ERP建设中的风险研究
ERP项目实施风险及如何规避
ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施随着企业发展的日益壮大，企业管理也变得越来越复杂。
为了更好地管理企业资源和提高效率，许多企业选择引入企业资源计划（ERP）系统来整合不同部门的信息和流程。
尽管ERP系统可以带来许多好处，在实际应用中却常常遇到各种问题。
本文将探讨ERP在企业管理中存在的问题并提出改进措施。
问题一：高昂的成本企业引入ERP系统需要付出巨额费用，包括软件许可费用、实施费用、培训费用等。
而且随着系统的升级和维护，相关费用还将持续增加。
对于中小企业来说，这些费用可能是一个沉重的负担。
改进措施：针对成本高昂的问题，企业可以考虑选择云ERP系统，通过云端部署来减少硬件设备和维护成本。
还可以与ERP供应商进行深入协商，争取获得更灵活的付款方式和更有竞争力的价格。
问题二：实施周期长部署ERP系统需要大量的时间和人力资源，而且实施过程中还可能遇到各种技术和业务问题，导致实施周期拖延。
这不仅会耗费企业大量的资源，还可能影响到企业的正常运营。
改进措施：为了缩短实施周期，企业可以事先进行充分的准备工作，在引入ERP系统之前对企业的业务流程和需求进行详细分析，为系统的实施和定制提供更为准确的指导。
在实施过程中，企业还可以考虑通过外包等方式来弥补内部人力资源的不足，提高实施效率。
问题三：人员抵触情绪引入ERP系统可能会改变企业原有的业务流程和工作习惯，这可能会引发一些员工的抵触情绪，导致他们对新系统的接受和使用产生障碍。
改进措施：在引入ERP系统之前，企业可以积极组织员工参与需求分析和系统选型，让员工参与到决策过程中，增加员工对新系统的认可感。
对员工进行系统培训和知识普及，提高他们的技术水平和使用意愿，也是解决这一问题的关键。
问题四：数据一致性和准确性ERP系统要求企业内部各个部门的数据可以实现高度一致性和准确性，而实际操作中往往会出现各种数据不一致和数据错误的情况，降低了系统的可靠性和实用性。
改进措施：为了解决数据一致性和准确性的问题，企业可以建立起完善的数据管理和数据清洗机制，确保数据在录入和处理过程中能够得到有效的检验和校对，避免数据出现问题。
ERP项目的风险管理研究
有风 险监控决策机制 ， 问题处置机制 ， 变更请求控制 ， 风险再评估 与风 险应对计划修订 ，风险处 置应 急机制 等。
保证 ，为同类 项 目 建设提供 参考依据 。
随着近年来 中国经济的持续发展 ，很多企业都 开始加大了对 Ｅ Ｒ Ｐ 系统的建设力度 ，而 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 的成败 ，很大程度上取决于对风险 控制的好坏 。本文主要探讨如何将项 目风险管理应用在 Ｅ Ｒ Ｐ系统实施
风险评估是在预测和识别项 目风险的基础上 ， 通过对收集 的大量相
般来说 ，我们先从下面几方面进行初 步风险评估 ：１ ． 设计风 险； ２ ． 实施 风险 ；３ ． 进度 风险；４ ． 管理风 险 ； ５ ． 人力资源风 险；６ ． 费用风险 。
一
根 据这 ６ 方 面对 风险项 目 进行评估后 ， 可以将这些方面的影响程度结合 发生概率 形成风险优先 列表。 风险评价一般会将 风险定 性 、 定量分析方法结合进行评价 。 定性评
２ ０ １ ３年第 １ ９ 期
计算机与信息化
Ｅ Ｒ Ｐ 项 目的风 险管理研 究
■刘 展
随着我 国经济的快速 发展 ， 我 国企业越来越 多地融入到 了国际化 的
２人 。
市场 竞争 当中，各 类企业也更加认识到 了 Ｅ Ｒ Ｐ在企业运行 中的积极作
用 。本 文 旨在论 述 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施的风险管理过程和方法 ，为 实施 Ｅ Ｒ Ｐ
在头脑风暴法识别项 目风 险的基础上 ， 进一 步借鉴 和应用部分对应 的检查表工具开展风险识别工作 ， 形成我们 的风 险识别列表 ， 同时作为 下一步风险评估 的对象 。
（ 二 ）Ｅ Ｒ Ｐ项 目的风 险 评 估
项目 提供全 面的、 可落地的风险管理手段 ， 为项 目的顺利 实施提供必要
erp系统在财务管理中的风险及应对措施
erp系统在财务管理中的风险及应对措施ERP系统在财务管理中的风险及应对措施随着信息化的快速发展，企业资源计划（ERP）系统已成为众多企业进行财务管理的重要工具。
然而，ERP系统在财务管理中也存在一定的风险。
本文将探讨ERP系统在财务管理中的风险，并提出相应的应对措施。
一、数据安全风险ERP系统作为企业财务管理的核心系统，承载着大量的财务数据。
数据安全风险是财务管理中最重要的风险之一。
一旦财务数据被泄露、篡改或丢失，将给企业带来巨大的损失。
应对措施：1.建立完善的数据权限管理制度，对不同层级的员工进行权限分级，确保只有授权人员能够访问敏感数据。
2.加强数据备份与恢复能力，定期对数据进行备份，并建立完善的恢复机制，以应对数据丢失的情况。
3.加强系统安全保护，对ERP系统进行安全评估和漏洞扫描，及时修补系统漏洞，防止黑客入侵。
二、系统故障风险ERP系统是一个复杂的软件系统，系统故障是难以避免的。
系统故障可能导致财务数据丢失、报表错误等问题，进而影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立系统故障监控机制，定期对系统进行检测和维护，及时发现和解决潜在问题。
2.建立紧急故障处理机制，对系统故障进行紧急响应，尽快恢复系统正常运行。
3.建立灾备方案，对重要的财务数据进行备份，并建立备份系统，以应对系统故障导致的数据丢失。
三、数据一致性风险ERP系统需要涉及多个部门和业务流程，数据一致性是一个重要的问题。
如果各个部门的数据不一致，将导致财务报表错误，影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立数据管理规范，明确各个部门的数据录入要求和流程，确保数据的准确性和一致性。
2.建立数据监控机制，对系统中的数据进行实时监控和校验，及时发现数据不一致的问题，并进行调整和修正。
3.加强内部协作和沟通，建立跨部门的数据共享机制，确保各个部门之间的数据一致性。
四、人为操作风险ERP系统的运行离不开人的操作，人为操作错误可能导致财务数据的错误和误操作，给企业带来损失。
企业实施ERP项目的风险及应对措施
企业实施ERP项目的风险及应对措施ERP(ENTERPRISE RESOURCE PIAN.NING)企业资源划系统,是以系统化的管理思想,以财务管理为核心,集物流、资流和信息流为一体,支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信系统。
全面的实施ERP系统,可以提高业务水平,优化业务流程。
RP作为一种先进的、适合现代竞争环境的和管理哲理的管理理念方法,是帮助企业走向成功的最为有力的武器。
但是ERP在引进国的20年里,据不完全统计,国内企业ERP用户中实施失败率达70%。
有些企业在实施中或者失败,或者项目不了了之,或者施后没见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。
