联想公司简介

（三）奶牛业务
联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务，这是联想集团最为 重要的业务，也是联想集团的现金流的主要来源。联想集团在过去20多年 的经营过程中，无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军。 但随着消费者需求的变化，PC业务内部也有了一定的调整，从早前的商用 机占主导到现在以个人消费机占主导。因此，联想集团也要应时势变迁将 主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去。
W:劣势
在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智 能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成 熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋.
O:机会
市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加， 上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策 的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。
销。
4.专业性强。戴尔专业于计算机，一方面质量有保证，另一方面避免因过度的产 品线延伸而导致资金链的断裂，影响企业的稳定性。
(二)劣势
1.本土化的欠缺。戴尔进入中国市场十几年的时间，对中国的文化以及中国消费者的消费偏好 认识不够全面，虽然聘用了本土中国管理者，但是戴尔的价值观也难免会影响中国管理者的决策 2.没有强势终端。戴尔实行的是直销模式，消除了中间商，使得产品在价格上拥有优势，但是 其他中国市场上的竞争者实行的是多级代理或经销的传统渠道模式。牢牢把住产品的销售终端，与 消费者面对面的交流。在中国由于市场的发展程度、消费者的认知度不高以及物流配送不够完善， 终端消费还是最主要的消费形式。 3.三四级市场渗透欠缺。长期以来戴尔在中国的业务集主要中在一、二级城市，销售目标锁定 为大中型企业和政府，预计这些用户占戴尔中国业务的80%，而在三、四级城市以及小型企业、家 庭用户的力度还远远不够。随着中国消费者可支配收入愈来愈多，电脑已成为家庭消费的必要的家 用电器。
（三）机会
1.消费者消费愈来愈理智，对于产品的质量、款式以及服务愈来愈重视，品牌越 来越得到消费者的认可，而戴尔作为全球知名品牌，在这方面戴尔无疑有品牌的优 势。 2.网络营销的兴起，使更多是的人选择在网上购物。戴尔利用其先天的直销模式 率先进行网络直销，网购时代的到来，为戴尔开拓新市场提供了平台。
（三）社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态但是我 国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息 化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
（四）技术因素
我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较 弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内 该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以 信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。
一般环境分析
一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方 面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性。可以说企 业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于 不败之地。下面将就以上五个方面，分别进行分析： （一）政治法律因素 （二）经济因素 （三）社会和文化因素 （四）技术因素 （五）自然环境
S:优势
1.技术优势: IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领 先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领 域，联想占有一定的领先优势。
2. 渠道优势： 联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠 道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的 渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想 总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从 而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信 息。
（五）自然环境
我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技 企业所需要的 高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足我国交通网 络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产 业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部 效应获利。
联想公司的内部环境分析
1 、企业核心竞争力 2、SWOT分析 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁
企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来 看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。 最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解 决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。 第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心， 实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
（一）政治法律因素
我 国 是 一 个 发 展 中国家 ，提倡 以技术 带动发 展，而 现在处 于信息 化时代 ，因 此 ， 我 国 提 出“将 信息化 做强做 大”的 政策， 鼓励我 国的企 业及研究部分在信息产 业 方 面 不 断 地加大 强度的 投入。 这样的 环境对 联想集 团来说 ，始终是利多与弊，更 有 利 于 发 展 。为扩பைடு நூலகம்大内需 ，我国 在 08 年和 09 年又 推出家 电下乡 、以旧 换新活 动， 国 家 将 给 中 标的家 电厂商 10% 的 财政补 贴，同 时还实 行节能 补贴政 策，三 大政策 补 助 使 联 想 的 发展之 路顺畅 不少。
联想公司发展 报告
目录
联想公司简介 外部因素分析
一般环境分析
业务组合分析
联想公司的内部环境分析
联想企业的竞争对手戴尔分析
联想公司简介
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人 民币、11名科技人员创办时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年 成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记 本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑 销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由 “Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及 IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5 年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！
13电气2班 余涛 朱健 郑姜飞 吕亮亮
2.直销模式面临质疑。近几年，戴尔在中国市场上的表现有点不尽人意，销售额下降，利润下降， 人们对于直销模式对戴尔的贡献表示了怀疑。而联想的传统渠道模式却取得了不菲的成绩。人们 开始反思，在中国，戴尔的直销模式还能走多远，直销模式还能像戴尔之初那样的有生命力？
二、总结
以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公 司的战略分析报告。从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和 公司业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。主要寻着这 样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会 和威胁，然后再制定相应的战略。
T:威胁
现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量 的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的 个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。
外部因素分析
外部分析表格
EFE外部环境因素分析(UNIVERSE)
SWOT综合分析
联想企业的竞争对手戴尔分析
（一）优势 （二） 劣势
（三）机会
（四）威胁
（一）优势：
1．公司实力强，基础较好。进过几十年的发展，戴尔公司已经遍及全球，在全球计算 机行业名列前茅，已成为了世界性的IT巨头。已经成功打开中国市场，无论是销售额，还是净 利润年年攀升。经过多年的发展，在中国的销售网络已经建立，采取独特的直销模式，消除 中间商，让成本更低，直接让利给消费者。 2．品牌实力较强，品牌影响力较大。虽然戴尔进军中国较晚，但是品牌知名度却很高， 戴尔已成为中国计算机市场的最有说服力的品牌之一，其高质量的产品和良好的服务，深受 中国消费者的青睐。 3．进行直销，有完善的物流体系。戴尔之所以成为世界计算机巨头，与其发明创造的 直销模式密不可分，直销模式的巨大支撑力必须有一套完善的物流体系，这样才能保证产品 按时送到消费者的手中。在中国戴尔依旧采取直销模式，并结合网络进行网络直
（二）经济因素
0 8 年 经 济 危 机的 影响慢 慢褪去 ，尽管 现在国 际上经 济依然 有些动 荡，但 总体上 我 国 还 是 尽 力地保 持着稳 步发展 的状态 。因此 ，对联 想来说 虽然多少都有一定的冲 击 ， 但 我 国 的保护 措施相 对比较 大，中 国企业 还可以 继续稳 定的往下发展。在国际 竞 争 中 ， 我 国的信 息化产 业技术 与国外 相比差 距较大 ，对于 国内信息行业的企业来 说 竞 争 力 加 大了， 威胁也 在加大 。联想 在欧美 市场也 要面临 该问题 。
（二）问号业务
联想集团的问号业务主要是IT服务业务，软件外包，网络产品。这3个业务都是联想集团 新开发不久的业务，虽然从长远来看，在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的 成长道路，但就现在联想集团的资源来看，要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的，其 次结合联想集团之前的业务开发来看，联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累。因 此，这三项业务的未来增长还是个未知数。
（四）威胁
1.竞争激烈，蚕食戴尔市场份额。据国外媒体报道，戴尔发布了2009财年第二财季财报。财报 显示，戴尔第二财季净利润为4.72亿美元，同比下滑23%戴尔第二财季营收为127.64亿美元，比 去年同期的164.34亿美元下降22%。戴尔公司第三财季实现净利润3.37亿美元，同比下滑54%。 戴尔发布的第四季财报显示，收入为13亿美元，下降了16%。 国外品牌有惠普等强势品牌，本 土企业有后起之秀的联想、方正等品牌，中国台湾有宏基，在中国联想已成为戴尔的主要竞争对 手，联想的崛起抢占了戴尔的市场份额，戴尔在中国要扭转销售额、利润以及市场占有率下降的 局面。