈烈的今天，现金流量信息能帮助投资者看清企业的真正面目，更真实地反映企业投资价值，从而减少投资风险。

现金流充足，说明企业的经营情况好，承受风险的能力强，投资者的信心就会增强。

由于历史现金流量与未来现金流量是相关的，因此对于投资者关心的企业支付股利的能力，是可以通过历史现金流量做出预测的。

国外研究表明，企业股票的市场价格与利润指标的相关性越来越小，与企业现金流的相关性却越来越大。

在分析企业偿债能力时，仅仅根据流动比率和负债比率等指标，很难准确判断企业真正的偿债能力。

因为流动资产中既包括货币资金和短期投资等变现能力很强的资产，也包括应收账款、存货等变现能力不很确定的资产，还包括根本无法变现的待摊费用等。

而现金流量中的现金，是企业实实在在的、可以立即用于偿还债务和其他支出的保证。

因此，根据现金流量计算出的偿债能力指标，可以准确的反映企业的偿债能力。

三、现金流管理的内容与风险现金流的管理主要包括三大部分：库存、应收款、应付款。

从上述分析中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险：首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险；其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚；第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些因素的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给企业管理带来问题。

现金流管理告诉中小企业：不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的。

现代广义的现金流管理内容，包括现金预算管理、现金的流人与流出的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等。

最主要的是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算，加强现金流日常控制、管理，缩短现金回收时间和延缓现金支出时间等。

四、现金流管理的基础理论与应用1．DSO理论DSO（Days Sales Outstanding）的学术意思是指：一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。

对于一般企业而言．DSO就意味着“卖出产品的平均回款周期”。

公式为：应收款DSO（平均回款周期：天）=总应收款／平均每天销售额。

从这个公式看，应收款DSO越大，呆帐机率就越高，那就不是人家贷款给企业了，而是企业在无息贷款给别人做生意。

对于中小企业来说，应收款 DSO少于等于30天的时候，你的财务情况属于良好，而一般企业的DSO值往往是35天。

DSO理论的价值是能让我们对企业现金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。

应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。

DSO理论给我们经营的具体指导是：（1）对于那些严重影响企业应收款DSO 值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉；（2）企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激现金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩；（3）企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常；（4）提高现金流运转的效率是目前中小企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。

现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长起不到什么作用。

中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素，一个企业内部应该有一个“黑名单”，通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。

对于那些规模有限、信誉不佳、还要靠压占别人的资金来做生意的企业，和它打交道只能被利用，对这样的企业必须要提防，特别是要注意计算它一贯的 DSO组成。

2．库存指数理论在应付款和应收款间，还有个库存的问题，库存当然是越少越好，它不单占用了企业的资源，而且随时都有贬值的风险，因此库存是增加企业风险的一个因素。

但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢？这就要依靠库存指数理论。

公式为：库存周数=现有库存量／过去4周销量平均值。

当库存周数大于2时，则说明企业的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变的相当严重了，如果不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。

通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以转24次。

良性的库存管理可以有效促进资金效率的提升，是加快资金流动的一种方式。

下面例举一个销售中的例子：甲公司、乙公司和丙公司是3家系统集成商，他们公司在同一个大厦内。

有一次，他们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机（到货时间为3天）、服务器（到货时间为5天）、企业网络产品（到货时间为8天）、平台软件（到货时间为11天）。

甲公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。

乙公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。

丙公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到丙公司，所用时间是8天，没有占用丙公司的库存。

从这个案例中可以看到，丙公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。

问题1：依据什么原则来放帐？小王手上有2家新客户，一个客户是新开业的高档餐厅，另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。

餐厅的老板亲自找到小王，表示：“请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了200多万，我们一条鱼卖一元钱，晚上吃还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的贷款呢？”小王相信了对方，至于那家超市，由于其是第一富豪的产业，小王更放心了，但1个月，2个月过去了，小王的货款还是没有收到。

在这个案例中，前者产品销售的价格如此低，而成本又那么高，当然不会马上付小王的帐了。

而当地第一富豪的资本积累本身就是依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。

有钱的人并不一定会付钱，小王没有具体分析两个客户的具体情况。

最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断，比如超市的应付款DSO经常在3个月以上，而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天，其他应付款DSO 是60天。

此外要把握客户放帐的4大原则：（1）国家或地区整体经济情况如何；（2）该用户所在行业的总体经济状况如何；（3）客户付款能力如何；（4）客户声誉如何。

需要补充的是：一是付款方式，这往往是谈判中的重要环节；二是该客户与企业交易时间长短、业务量大小和其一贯还款的平均速度等。

问题2：如何对待得寸进尺的客户？世纪公司有个客户，已经做了5笔生意了，按理说，这样的老客户是世纪公司非常棒的财富，但事实是，世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。

因为这家公司第一单是现金，第二单要求15天帐，第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。

可老客户又不能得罪，能不头痛吗？这是在IT行业中经常会出现的案例，最好的方式是健全公司的财会等规章制度，同时用服务来置换客户的无理要求，比如说：“老兄，咱们都是老朋友了，你提的要求难道我还能不照办吗？但没办法，我们公司有严格的制度，放帐这么长时间，我会被开除的。