对于ERP这国货,是什么原因造成ERP在国内水土不服?又有何措施才能改变状能得以发展?一、企业实施ERP需要考虑的问题第一,ERP实施期长,保障充足的时间、人、财、物成为关键。
RP从立项到真正产生效益需要漫长的时间。
在实施期间内,只要RP系统运行未经考验确认正确,企业的业务就必须保持新老两套统并行运行,即所有相关人员既要跟随老系统运转、完成原有任,又要按照新的ERP系统要求、作好新的工作。
而且ERP上线并表示成功,上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期,其后,要不断紧随企业业务变化,及时对ERP系统相应的部分进行调或修改。
具有关研究表明,国外信息化较成熟的项目,也要在六七后才能慢慢见效益。
世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一牌SAP公司的ERP软件,可谓“强强结合”,足足用了6年时间基本能够运行。
企业在实施ERP过程中,不仅要支付百万甚至千元的软件费,还支付顾问费、硬件费、维修支持、调研、培训等费。
因此要充分考虑到如何融资以及潜在的风险。
第二,充分考虑系统软件的需求。
ERP系统并不是任何情况下必选。
不要因为ERP是时髦的系统而去开发实施,如果有的企业有的系统已满足要求时,就不一定马上要实施ERP。
如果企业决实施ERP,以软件为载体,要注意软监视系统的,任何一处改动都可能影响到该软件的其他部分,除非这个改动在软件编写前已经虑到并做了相应设计。
ERP系统实施方法与风险识别
ERP系统实施方法与风险识别企业资源计划（ERP）系统的实施是一个复杂的过程，需要合理的方法和风险识别来确保项目的成功。
本文将介绍一些常用的ERP系统实施方法，并探讨相关的风险识别策略。
一、ERP系统实施方法1.需求分析：在实施ERP系统之前，企业需要对自身的需求进行充分的分析和理解。
这包括明确业务流程、数据模型和功能需求等方面。
通过充分了解企业的需求，可以为后续的实施工作提供指导。
2.选择合适的ERP系统：在市场上有各种各样的ERP系统可供选择，企业需要仔细考虑自身的需求和预算，并选择与之匹配的ERP系统。
在选择过程中，可以参考一些评估指标，如系统的功能覆盖范围、技术支持、供应商的信誉等。
3.项目规划：ERP系统的实施应该建立在明确的项目规划基础上。
项目规划包括明确项目目标、时间计划、资源分配、团队组织等方面。
合理的项目规划可以提高项目执行的效率和质量。
4.数据迁移：ERP系统的实施离不开数据的迁移工作。
企业需要将现有系统的数据迁移到新的ERP系统中，并确保数据的完整性和准确性。
这需要精确的数据映射和转换策略，以及有效的数据验证机制。
5.系统集成：很多企业在实施ERP系统时需要将其与其他系统进行集成。
这需要考虑到不同系统之间的数据传输和交互方式，并确保系统之间的兼容性和稳定性。
系统集成需要经过充分的测试和验证，以确保各个系统能够正常运行。
6.培训和支持：ERP系统实施完毕后，企业需要进行培训和支持工作。
培训可以帮助员工熟悉新系统的使用方法，提高工作效率。
同时，ERP系统的支持也非常重要，包括解决用户问题、系统维护和升级等方面。
二、ERP系统实施的风险识别1.项目管理风险：项目管理是ERP系统实施中的一个重要环节，但也存在一定的风险。
例如，项目进度延误、资源不足、团队协作不力等问题都可能影响项目的顺利进行。
因此，对项目进行全面的风险评估和计划，并建立有效的项目管理机制是至关重要的。
2.需求理解风险：需求理解不清晰是ERP系统实施中的一个常见问题。
基于ERP系统的建筑企业信息化建设风险评价研究
业 务 流程 重组 业 务流 程重 组是 否完 成 、 否符 合企 业实 际 是 组 织 结构调 整 部 门 、人员 结构 调整 是否 合理 顺利 、协作 是
否 高效
神经 网络法需依赖较好 的计算机编程知识及基础
数据的建立 ，企业管理者 自评难度较大。
第 ２期
陈一君 ，等 ：基 于 Ｅ Ｐ系统的建筑企业信息化建设风险评价研究 Ｒ
。２ ２ ７・
（ ）变 革风 险 。企业 实施 Ｅ Ｐ 系统 是用先 进 １ Ｒ
表 ２ 建筑企 业 Ｅ ＲＰ实施阶段 内部风险评价指标体 系
的基础上 ，建立 了实施 Ｅ Ｐ阶段 的 内部风 险评价指标体 系。引入 了技术创新项 目风险评价 的典型模型 ，考虑 Ｅ Ｐ项 目实施 Ｒ Ｒ
的失败概率及其预期损失 ， 结合 专家调 查法 ， 出集值 统计一 专 家调 查法的 多因素风险评价模型 ， 提 并给 出了风险标准参考值 ， 为 实现企业不 同需求的风 险 自评价提供 了简便 易行 的操作 方法和 可靠科 学的后 期决策依 据 ，以期促进 建筑企业信 息化建设。
ｐ ｎ ｉ ｌ ｆ ｓ ｔｖ ｌ ｅ ｔ ｔ ｔ ｓ ｗｉ ｘ ｅ ｔ ｉｖ ｓｉ ａ ｉｎ ｈ ｔ ｎ ａ ｄ ｒ ｆ ｒ ｎ ｅ ｖ ｌ ｅ ｏ ｓ ｓ ｅ ｓ ｎ ｓｐ ｏ ｏ ｅ ｉ ｈ ｉ ｒ ｃ ｐ ｅ ｏ ｅ－ ａ ｕ ｄ ｓａｉ ｉ ｔ ｅ ｐ ｒ ｎ ｅ ｔｇ ｔ ．Ｔ ｅ ｓａ ｄ ｒ ｅ ｅ ｅ ｃ ａｕ ｆ ｒ ｋ ａ ｓ ｓ ｍｅ ｔｗａ ｒ ｐ ｓ ｄ ｗｈ ｃ ｓｃ ｈ ｏ ｉ
动 力 ，导致 人力 财力 的浪费 ，最终 宣告 失败 。这 是 Ｅ Ｐ实 施 的根本 风 险 。完 全与 建筑 企业 个体 需求 匹 Ｒ
ERP项目实施风险分析与控制
ERP项目实施风险分析与控制1. 引言随着信息技术的发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统在企业管理中的应用日益广泛。
然而，ERP项目的实施过程中面临着各种风险，如果不加以适当的分析和控制，可能会导致项目失败或者超出预算。
因此，本文将对ERP项目实施过程中的风险进行分析，并提出相应的控制措施，以帮助企业顺利实施ERP项目。
2. 风险分析2.1 技术风险在ERP项目实施过程中，技术风险是最为常见的风险之一。
由于ERP系统的复杂性和高度定制化的特点，技术实施可能会面临着技术难题、系统集成问题等风险。
例如，系统集成可能导致数据冲突、性能问题等。
2.2 组织风险组织风险涉及到企业内部组织结构、流程、文化等方面的问题。
ERP项目的实施往往需要对企业现有的组织结构和流程进行调整和改变，这可能会引起员工的不适应、抵触情绪等。
此外，如果企业没有足够的资源和支持，也会增加项目实施的风险。
2.3 时间风险ERP项目的实施周期往往比较长，需要耗费大量的时间和资源。
因此，时间风险成为制约项目成功的重要因素。
延误可能导致项目成本增加、项目目标无法实现等问题。
2.4 成本风险ERP项目的实施通常需要巨额的投资，包括软件采购、系统定制、培训等方面。
因此，成本风险是企业关注的焦点之一。
如果项目成本超过预算，将给企业带来财务压力，并可能导致项目终止。
3. 风险控制措施3.1 风险评估与规划在ERP项目实施前，企业应该进行风险评估和规划，确定可能出现的风险及其影响程度。
在此基础上，制定相应的风险控制措施和预案，以应对风险的发生。
3.2 技术保障与监控为了降低技术风险，企业应选择可信赖的技术供应商，并建立技术保障机制。
