雅芳供应链管理分析

• 解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大 事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。这需要1 次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足 企业计划增长的要求。即使这样，还需要 18个月的时间， 才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。说服组 织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目， 是很艰难的。实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。 雅芳负责供应链的改革的主管迈克尔?沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难 的。” • 不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺 要投入巨大的资源。沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最 好的员工，让他们在这 18个月的时间里全职投入这项工 程。”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本 很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。 沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这 项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不 到我们现在拥有的利益。”
• 只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时， 真正的收益才显得比较清晰。雅芳只需要买一种空白的包 装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、 六种不同语言的包装瓶。工厂可以持续地生产，而不需要 频繁地更换包装瓶。客户服务水平也会得到改善，因为分 支机构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市 场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶 上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运 走。 • 与此紧密联系的就是存货中心系统。雅芳的两个工厂生产 出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴 标签、装货，再分销到不同的区域。在原来的系统下，雅 芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家 的仓库去。现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到 销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场
雅芳供应链管理分析
09815113 蒋雯雯
• 如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链 受到 阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对 这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风 险很高的尝试，不能确保有收益。 • 雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿 美元。除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳 还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚 饰品。它通过 390 万独立的销售代表向 145个国家的消 费者销售。雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的 欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32个国家，有 100 多万名销售代表。但是，在 20 世纪 90 年代，这个 区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链的组织面临崩溃。
• 在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组 织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组 织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报， 而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式 进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一 般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现 在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的 库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方， 以便更好地把它分配到最需要地方。在新的组织里，一般管理者主要 是负责销售的。 • 雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的 指标。许多旧的指标是回顾性的。比如，存货天数是在月底使用的一 个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。雅芳开发 了一些更侧重于操作的指标。比如，公司分解出了决定存货水平的关 键驱动因素。其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施 缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交 付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业 绩衡量指标。
• 教育和培训是雅芳的改革的另一项重要内容。公司很快意 识到员工的技能必须提高。它分析了在新供应链中的重要 工作以及做好这些工作所需的能力。为了弥补员工目前的 技能水平与需要达到的技能水平之间的差距，雅芳公司和 英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的 培训课程。这所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之 一。雅芳安排了 75 名主要供应链工作人员参加这个培训 项目，并且制作了一个简要的版本，提供给那些没有参与 重新设计过程的高级执行官。为了介绍新思想，这个培训 项目邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供应链经 理来现身说法。雅芳计划让员工每年轮流参加这个培训项 目，以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么 样的。
• 这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都 会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依 靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。 但是，随着业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产 品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三 个新市场的速度增长以来，难度就更大了。 • 紧急补充订单还会破坏生产效率。由于 40% 到 50% 的 品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生 产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高─因为工 厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带 来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售 量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平 高达 150 天。
• 雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。 公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状， 但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品 的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。 供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。 产品成本也会降低。 • 雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。 雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买， 以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于 总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻 璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船 运要 8 到 12个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的 时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜 之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的 工厂比较近的供应商那里购买的。尽管雅芳公司支付的单 价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的 供应商建立关系，所以总成本反而降低了。
• 与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。比如，在使包装瓶标 准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。 在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本 效率更高的方式生产。比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供 应商的先期准备成本。而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们 发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅 芳的产品信息。 • 雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作 设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和 供应链的代表。一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品 的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在 市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降 到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和 每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增 加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车 的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。 相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。
• 下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。 雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。这 个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。同时，雅芳还 提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。雅芳还在 波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。之 所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。 • 一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不 太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到 ─ 的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供 应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应 该把哪种语言的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠 这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。从财务角度考虑， 这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和 劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。“所有的会计师都对 我们说这是一种错误的做法，”沃森说。
• 雅芳改革的领导者相信，沟通也许是惟一最重要的成功因 素─而且也是价值被最严重低估的一个因素。组织中的每 个人都必须理解这场变革，理解他在新世界里的作用。但 是，尽管这个计划安排得很好，但改变一种文化和长期的 行为不是一朝一夕能够完成的。“我们总在书中读到变革 管理有多么艰难，但实际上比书中写的还难，”沃森说。 • 那么，雅芳的供应链信息技术怎么样呢？雅芳决定它的供 应链改革应该是流程驱动的，而不是系统驱动的。它没有 彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺。领导团 队觉得同时改革系统和流程很难操作。除了建设一个中央 数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外，系统 升级被暂时停止─尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致 系统出现了混乱。
• 雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链 的管理。回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个 国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和 仓库来供应Leabharlann Baidu地的市场。这些分支机构都是独立运作的， 有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、 营销和分销体系。 • 这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地 的需求承担绝对的责任。但是，到了 20 世纪 90 年代初 期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推 出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争 取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番， 从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。雅 芳意识到，把现在以国家为基础的供应链的模式复制到每 个新市场成本很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃?托 特解释说：“10 年前我们一个国家的一个国家经营，采 用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能 这样参与竞争了。”
• 雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关 键问题。雅芳欧洲区供应链负责人约翰?基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来 预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳 就将无法达到它的增长目标。”首先，雅芳需要建立一个 公共数据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、 产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。 这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管 理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。 雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区 域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设 置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上， 决定服务水平、存货和成本。
• 语言是另一个问题。雅芳过去从供应商那 里购买已经印好字的包装盒。进入新的市 场就需要使用新的语言，因此需要打印的 种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测 生产的方法，并且供应商的交货时间较长， 所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销 售量之前，它不得不订购大量预先打印好 的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满 足，都是因为现有的包装盒上印的是别的 语言。
• 首要的问题是公司的销售周期与供应链不匹配。在大部分 欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─ 推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短 销售 的周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和 促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从 而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。 • 短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点 雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品， 然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家 的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会 再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到 生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时 间。