同时，对技术实施过程进行监控，及时发现和解决技术问题，确保项目正常进行。
3.3 组织变革管理针对组织风险，企业需要进行组织变革管理。
这包括对组织结构、流程等进行调整，同时加强与员工的沟通和培训，提高员工的接受度和配合度。
企业实施ERP系统的风险分析及对策
的管理革命 。据 统计 ， 在实施 Ｅ Ｐ的企业 Ｒ
中 ， 功 的 案 例 虽 然 不 少 ， 也 有 很 多 的 成 但
企业遭 到失败 ， 存在着风 险。 因此， 增强风 险意识 ，并积 极地 防范，才有 可能加 大
Ｅ Ｐ实 施 的成 功 概 率 。 Ｒ 由于 实 施 Ｅ Ｐ系 统 成 功 率 不 高 的 原 Ｒ 因多种多样 ， 因此 ， 施 Ｅ Ｐ时 需 要 对 全 实 Ｒ
１实 施 Ｅ Ｐ的风 险分 析 ． Ｒ 实施 Ｅ Ｐ的 过 程 中可 能会 出 现 各 种 Ｒ 各样 的风 险 ， 以下 对 软 件 风 险 、 实施 风 险 、 转 变 风 险 等 这 些 主 要 的风 险 进 行 分 析 。
５ ．基于胜任特征理论的绩效改善实
施 中 注意 的 问题
缺 乏 明确 的实施 期望和业 务 目标往 往是导致最终系统实施失败 的根本原 因。
目标 下 能充 分发 挥 作 用 ，实 现 企 业 战 略 。 另 一 方 面 ， 任 特 征 模 型 又 应 当 是 开 放 式 胜 的 ， 根 据 企 业 战 略 的 变 化 设 计 最 适 合 具 要 体 情 况 的胜 任 特 征 模 型 ， 其 与 绩 效 管 理 将
相 匹配 。
有 区 别 的激 励 来 提 高 员 工 忠 诚 度 和 满 意 度 ， 进 员 工 的工 作 绩 效 不 断 提升 。 促
企 业 资源 计 划 （ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅ Ｅ ｔ， Ｒ ） 现 代 企 业 管 理 思 想 和 信 ｌｎ ｉｇ Ｅ Ｐ 是 息 技 术 相 结 合 的企 业 资源 管 理 系 统 。 是 它 企 业 运 营 中 各 个 方 面 的 集 成 ， 使 企 业 多 能
１ ２２
美 国哈佛大 学 的威 廉 ・ 詹姆 斯 （ ｗ・ Ｊｍｅ） ａ ｓ教授在对员工激励 的研 究中发现 ， 按 时计 酬 的分 配 制度 仅 能让 员 工发 挥
ERP项目风险管理的探讨和研究
Ｅ Ｐ项 目风 险 管 理 的 探 讨 和 研 究 Ｒ
口 尹 刚
摘 要： 本文通过对 ＥＰ项 目风险的识别进行 系统的分析 ， Ｒ 并针对 Ｅ Ｐ项 目的风险采取 的防范措施进行 了分析和总结， Ｒ 以减少和
管 理 成 时 对项 目的整体验 收和 应用 评价 。实 际 上大 多数实施 企业对 此 比较 关注 ， 竟这是 毕 项 目的重大里程碑， 但并不知道究竟如何进 行 实 施效 果 的 评估 以及 评 估 的重 大 意 义 。 如果 不认真 进行实施 结 果评 价和 项 目验 收， 将造 成 “ 上系统 而上系统 “ 为 系统上 线就 算成 功 ’ 现象 ， 构 不利 于企业 的长远 发展 。 （ 转 变 风 险 三） ｌ 管理观念的转变风险 、 ２ 组 织 架 构 的调 整 风 险 、 二 、Ｒ 项 目风 险 的防 范 ＥＰ 通过 分 析 Ｅ Ｐ项 目风 险 的种 种 表 现 Ｒ 形 式 ， 以发 现 各 个 风 险的 产 生原 因 并非 可 单一 的 ， 是 由多 方面 原 因引起 的 ， 且相 而 并 互 交错 的 。同 时 ， 据 Ｅ Ｐ项 目风 险 的度 根 Ｒ 量结 果 ， 首先要 应对 其 中发 生 可能 性大 、 后 果严 重程 度高 、影响 范 围大 的风 险制 定 出 应对 措施 ， 且要 把 项 目风 险 发 生 时 间在 而 前 的优 先 控 制 。具 体 应 对措 施 如 下 ： ｌ 软 件 选择 风 险 的应 对 措施 、 首先 ，软件 选 型 前 做好 需求 分 析 ， 确 定 明确 的 实施 目标 。做 好需 求 分 析 ， 注 要 重 外 部 专 家 和 企 业 内 部关 键 业 务 人 员 的 共 同 参 与 ： 做 到 知 己知 彼 ， 清 企 业 生 要 搞 产与业务构成、 市场供求关系与供应链构 成环 节 等 情况 。 其次 ， 企业 实际进 行软件选 型 。在 立足 清 晰地 定义 了企业 自身 的需 求和 期 望 的基 础上， 对待选 的 Ｅ Ｐ软 件进 行综合 评估 ， Ｒ 包 括 功能 、 行业 、 成 、 集 和服 务等 各个 方 面 ， 选 择 最适 合企 业 的软件 ， 不 是技 术最 先进 、 而 市场 占有 率 最 高 、 格 最 昂 贵 的软 件 。 价 ２应 对 管 理 观 念转 变 风 险 、 应对 管 理 观念 的转 变 风 险 ， 做 好对 要 领 导 层及 项 目相 关 人员 的培 训 。 先 是对 首 企 业 高 层 领 导 的 培 训 ， 企业 高 层 是 Ｅ Ｐ Ｒ 项 目实施 的决 策者 ， 以务 必 通 过 各种 形 所 式 让 企 业 高 层 领 导 理 解 Ｅ Ｐ 的精 髓 ， Ｒ 体 会 Ｅ Ｐ对企业管理水平和竞争力的 巨大 Ｒ 提升 作 用 ，从而 引起 他们 的高 度 重 视 ， 给 项 目以强 有 力 的推 动 和 支 持 ， 是保 证 项 这 目最 终成功的关键之关键 。其 次成功的 Ｅ Ｐ项 目管 理 取 决 于 高 水平 的 项 目管 理 Ｒ 人 员 。需 要 对 他们 进行 Ｅ Ｐ基 本 原 理 和 Ｒ 管理思想的培训 ， 使他们深入细致地 了解 Ｅ Ｐ系 统 的运 作 方 式 、 运 行 模 式 和 最 终 Ｒ 结果 ，这 是 保 证 Ｅ Ｐ系 统 实 施 成 功 的 基 Ｒ 本 条 件 。 最 后 ，Ｉ 投 入 运 行 前 ， 要 对 Ｅ 还 最 终 用 户 进 行 培 训 。 总之 ， 培 训 要 贯 穿 Ｅ Ｐ实 施 的 全 过程 通 过 培 训 让 Ｅ Ｐ 的理 Ｒ Ｒ 念 和 先 进 性 深入 人 心 ， 过 培 训 引导 观 念 通 的顺 利 转 变 。 ３ 应 对 实 施 队伍 组 织风 险 、 应 对 实 施 队 伍 组 织 风 险 的有 力 措 施 就是 组 建 高 效 的项 目管 理 团队 。 ４ 应 对 项 目时 间和 进度 风 险 、 应 对 项 目时 间进 度风 险 ， 要做 好 项 目 时 间管 理 。 别是 要运 用 现 代 项 目管理 中 特 的方 法 和 理 念 ，切 实 做好 Ｅ 项 目活 动 Ｉ 的分解与界定、 排序、 工期估算 、 目进度 项 计划 等 。 ５ 应 对 项 目成 本 风 险 、 应 对 项 目成 本 风 险 ， 要 是要 做 好 项 主 目成 本 控 制 ，特 别 要 控 制好 实施 咨 询 费 用， 努力将项 目实际成本控制在项 目预算 范 围之 内 。因 为 选 定 了 实施 公 司后 ， Ｉ Ｅ 项 目的 实 施 咨 询 费 主 要 取 决 于项 目实施 时 间 的 长 短 ， 要 控 制 实 施 咨 询 费 ， 要 而 就 切 实 控 制 好项 目的 进度 ， 从而 最 终 控制 住 项 目成 本 。 ６ 应对 组 织 架 构调 整 风 险 、 首 先 ， 在实施 Ｅ Ｐ前做 好 企业 流程 要 Ｒ 重 组和 必要 的组 织架 构调 整 。Ｅ Ｐ最 忌讳 Ｒ 的就 是 上 线 前 后 企 业 进 行 大 的重 组 和 调 整 ， 因为这 样～ 来设计 的新流 程和 结 构还 没 有真 正启 用就 要推 倒重 来 ，项 目前 期 的 工 作完全 浪 费 了， 不仅 增加 项 目成 本 ， 而且 容 易造 成项 目大 段 延 期 甚至 失 败 。 其 次 ， 好 选 择 资深 的专 业管 理 咨 询 最
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
企业实施ERP的风险分析与对策探讨摘要:ERP可以为企业带来较高的收益,但在我国的运用仍然处于不断探索的阶段,与之相伴而生的风险同样不容忽视。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
关键词:企业ERP实施风险分析当前,我国正处于经济高速发展时期,企业只有顺应信息化潮流,实现生产信息化和管理信息化,才能增强自身的综合竞争力。
不少企业已经或者正在引入ERP系统,该系统能够使企业的业务流程变得规范化,从而提升企业的管理水平与管理效率。
然而应该看到的是:虽然ERP可以为企业带来较高的收益,但与之相伴而生的风险同样不容忽视。
企业只有正视ERP的风险存在,并针对各类风险构建有针对性的识别措施与应对策略,才能使企业享受到实施ERP的成果。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
1 企业实施ERP的风险分析企业实施ERP的风险可以分为两大类,分别是外部风险与内部风险,下面分别进行简述。
1.1 企业实施ERP外部风险分析企业在实施ERP的过程中,所需应对的外部风险,一般来自于周围的环境因素,举例来讲,假如国家的相关政策在短期内出现了变动,以及宏观经济周期进入暂时低谷,或者发生了其他的不可抗力事件,均会为起亚实施ERP造成来自外部的风险。
由此可知,企业实施ERP时面对的外部风险是难以控制或者难以预测的,企业所能做的,就是未雨绸缪,通过科学分析和规划,采取具有针对性的规避措施,是目前比较好的应对方法。
企业在实施ERP时,具体的外部风险可以包括:由于国家宏观政策的忽然调整,使本来已经投入运行的信息系统的部分模块或者组件不再适合行业的技术要求或者管理要求;企业在实施ERP的时候遇到了国家经济周期中的低谷期,无法按期实现信息系统和管理模式;ERP项目在建成并且投入实施时,由于外部的经济宏观条件发生比较大的变动,使企业的利润受到比较大的影响,从而导致难以具备充足的资金来进行ERP的实施等。
企业ERP项目实施风险与管控策略分析
企业ERP项目实施风险与管控策略分析随着信息化时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和机遇。
在企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统被认为是提高管理效率和降低成本的关键工具之一。
企业ERP项目的实施存在着一定的风险，如果不加以有效的管控，将会给企业带来巨大的损失。
本文将从企业ERP项目实施的风险角度出发，分析企业ERP 项目实施风险及管控策略，并提出相应建议。
一、企业ERP项目实施风险1. 组织变革风险企业ERP项目实施需要对企业的业务流程进行重新设计和优化，这将对企业的组织结构和文化产生不同程度的影响。
组织变革极易引起员工的不适应和抵触情绪，导致实施失败。
2. 技术风险ERP系统的实施涉及到技术平台的选择、系统开发和集成等多方面的技术问题，一旦技术环节出现问题，将导致实施项目的推迟和成本的增加。
3. 成本风险企业ERP项目的实施需要大量的资金投入，涉及到硬件设备、软件许可、项目人员、培训费用等多个方面的成本支出。
一旦项目实施失败，将使企业陷入沉重的财务压力之中。
4. 时间风险ERP系统的实施通常需要较长的时间，如果项目进度无法按计划进行，将导致企业的业务受影响，甚至影响企业的竞争力。
5. 需求风险企业ERP项目实施前需要明确企业的需求，一旦需求分析不到位，将导致ERP系统无法满足企业的实际需求，从而影响项目的实施效果。
1. 确定项目目标和范围在开始ERP项目实施之前，企业需要明确项目的目标和范围，清晰的项目目标有助于明确项目的展望和防范风险。
2. 制定详细的实施计划企业需要制定详细的项目实施计划，包括项目的时间节点、项目成员的职责分工、项目的预算和资源调配等，以确保项目实施的顺利进行。
3. 重视员工的培训和沟通企业在实施ERP项目之前，需要对员工进行系统的培训，让员工充分了解和接受ERP 系统，从而消除员工的抵触情绪。
企业还需要加强与员工的沟通，及时了解他们对项目实施的意见和建议。
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析随着经济全球化的加剧，企业竞争的激烈程度也在不断加大。
为了提高企业的竞争力，我国的许多企业开始实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统。
ERP系统是一种集成化管理系统，通过对企业的核心业务流程进行优化和整合，帮助企业提高效率、降低成本、加强决策能力。
但是，实施ERP系统也面临着一系列的外部环境和风险。
本文将对我国企业实施ERP的外部环境及其风险进行分析。
首先，我国企业实施ERP系统的外部环境包括市场环境、法律环境和技术环境等。
市场环境是指企业所处的市场竞争环境。
如今，我国市场竞争激烈，企业需要不断提高自身的竞争力。
而实施ERP系统可以提高企业的经营效率和管理水平，从而增强企业的市场竞争力。
另外，技术环境对企业实施ERP系统的影响也非常重要。
随着信息技术的快速发展，ERP系统也在不断更新和演进。
企业需要根据自身的需求选择适合的ERP系统，并且及时跟进最新的技术发展，以保证系统的稳定性和安全性。
此外，技术人才的培养也是企业实施ERP系统必不可少的一环，需要企业与高校合作、加强实践培训，提高企业员工的技术水平。
除了外部环境之外，企业实施ERP系统还面临着一系列的风险。
首先，实施ERP系统需要庞大的投入，包括硬件设备、软件购买、培训人员等。
这些投入一旦出现问题，就会对企业造成较大的经济损失。
其次，ERP系统的实施过程往往需要对企业的业务流程进行调整和优化。
如果企业对自身的业务流程了解不够，很可能会导致实施过程中出现问题，影响企业的正常运营。
此外，企业还需要面对数据安全和隐私保护等问题，如果数据被泄露或丢失，将对企业造成巨大的损失。
综上所述，我国企业实施ERP系统需要考虑到外部环境和风险。
企业应密切关注市场环境和法律环境的变化，不断提高自身的竞争力和遵守法律法规；同时，要关注技术环境的变化，及时更新和升级ERP系统，培养和引进优秀的技术人才。
ERP项目实施的四个风险
ERP项目实施的四个风险来源和规避办法ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
但是，“前车之鉴，后世之师”，只要善于总结失败经验，就可以规避风险。
来源一：企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。
有些公司准备上ERP时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。
在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。
如果要将这个任务转移到ERP实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因之一。
企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在ERP选型时就无从下手。
在ERP实施评估中，也就没有了评估的标准。
解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。
笔者认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。
再研究上ERP项目也不迟。
来源二：观念错误，认为上ERP就象上财务软件一样简单。
企业在上ERP之前，往往都已经上了财务系统。
上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为ERP跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。
这种观念的错误，直接导致企业对ERP项目的不够重视，对ERP的财力和人力投入不足，造成项目不成功。
我有个朋友在一家外资企业做IT负责人，他负责上一个COMPIERE项目。
一次，我们一起吃饭，他对我说：“他们总经理是非常重视ERP，对ERP也有一定的了解，知道ERP 是一把手工程；但是，还是认为上ERP就跟上财务软件一样简单。
根本不重视，没有亲自参加过一次ERP会议，也不肯投入资金找实施顾问，就让我拿着开源的COMPIERE在一边折腾。
”投入较少的资金和人力，要达到ERP的效果，这是很多企业主的想法。
ERP项目实施的风险分析及控制
收 稿 日期 ｉ０ ６— １— ０ ２０ ０ ２
（ 辑 编
盛晋生）
４ ・ ６
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ＆ Ａｐｐ ｉａｔｏ ｆ Ｂｕｉｄ ｎｇ Ｍ ａ ｅ ｉ ｓ ｓａ ｃ ｌｃ ｉ ｎ ｏ ｌ ｉ ｔ ｒａｌ
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变 更风 险 主要指 企 业 文 化 变 更 风 险 、 务 流 程变 更 业 风险 、 组织 架构 变更 风 险等 ； 而软件 风 险则 主要 指软
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文章编号 ｉ０ ９— ４ １２ ０ ） ２ ０ ６— ３ １０ ９ ４ （０ ６ ０ —０４ ０
Ｅ Ｐ项 目实施的风险分析及控制 Ｒ
口 口 谢 红 薇 ， 明 生 纪
摘
（ 原理 工大学 计 算机 与软 件学 院 ， 太 山西 太 原
００ ２ ） ３０ ４
固结 压力 较大 ， 当填 土荷 载较 小 时 ， 变形 处 于 回弹再 压 阶段 ， 因此 压缩 量是 较小 的 ， 两种 方法 没有 考 虑 前
２ 风险分类 及 内容
２ １ 决策 风 险 ．
决 策风 险主要 包括 变革 风 险和软 件 风险 。其 中 另 外 ， 旧路堤在 接 触面 上的 相互作 用 ， 新 二者 之 间的 粘结 、 滑移 、 脱离 、 闭合 ， 再 也对 新建 路堤 的变 形产 生 影 响 。本文 在考 虑 到 土 的 弹塑 性 性 质 、 旧路 堤 的 磨 擦 影 响和 刚度 影 响 的条 件 下 提 出 的新 的计 算 方 法 ， 可 以更 加合 理地 计算 加 宽路堤 的沉 降及 其他 变形 问 题， 计算结 果 与实 际工程 中的测 量值 相吻合 。
降， 因而算得 的沉 降 量 又有 偏 小 的一 面 。有 限元 的
ERP系统应用中的风险管理与控制研究
ERP系统应用中的风险管理与控制研究一、绪论在全球化经济发展的背景下，企业信息化扮演了越来越重要的角色。
ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是企业信息系统中的重要组成部分，旨在加强企业的管理和运营效率，提高企业的竞争力。
但是，ERP项目的实施过程中存在许多风险。
如何科学、合理地管理和控制ERP系统的风险成为企业信息化管理中的重要问题。
本文将围绕ERP系统应用中的风险管理与控制展开探讨，重点聚焦于以下三个方面：ERP系统风险的来源与类型、ERP系统风险管理与控制的方法、ERP系统风险管理与控制的实践。
希望通过本文的分析和总结，为ERP系统的实施提供思路，尽可能地减少ERP系统风险的发生，提高ERP系统在企业信息化中的应用价值。
二、ERP系统风险的来源与类型ERP系统是覆盖全局的、涉及众多环节和资源的大规模综合信息系统，因此ERP系统的实施过程中存在着相应的风险。
ERP系统风险主要由以下三个层面构成：技术层面、组织层面和业务层面。
技术层面风险技术层面的风险主要来自于ERP系统的硬件、软件、网络等技术方面的实现过程。
技术方面实现不当会导致系统的功能受限、数据不准确等问题。
组织层面风险组织层面的风险主要来自于企业内部组织结构方面的因素，如企业的文化、管理制度以及实施ERP系统的决策制定等问题。
如果组织层面处理不当，可能会导致ERP系统的实施效果出现偏差。
业务层面风险业务层面的风险主要来自于企业本身的业务体系，如流程、业务规范等问题。
如果业务层面存在问题，ERP系统实施可能会带来更多的问题，导致ERP系统实施的效果大打折扣。
基于以上三个层面的ERP系统风险，我们可以将ERP系统风险分为以下几类：技术风险：如系统设计不完善、硬件故障等，会直接影响ERP系统的功能完整性。
实施风险：如系统设置不当、实施人员缺陷等，会影响到ERP系统实施的效果。
数据风险：如数据缺失、数据错误等，会影响到ERP系统运营过程中的数据准确性与可靠性。
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
管 理
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ ０ Ｇ Ｙ
企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ的风 险分 析 与对 策 探讨
唐 云 烽
（ 上海现 代制 药股 份有 限公司 上 海 ２ ０ ０ ０ ４ ０ ）
摘 要： Ｅ Ｒ Ｐ可以 为企业 带来较 高 的收 益 ， 但在我 国的运 用仍然 处于不断探 索的阶 段 ， 与之 相伴 而生的风险 同样不容 忽视 。 本 文通过 分析 企业 实施Ｅ Ｒ Ｐ 的外 部风险 与内部 风险 ， 在此 基 础上 阐述 了其 具体 可 以采取 的防 范对 策 。 关键 词 ： 企业 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 风险分析 中 图 分类 号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ ７ ９ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ （ ｂ ） － ０ １ ６ ７ － ０ ２
当前 ， 我 国 正 处 于 经济 高 速 发 展时 期 ， 企 业 只 有 顺应 信 息 化 潮 流 ， 实 现 生 产 信 息
１ ． ２企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ内部风险 分 析 １ ． ２ ． １信 息 技 术 风 险
率 低下， 流程模糊。 这 企 业的 日常 管理 不
是 靠规则驱动 ， 而 是 因 袭 了“ 人治 ” 的 管 理
分 别 是 外 部 风 险 与 内部 风 险 ， 下 面 分 别 进 选 型 ， 通 常有 两个 类型 ， 分 别是 自主研 发
行 简述。
１ ． １企 业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 外 部风 险分析 企 业在 实施 Ｅ ＲＰ 的过 程 中 ， 所 需应 对 的 外部风险 ， 一般 来 自于 周 围 的环 境 因素 ， 举
定； 项 目具 体 功 能 模块 与流 程 不 清 晰 ， 难 以 部 门 之 间 的 信 息 传 递 可 以 借 助 干 信 息 系 契合企业 的实际情况 ， 等等。 统， 并 不 涉 及 到较 多的 人 际 沟 通 。 通 过组 织 Ｅ ＲＰ 实 施 的 信 息技 术风 险还 包 括 产 品 的 扁平 化 和 分 散 化 实 现 了管 理 的 高 效 。 而
国内企业实施ERP的风险与对策研究——以湖北某能源企业为例
１ ． Ｒ ． ４ Ｅ Ｐ实施 后 的风 险 管理 根据 Ｍｅａ集 团对 财 富 ５ ０强 企 ２ ｔ ０ Ｃ Ｍ 成 熟度 模 型 对 Ｅ Ｐ实 施 风 险 进行 了详 细 的 理 论研 究 。 Ｍ Ｒ 业 的 调 查 发现 ，， １４的企 业 都 承 认 他 们 的 Ｅ Ｐ系 统 初 期 没 有 什 么 作 Ｒ 我 们 在调 研 和 参 与 湖 北 电力 公 司 （ Ｅ Ｃ）Ｒ ＨＢ Ｐ Ｅ Ｐ实施 过 程 中 ， 有 用 ， 多 实施 Ｅ Ｐ的企 业 都表 示 非 常后 悔 。 ｔ 团的调 查 显示 ， 许 Ｒ Ｍｅａ集 新 意识 的结 合 本 课题 进 行 探 索 ，把 Ｅ Ｐ对 于 企 业 的 重 要 性 以及 实 施 Ｒ 系统 完全 建 立 之后 ， 还 需 要 ８个月 之久 企 业 才开 始看 到 收益 。 大概 Ｅ Ｐ的风 险 同 时进 行 了分 析 。 者 全 程 跟 踪 了 Ｈ Ｅ Ｃ Ｅ Ｐ实 施 过 Ｒ 作 Ｂ Ｐ Ｒ （ａ ｅ ｐ ｒ，１ ９ ） 出 了 企 业 系统 ， 到 了 Ｅ Ｐ系 统 给 企 业 Ｄ ｖ ｎ ｏｔ ９ ８提 谈 Ｒ 程 ， Ｅ Ｐ实施 的各个阶段的前后情况进行调研和记录 ， 收集 有 对 Ｒ 并 运 作 带来 积 极 及 消 极 的 影 响 。 （ ｒｕ ＆ Ｔ ｎ ，９ ８将 企 业 系统 Ｍａｋ ｓ ａ ｉ １９ ） ｓ 关资料。此外， 作者将 对参 与的各有关部门 ， 包括 Ｅ Ｐ系统供应商、 Ｒ 项 项 Ｅ Ｐ系统 实施 咨 询 公 司 、 司 内部 的项 目实施 指 导 小 组 、 术 部 门、 经历周期定为 四个 阶段。他们分别是 ： 目准许 ， 目设置及运转 ， Ｒ 公 技 调 整 ， 进 和 提 高 。 在 这 四个 阶 段 中 ， 进 和 提 高 阶段 和 我 们 提 的 实 前 前 使 用 部 门 进 行访 谈 ， 时试 用 Ｅ Ｐ系统 供 应 商 提 供 的 试 用 版 和 本 公 同 Ｒ 施后 阶段相接 近。《 ｒｕ Ｍａｋ ｓ＆ Ｔ ｎｓ １ ９ ） ａ ｉ，９ ８实际上提供 了一个很好 司 实 施 了的 版本 ， 了解 第 一 手 情 况 ， 收集 数 据 进行 横 向对 比分 析 。 的企业实施后风险分析 的出发点。 汪劲松（０ ３曾对国内 ６ ２０） ３家 Ｅ Ｐ Ｒ 本 文 从 国 内企 业 实 施 Ｅ Ｐ背 景 和 现 状 分析 ，接 着 多 方面 论 证 Ｒ 项 目失败 的企 业进行调 查 ， 发现在 Ｅ Ｐ项 目失败 的阶段 中， Ｒ 实施后 ＨＢ Ｐ Ｒ Ｅ Ｃ Ｅ Ｐ实施 风 险 ， 较 全 面 的 提 出解 决 对 策 。希 望 Ｈ Ｅ Ｃ 实 并 ＢＰ 阶段 占 ３ ．７ ， １１ ％ 与实施阶段 失败的 比例相 当。可见实施后阶段 同样 施 Ｅ Ｐ的风 险应 对 策 略 经 验 能 够 为 国 内企 业 在 实 施 Ｅ Ｐ过 程 中 提 Ｒ Ｒ 是决定 Ｅ Ｐ项 目成 功与否 的关键阶段。 Ｒ 供参考和帮助。 ２ 国 内能 源企 业对 Ｅ ＲＰ实 施风 险的 对 策 １对 Ｅ ＲＰ的 实施 及 风 险 分 析 ＨＢ Ｐ Ｅ Ｃ在充分认识了 Ｅ Ｐ实施过程 中的风险之后 ，有针对地 Ｒ １１ 项 目背 景 ＨＢ Ｐ 采 购 的 Ｓ ． ＥＣ ＡＰ 系 统 是 目前 全 球 流 行 的
论我国企业ERP项目实施的风险及对策
Ｅ （ ｎｅ ｐ ｉ ｅｏ ｒ ｅ Ｐａ ｎ ｇ 企 企 业 的 特 点 量 体 裁 衣 ， 是 这 种 方 式 会 面 ＲＰ Ｅ ｔ ｒ ｅ Ｒ ｓ ｕ ｃ ｌ ｉ ， ｒ ｓ ｎ ｎ 但 临开发团队是否专业 、 发周期能否把控、 开
系 统 是 否 具 有 良好 的 扩 展 性 、 系统 后 期 维 是 Ｅ ＲＰ能 否 顺 利 实 施 的 关 键 步 骤 。 实 施 而
选 型 所 面 临 的 第 二 大 风 险 就 是 顾 问 团 队 如 何挑 选 的 问题 。 业 Ｅ 实 施 的 成 败 ， 企 ＲＰ
项 目 中 ， 般 只有 不 超 过 ２ ％ 能 按 期 、 照 很 大 关 系在 于 顾 问 实 施 团 队 的 技 术 开 发 能 一 Ｏ 按 预 算 成 功 上 线 ， 现 系 统集 成 ； 有 ３ ％ 至 实 约 ０ ４ ％ 的 系 统 没 有 实现 系 统 集 成或 只 实现 部 ０ 分集成 ， 约有 ５ ％ 的 实 施 项 目最 终 失 败 。 ０ 而 在 实 施 成 功 的 ２ ％ 中 ， 够 明 显 提 高 企 业 ０ 能 力 、 目管 理 能 力 、 维 支 撑 能 力 。 项 目 项 运 在
对 护 如 何 确 保 等风 险 。 样 ， 同 企业 选 择 购 买 商 过 程 中 同 样 会 遇 到 很 多 困难 ， 新 系 统 中
品 化软 件 ， 也会 遇 到选 型 的 问题 ， 同样 会 存 的 数 据 跟 进 就 会 越 来 越 慢 ， 现 与 预 期 效 出
在 风 险 ， 如 系 统 功 能 不 能 满 足 企 业 管 理 比
实 施 过 程 中 ， 问 团 队 应 与 企 业 项 目经 理 延 误 、 算 超 标 等 问题 ， 顾 预 以下 从 进 度 、 本 、 成 紧 密沟 通 ， 起 推 进 项 目实 施 。 一 因此 项 目经 质量三个方面进行 分析 。 ２ ４． ． １实 施 进 度 风 险
ERP系统实施常见风险分析
TECHNOLOGY WIND1领导层认识存在偏差ERP 系统实施过程中的风险，最严重的是领导层对系统作用的认识存在偏差。
这种风险有两种突出表现：其一为在项目实施中，企业放弃主导作用。
企业是实施ERP 项目的主体，应该发挥决定性的作用。
软件供应商派驻的实施人员只能起一个参谋和指导安装实施的作用。
但是，相当一部分用户，未能在项目实施中发挥主导作用，过于依赖软件商的项目人员，造成系统和本企业实际脱钩。
其次是把ERP 项目看作普通的计算机项目，交给本企业的计算机技术人员组织实施。
这种做法不当之处是把ERP 系统这个现代管理工程项目，当成了普通的信息化项目。
普通的信息化项目自然应由信息部门为主导进行实施。
但是ERP 系统关乎整体、关乎战略，是一项系统工程，需要企业站在战略的高度来审视和把握项目实施中的问题，必要时应对相关机构设置进行适应性调整，以确保项目更好的实施。
在实施过程中要坚持这样一种信念：ERP 系统不仅仅是一套应用软件，更重要的是它会带来了整套先进的管理思想。
2需求分析不够明确通常，我们认为企业非常清楚自身存在的问题和需求，部分ERP 软件供应商也有这样的思想，一味顺从企业的要求。
其实这恰恰是错误的。
举个比较明显的例子：当我们去购买电器产品时，往往并不十分清楚该产品都有哪些功能。
因而我们需要在营业员的帮助下选择恰当的产品。
这也许要和预算有明显的出入。
ERP 系统用户也同样面临类似的问题：他们需要上ERP ，但投入多少资金，切入点在哪里，做到一个什么样的程度等都需要由咨询顾问提供有价值的建议。
通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确，是非常关键的一步。
因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。
3缺乏可操作性的实施方案要确保ERP 实施的成功，详细的实施方案是不可或缺的。
实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定。
总体上应该有四个方面的内容：前期任务、目标规划、实施过程管理以及实施后期管理。
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2004年第3期双月刊总第144期中南财经政法大学学报JOU RNAL O F ZHON GNAN UN I V ERS ITY O F ECONOM I CS AND LAW№.3.2004B i m on th lySerial№.144 ERP建设中的风险研究刘腾红(中南财经政法大学信息学院,湖北武汉430060) 摘要:ER作为IT系统的重要组成部分对企业来说刻不容缓。
但在ER P建设的过程中,存在较大的风险。
其风险管理已受到业界的高度重视。
本文具体地分析了ER P建设中存在的各种风险,对此提出了减少风险的基本设想,并指出要用变革管理和风险管理的思想来指导整个ER P的建设。
关键词:ER P;企业信息化;风险管理中图分类号:T P311 文献标识码:A 文章编号:100325230(2004)0320133205ER P(En terp rise R es ource P lann ing)作为企业信息化的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。
其目的为三高一低,即:提高企业效率与效益,提高产品与服务(管理)质量,提高企业竞争能力,降低成本。
ER P是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在20世纪90年代初首先提出的一种先进的管理思想。
ER P强调对产品研究与设计、生产计划、作业控制、原材料采购、市场营销、供应、库存、财务和人事等诸方面进行计算机集成化管理。
1991年起,中国企业开始引进ER P系统,对企业管理进行改造。
据资料统计,在所有的ER P系统实施项目中,一般只有10%～20%能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。
而在实施成功的10%～20%中,大多是三资企业。
究竟是什么原因造成ER P项目的高失败率呢?分析ER P建设过程中存在的风险及解决风险之道,不仅是值得深入研究的学术课题,更是一个值得广大咨询机构、IT行业和企业客户高度关注的现实问题。
[1] 一、ERP建设中的主要风险企业实施ER P系统时,按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险:(1)环境风险。
指企业的外部环境对企业实施ER P的风险;(2)流程风险。
指企业内部在实施ER P中的风险,如:营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险等;(3)决策信息风险。
主要指在制定方案和实施过程中决策不当的风险。
对于ER P系统的实施,其风险又收稿日期:2003211229作者简介:刘腾红(1957—),男,湖北潜江人,中南财经政法大学信息学院教授。
体现为三类:软件风险、实施风险和转变风险。
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。
由于ER P系统的纷繁复杂,ER P软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷,我们称之为软件功能风险。
面对中国市场上种类繁多的ER P软件,企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的软件选择风险。
实施风险是企业在实施ER P系统的过程中可能遇到的各种风险,主要包括:实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。
转变风险包括管理观念的转变,组织架构的调整,业绩考评体系的转变等。
[2]归纳起来,ER P建设中主要存在以下10个方面的风险:[3]1.动机风险。
所谓动机风险是企业开展ER P建设的出发点和目标所产生的风险。
正确的动机不一定能带来正确的结果,但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。
目前,有的企业实施ER P的目的并不是为了真正提高管理水平,促进企业战略目标的实现,而是为了所谓的“领导工程 面子工程”,迫于行政或舆论压力,为了炒作,以期在资本市场获利,为了向老总或者高层提供“信息简报”等。
很显然,这些实施ER P的动机本身就是对ER P的曲解,其结果的风险性是显而易见的。
因此,企业在实施ER P之前一定要摆正企业实施ER P的动机,并且在实施的过程中不断地审视是否偏离了原始的初衷。
2.管理变革风险。
ER P系统的实施不仅仅是一个IT项目,重要的是一个管理项目,在建设过程中,首先是一个管理问题,然后才是技术问题。
ER P系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。
是管理创新、知识创新的具体体现。
只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ER P系统带来的效益。
为适应ER P系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。
由此,提出BPR(Business P rocess R eengineering,业务流程重组)的思想。
进行ER P建设要从我们的管理变革开始,而管理变革必然触动企业的核心,其风险性是必然的。
3.组织风险。
ER P的建设过程是一个非常复杂的过程,其涉及范围广,知识综合性强,参与的部门多,组织工作量大。
企业的ER P建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外,甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中,是一个内、外互动的系统,组织实施ER P,需综合运用项目管理、系统工程论、管理理论、计算机技术(软件、网络和通信等)、行业经验和实施方法论等。
同时,成功的ER P项目还表现在全员的参与,从业务部门的操作员、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理,因此其项目组织的难度之大,细节之多是一般项目很难比拟的,因此,ER P建设存在着一定的组织风险。
4.服务商选择风险。
企业ER P建设的技术方案确定后,即将面临的风险就是服务提供商的选择,目前从事ER P服务的提供商(包括咨询商、软件提供商和系统集成商)很多,但由于其技术水平良莠不齐,导致的总体的实施效果也就会差别很大。
因此,企业在选择服务商时一定要慎之又慎,如果服务商选择不当,给整个ER P的建设带来的打击将是毁灭性的。
5.实施风险。
实施过程中,服务方缺乏相应的实施规范,忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作,导致ER P系统的功能、实用程度都不够理想;实施过程中的监控力度不够,使ER P实施项目不能按计划完成;实施结束,没有相应的验收,或是验收的标准出现分歧(因此在签订合同时必须确定),使企业的ER P项目成为“烂楼工程”。
[4]6.时间风险。
ER P的实施过程是一个长期的连续不断的过程,往往要连续一年以上,随着时间的推移,对企业的相关人员,尤其是领导的积极性是一个很大的考验,有些企业因为看不到暂时的成果,对ER P的实施产生了疑问,更有的领导急于求成,擅自修改实施进度规划或终止ER P项目的建设。
7.人员风险。
ER P建设归根到底是要人来完成的。
在实施的过程中,管理人员和技术人员不能很好地配合,缺乏交流的共同语言,还有项目的主要管理人员和技术人员中途流失,都会对项目建设造成一定的损失。
8.使用风险。
ER P建成后,推广使用是十分重要的。
因ER P系统中涉及众多新知识、新技术,需要我们不断学习。
如果某个系统建成后,没有多少人会用,更没有多少人喜欢用、愿意用,最终成了闲置的摆设。
ER P系统是实实在在的事情,更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成新的使用习惯。
而要做到这一点就需要我们的企业家要有非常的魄力,制定相应的制度,强制推行,因为变革是要有代价的。
9.维护风险。
维护工作是开发工作的继续。
在系统运行过程中,维护的工作量是相当大的。
其主要的维护有完善性维护、纠错性维护、适应性维护等。
维护工作跟不上,会导致系统不能正常运行。
而且维护的过程中还有副作用,即对某一部分的修改而影响到其它的部分。
10.发展风险。
ER P的建设思路是不断发展、不断变化的,它是随着管理理念和相关技术(尤其是信息技术)的发展不断更新的,是一个与时俱进的过程。
新的管理理念在不断形成,先进的技术在不断涌现,我们要跟上时代前进的步伐,就要有持续发展的眼光。
但ER P是一个大型的软件系统,更新的难度是相当大的,需要投入一定的人力和物力,考虑不周将会给企业造成直接经济损失。
二、如何减少ERP建设中的风险1.领导参与。
企业信息化,领导是关键。
企业的高层领导一定要转变传统的管理思想,对ER P不仅要有一个客观、清醒的认识,还要有敢于面对压力的胆识和勇气。
企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施,对企业ER P建设至关重要。
ER P的实施要做到组织落实、措施落实、资金落实。
2.转变观念。
ER P的难点不是技术,也不是资金,而是管理思想的转变和理念的更新。
ER P建设的过程,也是引进现代管理理念的过程,为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。
在引进和运用先进管理软件的同时,要注意从中国国情和企业的实际出发,消化和吸收其中的先进管理思想和理念,转变传统的管理理念,而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。
3.重视人才。
实现ER P,人才是根本。
人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。
抓紧培养一大批热心于企业信息化建设,既善于经营管理、又懂现代信息技术,还具有先进管理理念的复合型人才,是推进企业信息化建设的当务之急。
不仅要培养和引进人才,还要留住人才。
4.实行招标。
实行招标的好处首先是在一定程度上排除企业相关负责人因某些黑幕交易而发生损害公司利益的事件,但最主要的还是让企业在决定采用何种实施方案之前能够对现行一些比较成熟的ER P解决方案有一个大致的了解,这将有利于企业的决策层和管理层开阔知识面,为最后决策提供相应的依据。
目前国内市场上提供ER P解决方案的咨询公司非常多,他们一般都对自己所代理的产品推崇备至。
但是决策者们如果只是片面地听从某个咨询公司的建议而采用他们的解决方案和产品的话,就难免造成偏听偏信的不良后果。
因为有些咨询公司是出于所代理产品的利润较丰厚而建议你采用,而有些咨询公司因为他们自己对除了自己所代理的产品之外的其他产品了解得不够,所以就极力推荐他们比较熟悉的产品,这就难免造成所选的解决方案未必是最佳方案。
所以无论出于什么目的,决策者们在制定实施方案之前对所有产品都有一个大致的了解,将更有利于开阔思路和做出正确的选择。
招标在某种程度上可以使企业获得最佳方案,且投入最小。
5.公开调研。
公开调研往往与招标是并行的一个步骤,即要求参与竞标的咨询公司首先要对发标企业的运营状况和需求有一个大致的了解,然后再根据个体的特殊性做出ER P建设的合理性建议,并将这些建议写入到投标方案中去,以说明用什么方法、模式能够解决这些问题,为什么要采用自己标书中拟定的方案来解决问题,这套方案在可行性上、经济性上、有效程度上分别有什么优势和不足。
由于现在企业一般在聘请咨询公司来实施ER P咨询时都是先定下某家公司或某个产品,然后再由该咨询公司派人来参与实施前的调研,这种情况往往会造成几种不利的情况发生:一是咨询公司在争抢客户的时候非常积极,但在拿到了订单、签了合同之后便暴露出了种种问题,造成项目实施进程不能按期、保质完成;另外还有一种情况就是因咨询公司在投标时使用的只是一些通用型的解决方案来竞标,但是真正在实施的时候由于不同的咨询顾问所存在一些理念和经验上的差别很可能造成所实施的方案并不适合我这个企业的实际需求。